هدایت نوآوری مستلزم توجه مدیران ارشد

مترجم: فریبا ولیزاده منبع: innovationmanagement پژوهشی تحت‌عنوان «چالش‌های پیش‌روی مدیریت در سال ۲۰۱۴»، بر اساس یک رده‌بندی مهم‌ترین چالش‌هایی را که مدیران اجرایی در سال ۲۰۱۴ با آنها روبه‌رو هستند، مشخص کرده است. نوآوری در این رتبه‌بندی مقام سوم را به خود اختصاص داده است. در کشور چین نوآوری در سال ۲۰۱۲ در مقام اول این رده‌بندی قرار داشت و به جرات می‌توان گفت همچنان اولین و مهم‌ترین چالش مدیریتی این کشور به‌شمار می‌رود. در این مقاله به موضوع هدایت نوآوری از دید مدیریت ارشد می‌پردازیم. در سایر نقاط جهان نیز نوآوری، پس از چالش‌هایی نظیر توسعه سرمایه انسانی و ارتباط با مشتری که به ترتیب در مقام اول و دوم قرار دارند، مقام سوم را به خود اختصاص داده است. توجه داشته باشید که «سرمایه‌های انسانی» و «نوآوری» ازجمله مسائلی هستند که پیوند خاصی با یکدیگر دارند. از آنجا که هر سه مورد اشاره شده ارتباط مستقیمی با افراد و فرهنگ سازمان دارند، مدیران اجرایی با در پیش گرفتن پنج استراتژی در رویارویی با چالش نوآوری، از این پیوند حمایت می‌کنند. این استراتژی‌ها عبارت است از:

 ایجاد فرهنگ نوآوری از طریق ترویج و حمایت از فرهنگ کارآفرینی و ریسک‌پذیری

 کاربرد فناوری‌های جدید (محصول، فرآیند، اطلاعات و غیره)

 مشاهده، تعامل و تشویق استعداد‌های کلیدی برای پرورش نوآوری

 برقراری اتحاد استراتژیک با مشتریان، تامین‌کنندگان یا شرکای کسب‌وکار

 پرورش مهارت‌های نوآورانه در میان کارکنان

این لیست نشان می‌دهد که مدیران اجرایی و تیم‌های ارشد مدیریتی، نوآوری را از دیدگاه گسترده‌تری بررسی می‌کنند که مسلما چیزی فراتر از کاربرد تکنولوژی‌های سنتی و تهیه محصولات جدید است. آنها به دنبال

«نوآوری مطلق» هستند که عبارت است از تعقیب و ترکیب انواع نوآوری‌ها و اجرای آن هم از جنبه «سخت» (فرآیند) و هم از بعد «نرم» (فرهنگ). این امر مستلزم ایجاد شایستگی رهبری سازمانی است که از آن تحت‌عنوان هدایت نوآوری یاد می‌شود. برای ایجاد چنین شرایطی سازمان‌ها نیازمند یک سیستم جامع تنظیم و انطباق اهداف برای تدوین سیاست‌ها و ارزش‌ها، اولویت‌بندی فرآیندها و تخصیص منابع، تعیین نقش‌ها و مسوولیت‌ها و اعطای اختیارات تصمیم‌گیری برای رواج نوآوری هستند. با توجه به وسعت آن این سیستم مستلزم درگیری مستقیم مدیران ارشد و مدیران اجرایی است. دلایل بسیاری در خصوص اهمیت تمرکز جدی مدیران ارشد و اجرایی بر «نوآوری مطلق» و البته هدایت نوآوری در سازمان وجود دارد. در این قسمت از مقاله به بررسی ۹ تفسیر متفاوت از اهداف اجرا و منافع پیاده سازی یک سیستم نظارتی نوآوری در سازمان اشاره می‌شود:

۱. تهیه تصویری جامع از فرآیند نوآوری سازمان

ایجاد نقشه‌ای جامع از فرآیند نوآوری یکی از نقش‌های اصلی هدایت نوآوری است. این نقشه باید شامل مراحل تهیه دانش فنی و جمع‌آوری اطلاعاتی از بازار و دانش نوآوری سازمانی و همچنین روند‌های منظم و مدیریت ریسک باشد. اگر این نقشه به اندازه کافی دقیق باشد تیم مدیریتی را در شناخت محرک‌های نوآوری و انضباط در سازمان یاری خواهد رساند. هر دو نتیجه ترکیبی از دو فرهنگ مکمل هستند: از سویی فرهنگ کارآفرینی و ریسک پذیری برای ایجاد و توسعه ایده‌ها و مفاهیم نوآورانه تاکید دارد و از سوی دیگر متوجه برخورداری از برتری‌های عملیاتی برای کسب اطمینان از سازگاری ایده‌ها و محصولات با فرآیند‌ها و عملیات سازمان است.

۲. تقویت توانایی سازمان برای ایجاد چشم‌اندازی از بازار

تعهد مدیران ارشد به ایجاد نوآوری، تضمین‌کننده تعامل با ثبات و سازمان یافته فرآیند کسب‌وکار در امر شناسایی و واکنش نسبت به تمامی تغییرات موجود در صنعت، فناوری و بازار است. تمامی این تلاش‌ها با این اهداف صورت می‌گیرد:

- ایجاد بینش و دوراندیشی نسبت به ساختار صنعت، پویایی‌های موجود در زنجیره ارزش و مقررات؛

- درک نشانه‌های اولیه همگرایی بازار یا ایجاد بخش جدید؛

- نظارت و پیش‌بینی رویکردهای در حال ظهور در رفتار مشتری؛

- تشخیص فشارهای هشداردهنده بر مدل‌های کسب‌وکار فعلی؛

- آگاهی و آمادگی برای رویارویی فناوری‌های در حال ظهور و رقبا، و بسیاری از عوامل مخرب بالقوه دیگر انجام می‌شوند.

۳. اطمینان از درک، کنجکاوی و فروتنی مدیران در تمامی شرایط

صریح بودن، کنجکاوی و فروتنی ویژگی‌های ضروری مدیریتی برای به چالش کشیدن پارادایم‌های قدیمی و ایجاد آمادگی برای تحولات جدید در فناوری، صنعت و بازار بشمار می‌رود. مدیران ارشد باید مشوق رواج مشاهدات، طرح و تقابل ایده‌ها و به چالش کشیده شدن تمامی فرضیه‌ها به عنوان بخشی از دیالوگ‌های استراتژیک سازمان باشند. چنین نگرشی به واسطه برنامه‌های توسعه مدیریت تقویت می‌شود. در واقع مدیران ارشد باید همواره اصول معمول و حتی انعطاف ناپذیرکسب وکار را به چالش بکشند.

۴. کاهش خطر انتخاب دیرهنگام نوآوری

یکی از مهم‌ترین وظایف سیستم‌های هدایت نوآوری پیشگیری از وابستگی به استراتژی‌هایی است که در گذشته عامل موفقیت بوده‌اند، درحالی‌که نشانه‌هایی از تغییر پارادایم در محیط‌های تکنولوژیک یا بازار وجود دارد. این حالت نشان‌دهنده درگیری فعالانه هیات‌مدیره در هدایت نوآوری است. در واقع هیات‌مدیره باید حامی تغییرات شجاعانه مدیران ارشد در حوزه صنعت، فناوری و بازار باشد؛ حتی اگر این تغییرات خطر کاهش سود و درآمد را به‌دنبال داشته باشند. چنین رویکردی فقط متعلق به هیات‌مدیره‌ای است که نگاهی بلندمدت به ارزش‌آفرینی کسب‌وکار داشته و رواج دهنده مدیریت آزاد بر پایه انضباط هستند. مشکلات استراتژیک نوکیا و بلک بری در تولید گوشی‌های تلفن هوشمند در مقایسه با سامسونگ بدون شک ارتباط مستقیمی با عدم توانایی این برند‌ها در انطباق سریع و کافی استراتژی‌ها با تغییرات تکنولوژیک است که اپل و سامسونگ به‌دنبال آن هستند و البته نشان‌دهنده عدم پیوند هیات‌مدیره با ایده‌های نوآورانه مدیریت ارشد است.

۵. ارزیابی بهتر تاثیرات آتی فناوری‌های مخرب

تصمیم‌گیری در خصوص اتخاذ فناوری‌های مخرب در سطوح مختلف بلوغ آنها، یکی از پیچیده‌ترین معماهایی است که پیش روی مدیریت ارشد قرار دارد.

این امر به تجزیه و تحلیل دقیق عملکرد و هزینه فناوری‌های جدیدی و آگاهی از چشم‌انداز آتی کاربرد آن نیاز دارد. این کاری است که انجام آن فقط توسط کارشناسان بی‌طرف امکان‌پذیر

است، بی‌طرف در اینجا افرادی هستند که سرمایه‌گذاری مستقیم و شخصی در تکنولوژی مورد نظر ندارند.

انتصاب چنین افرادی توسط مدیریت ارشد یکی از وظایف مهم یک سیستم هدایت نوآوری است. اما مدیریت باید شجاعت و عزم کافی در پذیرش نظرات این کارشناسان را به خوبی نشان‌دهد و حکمت اجرای تغییرات پیشنهاد شده را برای کاهش خطر درک کند.

۶. پیوند صریح تکنولوژی و استراتژی کسب‌وکار

تشریح کامل استراتژی کسب‌وکار وظیفه اصلی مدیریت ارشد است، برای نمونه شناسایی رقبا و تشخیص زمان و مکان و نحوه رقابت و تعیین نوع مزیت رقابتی پایدار حاصل از این رقابت. به‌طور کلی انتظار می‌رود با رواج بیشتر نوآوری مزیت رقابتی بیشتری از نظر مفاهیم جدید، محصولات نو، خدمات، سیستم‌ها، راه‌حل‌ها یا مدل‌های کسب‌وکار جدید ایجاد شود.

استراتژی نوآوری به‌طور ذاتی بخشی از استراتژی کسب‌وکار است و وظیفه مدیریت هدایت سازمان یافته این دو فرآیند به صورت موازی و به عنوان بخشی از چرخه استراتژی است. در صورت تعیین استراتژی نوآوری اولویت‌های آن باید به صورت گسترده برای تمامی مدیرانی که به نحوی با آن در ارتباط هستند ابلاغ شود.

۷. تمرکز بر به چالش کشیدن تجاری‌سازی نوآوری

شرکت اینتل نوآوری را در سه واژه تعریف می‌کند: تازگی، ارزش، پذیرش. تجاری‌سازی نوآوری به‌طور کلی فرآیندی خطرناک و پرهزینه برای پروژه‌های عظیم تلقی می‌شود. برخلاف باور تیم‌های مدیریتی سنتی، تجاری‌سازی نوآوری وظیفه بخش بازاریابی و فروش نبوده و همزمان با طراحی و تولید محصول یا خدمت جدید آغاز نمی‌شود. تجاری‌سازی نوآوری یکی از وظایف اصلی سیستم هدایت نوآوری است و به‌عنوان فرآیندی موازی در کنار توسعه محصول پیش می‌رود.

۸. انتخاب یک مدل هدایت نوآوری مناسب

هدایت نوآوری مستلزم تخصیص صریح و شفاف مسوولیت‌های کلی برای نوآوری در همه ابعاد آن اعم از نرم و سخت، پردازش و فرهنگ است. مدل‌های سازمانی مختلفی به این منظور به‌کار گرفته می‌شوند. هر مدل مزایا و معایبی دارد، اما انتخاب این مدل باید به دست مدیریت ارشد سازمان انجام شود تا از انطباق کامل آن با فلسفه مدیریتی سازمان و منابع ستادی اطمینان حاصل شود. به‌دلیل تغییرات نیروی انسانی و محیطی در سازمان کنترل مداوم این تطبیق‌پذیری و سازگاری امری دشوار است؛ اما آگاهی بخش‌های مختلف سازمان از این تغییرات به‌منظور تضمین عملکرد مطلوب ضروری است.

۹. ایجاد بستر مناسب برای فعالیت نسل جدید رهبران نوآوری

همان‌گونه که در ابتدای مقاله اشاره شد به باور هیات‌مدیره سازمان‌ها ایجاد سرمایه‌های انسانی اولین چالش سال ۲۰۱۴ است. با توجه به اهمیت نوآوری و رتبه اختصاص داده شده به آن در این رده‌بندی معقول است که فرض کنیم اکثر مدیران اجرایی نسبت به تربیت نسل جدیدی از رهبران نوآوری اشتیاق دارند. راوی کانت، نایب‌رئیس تاتا موتورز این رهبران را مدیران با استعدادی تلقی می‌کند که قادر به تفکر در سطح جهانی و اجرای پروژه‌های مختلف در شرایط پیچیده سازمانی هستند. بنابراین وجود عنصر انسانی در سیستم هدایت نوآوری قابل قبول است. این فرآیند از استخدام افراد نوآور که اغلب دارای نشانه‌هایی نظیر حس کنجکاوی و اشتیاق هستند، آغاز می‌شود و با برنامه‌های شفاف نوآورانه با مسیر شغلی مشخص و یک سیستم سازمان یافته رهبری توسط مدیران ارشد ادامه پیدا می‌کند.

همان‌طور که بیل جورج، مدیرعامل سابق شرکت Medtronic و استاد کنونی دانشکده کسب‌وکار هاروارد اشاره می‌کند، حفظ نوآوری مستلزم حضور رهبر نوآور و یک سیستم دقیق نظارتی است. یکی بدون دیگری کافی نیست. نوآوری بدون رهبری ارشد منجر به عدم موفقیت می‌شود. مدیران نوآور بدون فرآیند هدایت مناسب بیش از حد به افراد وابسته بوده و در نبود آنان بسیار آسیب‌پذیر هستند.