استراتژی بندبازی در سازمان‌های نوآور
سیدمهدی موسوی: سازمان‌های نوآور شباهت بسیار زیادی به موجودات زنده و روبه‌رو رشد و نموی دارند که در شرایط مختلف با تغییرات سریع خود را با محیط متناسب ساخته و به رشدشان ادامه می‌دهند. این رفتار یعنی خود را در معرض تغییرات هر روزه قرار دادن و سوار شدن بر امواج نوآوری، در واقع نوعی چالش طلبی و به مبارزه طلبیدن شرایط است تا بتوان از محل حضور در تعاملات به روز بازار، یادگیری و دانش ایجاد کرده، به طوریکه باعث تغییر و رشد سازمان شود. سرعت رشد دانش و تکنولوژی در دنیای امروز به نحوی است که دیگر جمع شدن در یک جلسه سالانه و اندیشیدن به افق‌های دور دست و برنامه‌ریزی کردن برای دستیابی به اهداف ۵ساله و ۲۰ ساله را مجالی نیست.
سیدمهدی موسوی: سازمان‌های نوآور شباهت بسیار زیادی به موجودات زنده و روبه‌رو رشد و نموی دارند که در شرایط مختلف با تغییرات سریع خود را با محیط متناسب ساخته و به رشدشان ادامه می‌دهند. این رفتار یعنی خود را در معرض تغییرات هر روزه قرار دادن و سوار شدن بر امواج نوآوری، در واقع نوعی چالش طلبی و به مبارزه طلبیدن شرایط است تا بتوان از محل حضور در تعاملات به روز بازار، یادگیری و دانش ایجاد کرده، به طوریکه باعث تغییر و رشد سازمان شود. سرعت رشد دانش و تکنولوژی در دنیای امروز به نحوی است که دیگر جمع شدن در یک جلسه سالانه و اندیشیدن به افق‌های دور دست و برنامه‌ریزی کردن برای دستیابی به اهداف ۵ساله و ۲۰ ساله را مجالی نیست. امروزه دیگر سازمان‌های پیشرو۱ به جای ثبت برنامه‌های استراتژیک چند ساله به خلق ایده‌های روزانه می‌پردازند تا از خلال آنها، برای ذی‌نفعانشان بازارهای نوین و نیازهای جدید ایجاد کنند.
ویژگی‌های سازمان‌های نوآور
تحقیقات زیادی در زمینه ویژگی‌های سازمان‌های نوآور انجام شده که از بررسی آنها می‌توان گفت تقریبا سه ویژگی زیر در بیشتر آنها مشاهده می‌شود.
۱- تفکر فرصت طلب
این سازمان‌ها مدام به دنبال فرصت‌ها و ایده‌های جدید و روش‌های نو جهت خلق محصولات نوین در بازارهستند. روش‌های مرسوم را دنبال نمی‌کنند و به دنبال عبور از مرزهای فرضی موجود در مورد روش‌های تفکر و تولید ایده هستند.
۲- یادگیرندگی
سازمان‌های نوآور افرادی با قدرت بالا در جذب مطالب و توانایی قابل توجه در یادگیرندگی را در خود جای داده‌اند. افرادی که می‌توانند به سرعت خود را مجهز به دانش مورد نیاز کرده و از تجربیات به وجود آمده در مسیر فعالیت سازمان درس‌های جدید آموخته و این دانش را به سازمان منتقل کنند. سازمان‌های نوآور با ارتباطات زیاد با محیط پیرامونی خود همواره به دنبال بررسی و سنجش نقاط ضعف، قوت، فرصت‌ها و تهدیدات موجود و برنامه‌ریزی برای آن هستند. این سازمان‌ها می‌توانند به سرعت خود را با تغییرات محیطی پیرامون خود تطبیق داده و بهترین مدل جهت ادامه مسیر را برگزینند. به نوعی می‌توان گفت دارای هوش هیجانی بالایی هستند و می‌توانند از ارتباطات محیطی خود جهت رشد و پیشرفت بهترین و سریع‌ترین استفاده را کنند.
۳- پویشگرایی۲ و ممارست
سازمان‌های نوآور معمولا جلوتر از نیاز مشتریان خود پیش می‌روند. آنها با علاقه وافر و ممارست بسیار، خود به دنبال خلق و طراحی ایده بوده و منتظر ایجاد نیاز در بازار و سپس به دنبال آن رفتن نیستند. این سازمان‌ها نیاز را در مشتریان ایجاد می‌کنند.
استراتژی منطبق بر ویژگی‌های سازمان‌های نوآور
معمولا هیچ کدام از بزرگان نوآوری و ایده در دنیا در ابتدای کار خود استراتژی مدونی جهت شروع و ادامه مسیر نداشته‌اند. اپل، مایکروسافت، گوگل و فیس‌بوک همگی از ایده‌هایی متهورانه ولی ساده شکل گرفته‌اند و هیچ‌کدام برنامه‌ای برای ۵ سال آینده خود و حضور در بازارهای مالی جهانی نداشته‌اند. پس چه شد که آنها این‌گونه شدند و صد‌ها شرکت بزرگ دیگر با استراتژی‌های دقیق و مدون برای مسیرهای ۵ تا ۲۰ سال آینده خود دنباله‌رو این شرکت‌ها شدند. این سوال را می‌توان در مدلی پیدا کرد که یک فرد بندباز جهت انجام کارهای ماجراجویانه خود پیش می‌گیرد. اگر از یک بندباز بپرسید که پنج قدم جلوتر پای خود را چگونه و با چه زاویه‌ای روی بند خواهد گذاشت هیچ پاسخی نخواهد داد و این یعنی هیچ مدل ذهنی پیش‌فرضی برای طی کردن مسیر وجود ندارد. تنها چیزی که برای یک بندباز مهم است و روشن، طی کردن مسیر به سلامت و رسیدن به انتهای بند یعنی هدف است.
سازمان‌های نوآور محیطی بسیار شبیه به محیط بندبازها دارند. آنها دائما در تلاطم سقوط یا ماندن در بازار هستند، زیرا کوچک‌ترین تصمیم اشتباه آنها را از چرخه رقابت در بازار حذف کرده و باعث سقوط در عرصه شرکت‌های دنباله‌رو یا حذف کامل از بازار خواهد شد. به‌عنوان مثال می‌توان از شرکت موبایل‌سازی نوکیا نام برد که با توجه به در اختیار داشتن بازار ۷۵ درصدی گوشی موبایل در دنیا با یک تصمیم اشتباه و عدم ورود به بازار گوشی‌های هوشمند از عرصه رقابت حذف و مجبور به واگذاری شرکت به مایکروسافت شد.
اما شرکت‌های نوآور چگونه می‌توانند در مسیر بند پیش روی خود گام بردارند و روی آن باقی بمانند؟ آنچه یک بندباز را در طی مسیر یاری می‌کند چوبی است که در دست می‌گیرد و تجربیاتی که اندوخته است. هرچه این چوب در دستان وی متعادل‌تر و متناسب‌تر باشد و هر چه دانسته‌ها و یادگیری‌های او در برخورد با حالت‌های مختلف در این راه بیشتر باشد آسوده‌تر مسیر را می‌پیماید. این چوب دستی به بندباز قدرت حفظ تعادل در حرکت را می‌دهد و استفاده بهینه از آن، تمرکز و اعتماد به نفس وی را زیادتر می‌کند.
یک بندباز هیچ گاه به مسیر زیر پایش نمی‌نگرد و همیشه متهورانه چشم به هدف خود دارد، آنچه در ذهنش با آن درگیر است لحظه‌ای است که پای خود را روی بند گذاشته و باید به فکر بهترین حرکت در آن لحظه باشد زیرا برنامه‌ریزی برای گام‌های بعدی ممکن است باعث سقوط وی شود.
حال اگر بند را مسیر حرکت و انتهای آن را هدف سازمان فرض کنیم، چوب‌دستی بندباز داده‌ها، اطلاعات، دانسته‌ها و نهایتا هوشمندی تجاری سازمان در نظر گرفته می‌شود. یک سازمان نوآور با جمع‌آوری، تحلیل و آنالیز و نتیجه‌گیری سریع از این عوامل و اتفاقات پیرامونی می‌تواند در لحظه بهترین تصمیم را گرفته و با اطمینان بیشتری پای خود را روی بند رقابت قرار دهد.
سازمان‌های نوآور جدای از ویژگی‌های درونی و اتکا به افراد خلاق و نوآور خود باید از چنان هوش اجتماعی و تجاری برخوردار باشند که بتوانند حرکات و نیازهای آتی سازمان را پیش‌بینی کرده و جلوتر از آن اقدام کنند. پویشگری و ممارست در این مسیر می‌تواند همیشه آنها را در عرصه پیشروی در بازار حفظ کند. لحظاتی که سازمان‌های دنباله‌رو در طی اتفاقات و جریانات روزمره بازار و منطبق بر استراتژی‌های تدوین شده ماقبل خود به دنبال پیگیری آن و اقدام جهت بهتر اجرایی شدن آن استراتژی‌ها جهت حرکت در مسیر ترسیم شده سالیان آتی هستند، یک سازمان نوآور باید بتواند در لحظه به تناسب تحلیل خود از اطلاعات به‌دست آمده و پیش‌بینی اتفاقات، گام بعدی را در مسیر حرکت خود عوض کرده یا بهترین تصمیم را جهت ادامه مسیر بگیرد.
بندبازها حرکات خود را معمولا برای عکس‌العمل‌ها طراحی می‌کنند، زیرا اگر حس کنند بند به سمت چپ منحرف شده سعی در حفظ تعادل خود به‌وسیله چوب دستی کرده و چون هوشمندی و یادگیری آنها به ایشان آموخته است که این حفظ تعادل منجر به بازگشت بند به مسیر اصلی و احتمالا اندکی انحراف به راست خواهد شد، گام بعدی را در مسیر مخالف تنظیم می‌کنند و همه این تصمیمات در لحظاتی کوتاه گرفته می‌شود.
در بحران‌های بازار معمولا شرکت‌های دنباله‌رو در مسیر جمع حرکت کرده و شرایط را منطبق با استراتژی‌های خود می‌کنند در صورتی که یک سازمان نوآور در لحظه تصمیم گرفته و ممکن است در خیلی از موارد تصمیمی خلاف حرکت جمع گرفته و استراتژی خود را منطبق بر وقایع موجود وضع کند.
از دیگر روی سازمان‌های نوآوری که رهبری بازار را نیز در دست می‌گیرند به فکر روش‌های جدید طی کردن آن نیز هستند تا جذابیتش را برای مشتریان بیشتر کنند. روش‌هایی که به ذهن مشتری هم نمی‌رسد یا مشتری انتظار دیدن یا لذت بردن از آن را ندارد اما با ایجاد آن به آن وابسته شده و نیاز به آن را حس می‌کند. مانند بندبازی که وقتی مسیر را با دوچرخه طی می‌کند قطعا مشتری‌های بیشتری را جهت تماشا به خود جذب می‌کند و این مفهوم غایی پیشروی در بازار است.
زمانی حد نهایی انتظار از تلفن‌های همراه، ارسال پیامک بود اما شرکت‌های پیشرو و نوآور در بازار بودند که نشان دادند می‌توان یک گوشی ساده را با امکاناتی بی پایان همراه کرد که زندگی روزمره را دچار تغییر بسیار کند.
به‌عنوان جمع‌بندی می‌توان گفت معمولا در مورد شرکت‌های نوآور و پیشرو برنامه‌ریزی روی مسیر سال‌های آتی جهت تولید محصول امروز به نتیجه نخواهد رسید. هیچ‌یک از این سازمان‌ها در عرصه جهانی احتمالا دغدغه امروزشان تفکر در مورد بهبود امکانات محصولات فعلی نیست، چرا که این وظیفه امروزه کاری است که شرکت‌های دنباله رو در پی آنند.
امروزه شرکت‌های نوآور به دنبال یافتن بهترین راهکار برای باقی ماندن روی بند رقابت در همین لحظه هستند درحالی‌که هدف بلندمدت خود را در انتهای بند می‌نگرند. شرکت‌های نوآور پیشرو به دنبال خلق نیازهای آتی جهت اجرای بعدی نمایش بندبازی هستند، چیزی که مشتریان آنها انتظار آن را نداشته باشند و با دیدن آن به وجد آیند. اما معمولا برای همان نوآوری غیرقابل انتظار نیز ایده طولانی مدتی نخواهند داشت و فقط آن را عرضه کرده و در مسیر حرکت روی بند تعادلش را حفظ می‌کنند تا بتوانند به هدف خود دست یابند.
منابع در دفتر روزنامه موجود است.
پاورقی:
۱- Pioneer Company
۲- Proactivity
ارسال نظر