توازن بین استقلال داخلی و پاسخگویی کارمندان

نویسنده: Michael Mankins
و Eric Garton

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد　

اسپاتیفای (Spotify) معروف‌ترین سرویس موسیقی آنلاین در جهان است که به‌عنوان یک سرویس پخش آهنگ، برای اولین‌بار در سوئد بنیان‌گذاری شد. اسپاتیفای هم‌اکنون در پلت‌فرم‌های مختلف از جمله ویندوز، اندروید و iOS قابل دسترس است. اسپاتیفای انقلابی در حوزه موسیقی ایجاد کرده و یکی از سردمداران بازار نوظهور پخش آنلاین موسیقی بوده است. این شرکت با ایجاد پلت‌فرم‌های متنوع، روی سیستم‌های دسکتاپ اعم از ویندوز و مک و ساخت اپلیکیشن‌های مختص هر سیستم‌عامل همراه، فضایی را ایجاد کرده که هر شنونده در هر جایی که باشد به تمام آرشیو خود دسترسی دارد. امروزه تعداد کاربران سرویس اسپاتیفای در دنیا به حدود یک میلیارد کاربر می‌رسد.

اما این شرکت چگونه توانسته است به چنین موفقیت بزرگی برسد؟ چه نکاتی این شرکت را از سایر رقبای آن مانند اپل موزیک متمایز کرده است؟به نظر می‌رسد تفاوت اصلی این شرکت با سایر رقبا شیوه برخورد با کارکنان آن است. اسپاتیفای توانسته در تمام سطوح سازمان یک توازن ایجاد کند. در این مقاله برآنیم تا تجربه شرکت اسپاتیفای را در سه چالشی که در زیر بیان می‌شود، شرح دهیم: ممکن است استقلال داخلی مهم‌ترین عامل برای ایجاد تعهد در یک شرکت باشد. چگونه فردی می‌تواند احساس تعهد کند، اگر احساس کند که برخی سرپرستان همیشه نگران تهدیدات و خطرات او هستند؟ استقلال داخلی یا خودمختاری یک شمشیر دولبه است. از یکسو، خلاقیت و مشارکت را تحریک می‌کند. از سوی دیگر، خودمختاری کنترل‌نشده می‌تواند منجر به ابهام و ناکارآمدی و حتی هرج‌و‌مرج سازمانی شود. برای یافتن توازن درست، باید با سه چالش زیر درگیر شوید:

۱)توازن خودمختاری و پاسخگویی

وزنه تعادل برای استقلال داخلی، پاسخگویی اکید در نتایج و در فعالیت‌ها و رفتارهایی است که این نتایج را ایجاد می‌کنند. یک شرکت باید استراتژی و هدفی فراهم کند که به فعالیت‌های کارمندان شکل دهد.شرکت باید با اهداف قابل‌اندازه‌گیری، سنجش پایدار پیشرفت به سوی این اهداف، سیستم‌های بازخورد برای بازبینی فعالیت‌ها در این مسیر و پیامدهای مناسب برای موفقیت یا شکست در رسیدن به این اهداف، این استراتژی را به هدف تبدیل کند. در بهترین حالت، شرکت‌ها درمی‌یابند که همه چیز به آسانی قابل‌سنجش نیست و این روحیه حاکم و مدیریت خرد(micromanagement) ناکارآ و دلسردکننده است. بنابراین آنها شرایط مرزی شفاف و انتظارات واضح ایجاد می‌کنند. کارمندان و تیم‌ها می‌دانند که از آنها توقع پاسخگویی وجود خواهد داشت. آنها اهداف را می‌دانند و آزادی زیادی در تعیین چگونگی رسیدن به آنها دارند. وضوح هدف و آنچه ما آن را استراتژی‌هایی با دقت بالا می‌نامیم، حوزه‌ای ایجاد می‌کند که وقتی تیم‌ها و افراد به صورت خودمختار عمل می‌کنند، می‌تواند انتخاب‌های تیم‌ها و افراد را هدایت کند.

۲) توازن آزادی در نوآوری در برابر کارهای روزمره پیش‌رو

هنر اصلی این است که چگونه هر دو پیامد (پایداری و نوآوری) را به نسبت درست و در بخش‌های مقتضی سازمان‌تان ایجاد کنید. در بسیاری موارد، آزادی برای نوآوری یک نیاز ضروری است.به توسعه محصول جدید یا بخش‌های زنجیره ارزش و مدل کسب‌و‌کار شرکت که به‌دلیل دگرگونی‌های دیجیتال متحمل بازسازی‌های قابل‌توجه هستند، فکر کنید. در این فعالیت‌ها، سرعت نوآوری مهم و ضروری است و باور اصلی باید استقلال داخلی، تیم‌های کوچک و چابکی سازمانی باشد. به هر حال، حوزه‌های دیگر ممکن است از نگرش‌های استانداردشده منفعت کسب کنند. حوزه‌هایی که پیامدهای پایدار در آن ضروری هستند و سرعت اجرا از گسترش روش‌های معمول، بهترین فعالیت‌ها و کارهای روتین اجباری ناشی می‌شود. در اینجا تمرکز باید بر تکرارپذیری و کارآیی باشد. هر کدام از اینها نیاز به سرعت در حوزه‌های مختلف و نوآوری دربرابر اجرا دارد و این نتایج را از راه‌های متفاوت به‌دست می‌آورد. چالش ایجاد توازن درست، این است که بدانیم کدام متد باید مسلط شود و چگونه روش‌های مناسب کار کردن برای هر حوزه را طراحی کنیم. نگرش اشتباه منجر به به‌هم‌ریختگی در اهداف و ناکارآیی خواهد شد.

۳)توازن هم‌ترازی با کنترل

این وظیفه به شدت به دو مورد دیگر مرتبط است. در سازمان‌های سنتی سلسله‌مراتبی، مدیران کار زیردستان را به‌طور مستقیم به آنها ابلاغ می‌کنند و در نتیجه از هم‌ترازی با اهداف بزرگ‌تر سازمان اطمینان حاصل می‌کنند. حوزه نظارت به یک تعداد قابل‌قبول محدود می‌شود (به‌طور نمونه 8 نفر یا کمتر). و به این وسیله این مدیران می‌توانند به‌طور موثر بر تلاش‌های زیردستان خود نظارت داشته باشند. این مدل سازمانی می‌تواند در محیط کسب‌و‌کار نسبتا با ثبات به خوبی عمل کند؛ جایی که سرعت تغییر نسبتا کم است و سیکل برنامه‌ریزی سالانه برای مدیریت تغییرات استراتژیک و اصلاح مسیر کافی است. در محیط‌های کسب‌و‌کار پویا، که سیکل‌های نوآوری به‌جای ماه‌ها و سال‌ها طی روزها یا هفته‌ها رخ می‌دهد و کار اصولا ماهیتی میان‌کارکردی دارد و از سوی تیم‌های کوچک و چابک تقبل می‌شود، این نوع مدل سازمانی در پاسخ‌دهی و نوآوری می‌تواند بسیار کند عمل کند. شرکت‌هایی که نگرش قدرت دادن به تیم‌های خودمختار را اتخاذ می‌کنند، باید راه‌هایی بیابند که بدون اتکا بر مدیران کنترل‌گر، هماهنگی و اتصال بین این تیم‌ها رخ می‌دهد. در واقع نکته اصلی، ترکیب هنر مدیریتی به علاوه دانش آن، در دستیابی به هم‌ترازی بدون کنترل زیاد است.شرکت سوئدی اسپاتیفای (Spotify)، مثالی بسیار خوب در برخورد با این سه چالش است. اسپاتیفای یک شرکت موسیقی، ویدئو و پادکست 10 ساله با 30 میلیون مشترک و حدود سه میلیارد درآمد است. بیش از 2 هزار کارمند این شرکت در قالب تیم‌های چابک به نام گروه (squad) سازماندهی شده‌اند؛ گروه‌هایی که خودسازمان‌ده و میان‌کارکردی هستند.اسپاتیفای بدون قربانی کردن پاسخگویی، به شدت در دستیابی به طرزفکر و اصول چابک موفق عمل کرده است. این شرکت در عین حفظ مزایای تکرارپذیری، نوآوری را تقویت و بدون کنترل زیاد هم‌ترازی ایجاد می‌کند. درس‌های این شرکت نه فقط برای ارائه‌دهندگان خدمات دیجیتالی، بلکه برای بسیاری از شرکت‌ها کاربرد دارد. در این مقاله برآنیم تا این درس‌ها را با هم مرور کنیم.

واحد اصلی سازمانی اسپاتیفای یک گروه مستقل است که تعداد آن بیش از هشت نفر نیست. هر گروه مسوول یک جنبه مجزا از محصول است. گروه‌ها دارای قدرت تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه چیزی بسازند، چگونه آن را بسازند و با چه کسانی کار کنند تا محصول را تعامل‌پذیر کنند، هستند. آنها در یک قالب به نام قبیله (tribe) سازماندهی ‌شده‌اند. قبیله‌ها شامل چندین گروه می‌شوند که از طریق یک شعبه (chapter) به یکدیگر متصل هستند؛ شعبه یک گروه‌بندی افقی است که به حمایت از شایستگی‌های خاص مانند تضمین کیفیت (quality assistance)، آماده‌سازی چابک و توسعه وب کمک می‌کند. نقش اولیه شعبه تسهیل یادگیری و توسعه شایستگی در سراسر گروه‌ها است. رهبری در خلال این گروه‌ها به صورت خودمختار است؛ گرچه رهبر شعبه یک مدیر رسمی است که بر آماده‌سازی و مشاوره تمرکز دارد. اسپاتیفای به مدل بازیکن-مربی(player-coach) باور دارد: رهبران شعبه اعضای گروه نیز هستند. اعضای گروه می‌توانند گروه‌ها را تعویض کنند و همان رهبر رسمی را در خلال شعبه خود حفظ کنند. اسپاتیفای یک المان سازمانی سوم را نیز معرفی می‌کند که به عنوان انجمن (guild) شناخته شده است. انجمن‌ها جوامع هم‌سود کوچکی هستند که هدف اولیه آنها اشتراک دانش در شعب و گروه‌ها می‌شود. این ترکیب سالانه گروه‌ها، قبیله‌ها، شعب و انجمن‌ها، زیربنای سازمان است که مدل عملیاتی اسپاتیفای را تشکیل می‌دهد. بررسی دقیق نشان می‌دهد که این مدل تا چه حد با سایر مدل‌ها متفاوت است و چرا به نظر می‌رسد بسیار خوب عمل می‌کند.

رسیدن به استقلال داخلی با توجه به پاسخگویی

هر گروه در سراسر چرخه زندگی محصول مالک ویژگی‌های خود است و گروه‌ها دید کاملی نسبت به موفقیت‌ها و شکست‌های خود دارند. یک رهبر انتصابی مجزا از یک گروه وجود ندارد؛ هر نقش رهبری فوری و غیررسمی است. نتایج هم از طریق بازبینی‌های داخلی و هم از طریق بازخورد مشتری مشهود هستند و از گروه‌ها انتظار می‌رود تا کاملا موفقیت‌ها و شکست‌ها را درک کنند. گرو‌ه‌ها تحلیل‌های کالبدشکافانه‌ای از شکست‌ها انجام می‌دهند تا از فرآیند یادگیری مطمئن شوند. هر چند هفته، گروه‌ها فعالیت خود را بازنگری می‌کنند تا آنچه به خوبی انجام می‌شود و آنچه نیاز به بهبود دارد را ارزیابی کنند.برای اطمینان از اینکه فرآیند بازخورد برای افراد و همچنین گروه‌ها موثر است، اسپاتیفای سیستم مدیریت عملکرد خود را برای جداسازی بحث حقوق و دستمزد و ارزیابی‌های عملکرد از آماده‌سازی و بازخورد، دوباره طراحی کرد. در این شرکت همکاران از یک ابزار داخلی برای دعوت افراد (شامل مدیران، همتایان و زیردستان) به ارائه بازخورد روی نتایج و بهتر شدن آن استفاده می‌کنند. اجوناس آمن که یک کارمند اسپاتیفای است به ما می‌گوید: «این نتیجه فرآیندی است که هر کسی به آن نیاز دارد؛ فرآیندی در مورد توسعه و رشد شخصی.»

تشویق به نوآوری بدون از دست دادن مزایای تکرارپذیری

چون گروه‌ها مراکز اصلی نوآوری هستند، اسپاتیفای شعب خود را به‌عنوان ماتریسی برای ارتباط شایستگی‌ها در سراسر گروه‌ها معرفی می‌کند. در مورد اسپاتیفای، شعبه‌ها اختیار و قدرت رسمی کمتری دارند و حول شایستگی‌های مجزا در مقایسه با عملکردهای گسترده، سازماندهی شده‌اند. در مدل سنتی، فعالیت‌های مرکزی، استانداردها را تعریف و اجرا کرده و فرآیندها را از روش بالا به پایین (top down) عادی‌سازی می‌کنند. اما در اسپاتیفای بهترین روش‌های عملکرد طی زمان کشف و با پذیرش از پایین به بالا (bottom up) تعیین شده‌اند. یک فعالیت یا ابزار تنها زمانی به یک استاندارد تبدیل می‌شود که گروه‌های کافی برای تبدیل آن به یک استاندارد غیررسمی آن را بپذیرند. (de facto standard استانداردی است که رسمی نیست، اما از طریق استفاده گسترده به وجود آمده است.)فرهنگ نقش بزرگی در حفظ موتور نوآوری در بالاترین سطح عملکرد ایفا می‌کند. فرهنگ اسپاتیفای فرهنگی با تاکید بر نگرش‌های آزمون و یادگیری و تجربیات جامع است. اگر کارکنان بهترین راه برای انجام کاری را ندانند، احتمالا نگرش‌های دیگر را امتحان می‌کنند و چندین آزمون‌ متفاوت را برای تعیین اینکه کدام یک مرجح است انجام خواهند داد. اسپاتیفای برای جایگزین کردن داده‌ها، آزمایش و گفت‌وگوی آزاد در مورد علل ریشه‌ای سخت کار می‌کند. اسپاتیفای هزینه شکست را از طریق یک ساختار مجزا پایین‌تر می‌آورد؛ به طوری که یک شکست «شعاع انفجاری محدودی» دارد و تنها بر بخشی از تجربه مشتری تاثیر می‌گذارد.

ایجاد هم‌ترازی بدون «نظارت بیش از حد»

ویژگی مرکزی سازمانی که مدل اسپاتیفای را شکل می‌دهد، مفهوم «گروه‌های آزادتر و به شدت هماهنگ» است. باور کلیدی در اینجا این است که «توازن، استقلال داخلی را ممکن می‌سازد (هرچه توازن بزرگ‌تر باشد، استقلال داخلی بیشتری را می‌توانید ایجاد کنید)».این دلیلی است که چرا این شرکت زمان بسیار زیادی برای تنظیم اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت پیش از شروع به‌کار صرف می‌کند. مدل رهبری در اسپاتیفای این توازن را مستحکم می‌کند. شغل یک رهبر سازمانی شناخت مشکل و یافتن راه‌حل برای آن است؛ به طوری که گروه‌ها می‌توانند برای یافتن بهترین راه‌حل همکاری کنند. هماهنگی از طریق درک عمیقی از اولویت‌های شرکت، استراتژی‌های محصول و ماموریت کلی ایجاد می‌شود. در اینجا نیز فرهنگ به‌عنوان یک حامی عمل می‌کند. شعار اسپاتیفای این است: «مستقل باشید؛ اما پایین‌تر از بهینه سازمان عمل نکنید. یک شهروند خوب در اکوسیستم اسپاتیفای باشید.» یک قیاس مشابه در این شرکت یک گروه جاز است: هر گروه ساز خود را می‌زند؛ اما هر کدام به دیگری گوش می‌دهند و در عین حال بر قطعه موسیقی کلی تمرکز می‌کنند تا یک اجرای فوق‌‌العاده را به نمایش بگذارند. البته همه انتخاب‌های اسپاتیفای برای هر شرکتی مناسب نخواهد بود؛ اما نکته اصلی این است که یک شرکت باید انتخاب‌های روشن در مدل عملیاتی خود، روش‌های کار کردن و فرهنگی داشته باشد که سه تنش اصلی را بین استقلال فردی و اهداف سازمانی بشناسد. به‌طور سیستماتیک، تطبیق همه المان‌های مدل عملیاتی و محیط کاری شما برای ایجاد استقلال داخلی بدون از دست دادن پاسخگویی، ایجاد نوآوری بدون در نظر گرفتن مزایای مقیاس‌پذیری و قابلیت تکرار و ایجاد هم‌ترازی بدون نظارت اضافی، همه و همه در قلب یک محیط کاری متعهد و الهام‌بخش
نهفته است.

منبع: HBR