از خرید لیسانس فناوری تا نوآوری

سید کامران باقری* سال ۲۰۰۶ وقتی در کنفرانس بین‌المللی مدیریت فناوری در استانبول شرکت کرده بودم از اینکه می‌دیدم جمع زیادی از مدیران شرکت آرچلیک (Arçelik) ترکیه در این کنفرانس شرکت کرده و با اعتماد به نفس زیاد از سهم بازار بزرگ و روبه‌رشد خود در بازار اروپا می‌گفتند، شگفت‌زده شدم. از اینکه شنیدم که این شرکت یک واحد مالکیت فکری بزرگ و فعال دارد و آمار ثبت اختراع آنها هر سال رو به افزایش است جا خوردم. در این سال‌ها کنجکاو بودم که بدانم آن حرکت رو به جلو در کشور همسایه ریشه در چه عواملی داشته و آیا ادامه پیدا کرده است یا خیر؟ اگر بله، صنعت لوازم خانگی در ترکیه چگونه توانسته چنین پیشرفت کند؟ آیا می‌شود از مسیر حرکت آنها درسی آموخت؟ از قضا چند روز پیش مقاله‌ای بسیار خواندنی باعنوان «از خرید لیسانس فناوری تا نوآوری» به دستم رسید. جذابیت این مقاله به خاطر شهرت نویسندگان آن یا آوازه علمی ژورنال مربوطه نبود. این مقاله، از جزئیات داستان موفقیت شرکت آرچلیک ترکیه پرده برداشته بود. وقتی خواندن مقاله به پایان رسید، دریافتم که جواب پرسش‌های بالا مثبت است. یعنی آن روند رو به جلو نه تنها حفظ شده بلکه شتاب هم گرفته و اکنون آن شرکت در شمار پیشتازان جهانی صنعت لوازم خانگی است. مهم‌تر آنکه این پیشتازی بر پایه توان نوآوری بومی شکل گرفته نه تولید تحت لیسانس یا مونتاژ قطعات طراحی شده در دیگر شرکت‌ها. شاید پرسش اصلی این باشد که شرایط امروز صنعت ایران تا چه اندازه با نقطه عزیمت آن شرکت مشابهت دارد و چه درس‌هایی می‌توان از این تجربه گرفت؟ اما ابتدا اجازه دهید با هم نگاهی به برخی از اطلاعات مقاله در مورد روند حرکت این شرکت بیندازیم: در جدول زیر آمار فروش این شرکت در فاصله سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۲ از همان مقاله آمده است. همان‌گونه که دیده می‌شود، فروش این شرکت از حدود ۵/۱ میلیارد یورو در سال ۲۰۰۰ به حدود ۵/۴میلیارد یورو در سال ۲۰۱۲ رسیده است. اگر چه رشد ۱۸۶ درصدی به نوبه خود عملکردی قابل توجه است، اما جالب‌تر آن است که سهم صادرات از کل فروش شرکت از حدود ۱۶ درصد در سال ۲۰۰۰ به حدود ۶۰ درصد در سال ۲۰۱۲ رسیده است. به بیان دیگر، این شرکت در سال ۲۰۱۲ حدود ۷/۲ میلیارد دلار درآمد از محل صادرات لوازم خانگی تولید خود به خارج از ترکیه داشته است. در نموداری دیگر از مقاله، آمار ثبت اختراعات آرچلیک در مقایسه با رقبای اروپایی‌اش آمده است. همان‌گونه که در این نمودار دیده می‌شود، تعداد اختراعات ثبت شده این شرکت پس از سال ۲۰۰۴ یک رشد پیوسته و شدید داشته و در سال ۲۰۰۷ از تمام رقبای قدرتمند اروپایی‌اش پیشی گرفته است. نکات تحلیلی در مورد این مقاله و داستان سرآمدی شرکت آرچلیک بسیار است؛ اما در ادامه تلاش می‌کنم به برخی از مهم‌ترین آنها اشاره کنم: • پیوند صادرات با نوآوری. نخست اینکه آمار ارائه شده دو جنبه کاملا در هم تنیده عملکرد این شرکت را نشان می‌دهند. به بیان دیگر، آرچلیک بدون ایجاد ظرفیت نوآوری بومی و اتکا بر آن نمی‌توانست در بازار و به‌ویژه در بازار صادراتی توفیقی به دست آورد. معمولا در قراردادهای لیسانس، شرکت مالک فناوری با گذاشتن محدودیت‌های جغرافیایی، گیرنده لیسانس را از رقابت مستقیم با خود در بازارهای دیگر منع می‌کند. حتی اگر منع قراردادی هم در میان نباشد، معمولا گیرنده لیسانس نمی‌تواند در رقابت با مالک فناوری موفق باشد؛ زیرا معمولا پیشتازان فناوری آخرین نسل فناوری‌های خود را انحصاری نگاه می‌دارند و آنچه در قالب قرارداد لیسانس منتقل می‌کنند، عملا از نظر عملکردی ضعیف‌تر از فناوری مورد استفاده خودشان است. بنابراین، رشد شدید بازار صادراتی و رشد شدید نوآوری‌های درونی آرچلیک، دو روی یک سکه‌‌اند که می‌توان آن را «حرکت از دنباله‌روی به نوآوری» یا «حرکت از خرید لیسانس فناوری تا نوآوری» نامید. • چالشی به نام فرهنگ شکل گرفته در فضای غیررقابتی. نویسنده مقاله از فرهنگ غالب پیش از پیوستن ترکیه به توافقنامه‌های تجارت آزاد با اروپا نوشته است. وی گفته که تقریبا همه مدیران شرکت، فناوری را یکی از عوامل تولید می‌دیدند که «باید پولش را داد و خرید» و خود را معطل آن نکرد. به عبارتی ذهنیت عمومی مدیران این بوده که سرمایه‌گذاری در پژوهش و نوآوری، اتلاف پول و وقت است؛ چراکه تاثیری بر رقابت در بازار نمی‌گذارد. البته در ادامه آمده که این ذهنیت اساسا زاییده بازار غیر رقابتی و عطش بازارهای بسته برای تولید بیشتر است. البته آرچلیک دست آخر بر آن می‌شود که «خلاف جریان آب شنا کرده» و واحد تحقیق‌وتوسعه تاسیس کند. مدیران تیزبین آن شرکت برای اینکه آن واحد را از فشار مدیران و ذهنیت منفی آنها به پژوهش بکاهند، جایگاه آن را مستقیم زیر نظر مدیرعامل تعریف کردند. • ظرفیت جذب. همین شکل‌گیری واحد تحقیق‌وتوسعه و به‌کارگیری افراد توانمند با سابقه کار بین‌المللی در این واحد باعث افزایش تدریجی ظرفیت جذب فناوری در شرکت شد. بنابراین آن شرکت به پشتوانه همین ظرفیت توانست فرآیند یادگیری خود از فروشندگان لیسانس، همکاران، تامین‌کنندگان، دانشگاه‌ها و ... را تقویت کند. همین واحد به تدریج به عنوان مغز متفکر و هسته شکل‌گیری شبکه‌های نوآوری حول محصولات و فناوری‌های شرکت عمل کرد. پرسنل تحقیق‌وتوسعه هم که در ابتدا تنها سه نفر بودند در سال ۲۰۱۲ به حدود ۸۰۰ نفر رسیده که در ۸ مرکز پژوهشی مشغولند. • شروع از پروژه‌های کوچک اما مرتبط با مشکلات تولید. واحد تحقیق‌وتوسعه باید باورهای بیشتر مدیران شرکت را در بی‌فایده بودن سرمایه‌گذاری پژوهشی به هم می‌ریخت. نویسنده مقاله به دو مشکل عملیاتی پیش روی شرکت اشاره می‌کند که با کمک و هدایت واحد تحقیق‌وتوسعه بر طرف شدند و این واحد توانست از این راه هم اهمیت نقش خود را به مدیران بقبولاند و هم به تدریج امکان‌پذیری نوآوری و خلق محصولاتی کاملا جدید را در ذهن همه کارکنان و مدیران شرکت جا بیندازد. • نوآوری باز. شرکت آرچلیک و مدیران پژوهشی آن از ابتدا الگوی نوآوری باز را دنبال کردند و تلاش نکردند که تمام کار را خودشان در درون شرکت انجام دهند. بی‌شک یکی از دلایل اصلی موفقیت پژوهش و نوآوری در این شرکت هم همین بوده است زیرا در غیر این صورت با اتکا به دانش، تجربه و منابع محدود خود یا نمی‌توانستند پروژه‌ها را به پایان برسانند یا این کار را در زمانی طولانی انجام می‌دادند که کار از کار گذشته بود. بنابراین واحد تحقیق‌وتوسعه علاوه بر پژوهش در حکم دیده‌بان و رابط با منابع دانشی بیرونی عمل کرد. این واحد از تمام ظرفیت‌های ممکن همکاری در سطح بین‌المللی به خوبی استفاده کرد و به‌عنوان مثال حتی برای تامین مالی برخی پروژه‌های خود از منابع بانک جهانی استفاده کرد. اما دانشگاه‌های برتر ترکیه در شبکه همکاران آرچلیک نقش ممتازی دارند و در جای‌جای مقاله می‌توان نقش مثبت و تاثیرگذار آنها را مشاهده کرد. همین امر باعث شده که پژوهش دانشگاهی هم در خدمت نیازهای حال و آینده این شرکت قرار گیرد. به گونه‌ای که تاکنون ۲۰۰ پایان‌نامه کارشناسی ارشد و دکترا در ارتباط با محصولات و فناوری‌های این شرکت انجام شده است. • نقش مهم اندازه شرکت. شرکت آرچلیک زیرمجموعه‌ای از یک گروه صنعتی بزرگ و خصوصی در ترکیه است. همین امر باعث شده که این شرکت بتواند از یک سو، ریسک پرداختن جدی به پژوهش و نوآوری را تحمل کند و از سوی دیگر، از توان چانه زنی بالایی در تعامل پژوهشی و فناورانه با دیگر شرکت‌ها و حتی دانشگاه‌ها برخوردار شود. برای مثال دانشگاه‌ها با توجه به حضور بلندمدت این گروه صنعتی در اقتصاد ترکیه به نوعی اعتماد بیشتری به این شرکت دارند و حاضر می‌شوند اهداف بلند مدت پژوهشی با این شرکت را دنبال کنند و از برخی منافع کوتاه مدت خود چشم‌پوشی کنند. همین موضوع در مورد صاحبان فناوری خارجی هم تا اندازه‌ای مصداق دارد. برای نمونه شرکت‌های بزرگ برای حفظ ارتباط خود با این گروه صنعتی، ممکن است حاضر شوند دانش خود را در مواردی با شرکت آرچلیک در میان بگذارند. در حالی که بسیاری از شرکت‌های کوچک از این گونه امتیازها بی‌بهره‌اند. • سرمایه‌گذاری مشترک هم کافی نیست. نویسنده مقاله به تجربه سرمایه‌گذاری مشترک همین گروه صنعتی با شرکت‌های آمریکایی و ایتالیایی در زمینه خودروسازی اشاره می‌کند و آن را با تجربه نوآوری درون‌زای آرچلیک مقایسه می‌کند. جالب است که در سرمایه‌گذاری مشترک، شرکت‌های خارجی بر بخش‌های دانشی تولید خودرو چنگ انداخته و از ورود جدی ترک‌ها به این حوزه خودداری کرده‌اند. بنابراین طرف ترک امکان نوآوری را تنها در زمینه‌های غیرکلیدی یافته و پس از سال‌ها همکاری، تمام تصمیم‌گیری‌های کلیدی در مورد محصولات جدید همچنان در دفتر مرکزی شرکا (جنرال موتورز و فیات) گرفته می‌شود. بنابراین حتی صنعت قطعه‌سازی ترکیه که بسیار توسعه یافته نیز بسیار وابسته به شرکای آمریکایی و ایتالیایی است و تنها در محدوده تجویزی آنها مجال حرکت دارد. همین باعث شده که آینده صنعت خودرو در ترکیه با ریسک و عدم قطعیت بالایی روبه‌رو باشد. بنابراین اگر چه تجربه خودروسازی و ساخت لوازم خانگی هر دو در دل یک گروه صنعتی و در یک کشور اتفاق افتاده، اما رویکرد متفاوت آرچلیک به نوآوری درون‌زا باعث برتری و قدرت رقابتی بالای آن در سطح بین‌المللی شده است. به نظر می‌آید که فرهنگ تولید محور (که فناوری را همچون دیگر عوامل تولید قابل خرید می‌داند و صرف زمان و هزینه برای درون‌زا کردن آن را اتلاف منابع می‌داند)، مهم‌ترین وجه مشترک وضعیت ابتدایی شرکت آرچلیک با وضعیت کنونی صنعت ایران است. این امر با توجه به مقتضیات بازار بسته امروز ایران قابل فهم است. اما اگر شرکت‌های صنعتی کشور بنای بقای بلندمدت دارند و در چشم‌انداز خود حضور رقابتی در بازارهای صادراتی را می‌بینند، باید از همین امروز برای ایجاد و افزایش ظرفیت نوآوری خود آستین‌ها را بالا بزنند. عناصر لازم برای پیشرفت شتابان در این زمینه در کشور تا حدودی مهیا شده است. اما پیشران اصلی این فرآیند، اراده نوآوری درون‌زا در بالاترین سطح سازمان و مدیریت علمی و هوشمندانه نوآوری در شرکت‌های صنعتی (به ویژه شرکت‌ها و گروه‌های بزرگ صنعتی) است. *مشاور مدیریت نوآوری و مالکیت فکری kambagheri@yahoo.com