شیوه رهبری سازمان در چالشی جدید

پرویز نصرتی کردکندی* عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران مدیران امروز باید بهانه زندگی در گذشته حتی موفق را از کارکنان گرفته و نوآوری در روش‌های حل مساله را برای نجات منابع باارزش که در ابتکارهای اصلاحی و تکرار روش‌های گذشته به هدر می‌روند و زمان را قربانی می‌کنند، جایگزین کنند

قسمت هفدهم

در بخش‌های گذشته ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی‌ثبات اشاره شد. از قسمت یازدهم به موضوعاتی که به تحقق این پارادایم کمک می‌کنند، پرداختیم که در سه بخش ابتدایی مدیریت منابع انسانی و نقش کلیدی آن ارائه شد و از بخش چهاردهم، مبحث رهبری سازمان در پارادایم جدید را رونمایی کردیم که در این شماره چهارمین قسمت آن ارائه می‌شود.

رهبری سازمان و چالش‌ها

اسکات پک نویسنده بزرگ قرن بیستم می‌گوید: «ما دیگران را فقط تا آن قسمت از جاده که خود پیموده‌ایم می‌توانیم هدایت کنیم.»

در بخش‌های گذشته به نقش بی‌بدیل رهبری در کارآمدی سازمان اشاره کردیم و تفاوت‌های ریشه‌ای را در شیوه‌های رهبری در سازمان‌ها دانستیم، حال که رهبری سازمان تاثیری به مراتب پررنگ‌تر از گذشته در فضای کسب‌وکار فعلی دارد. در این قسمت به شرح بیشتر و چالش‌های کلیدی آن می‌پردازیم.

نوآوری، رشد و توسعه با وانمود کردن و تظاهر به انجام آن اتفاق نمی‌افتد، ما در جهانی زندگی می‌کنیم که به سرعت در حال گذر است. پیشرو بودن در قرن بیست‌ویکم حتی برای رهبرانی که به ناب‌ترین راهبردهای قرن بیستمی مجهز هستند، هیچ‌گونه پشتوانه‌ای به حساب نمی‌آید.

هر چیزی در کسب‌وکار می‌تواند ارتقاء، بازاندیشی، باز پنداری یا به سرعت حذف شود، به همین دلیل برخی از بزرگان، عنوان عصر منسوخیت را برای تعریف فضای کسب‌وکار در دنیای جدید به‌کار می‌برند. برای انجام همه این موارد باید بدانید که کدام یک از کارکردهای شما به‌عنوان رهبری سازمان اصلی و کلیدی هستند و روی همان عوامل تمرکز کنید.

نکته مهم در این بین این است که تفکر قدیمی، ایستا و دلخوش کردن به تئوری‌ها و نظریه‌ها که هم مربوط به گذشته هستند و هم شاید پاسخ مناسبی برای وضعیت شما نباشند، نمی‌تواند مفید واقع شوند و باید از پیشرفت‌هایی که در روش‌ها ایجاد شده و ابزارهای کاربردی که متناسب با تغییرات به‌وجود آمده است، استفاده شود. اگر شما می‌خواهید یک رهبر سازمانی غیرکارآمد باشید، تلاش کنید تا با تفکر و راه‌حل‌های دیروز، با مسائل و فرصت‌های امروزی مواجه شوید و بر استراتژی‌های برنامه‌ای که قاعدتا براساس عوامل تغییر یافته دلیل وجودی پیدا کرده‌اند تاکید کنید.

کمرنگ شدن اهمیت تجربه

تاریخ و درس‌هایش از بسیاری جهات مفید است، اما تجربه و منطق به‌دست آمده از زمان‌های گذشته، باید برای آینده، فقط نقش سکوی پرتاب باشد و در برش‌هایی از زمان تجربه‌هایی حتی سودمند در گذشته می‌تواند سد راه باشد. تشخیص کارآمدی و ناکارآمدی تجارب گذشته یکی از مولفه‌های هوشمندی رهبری در سازمان است. مدیران امروز باید بهانه زندگی در گذشته حتی موفق را از کارکنان گرفته و نوآوری در روش‌های حل مساله را برای نجات منابع باارزش که در ابتکارهای اصلاحی و تکرار روش‌های گذشته به هدر می‌روند و زمان را قربانی می‌کنند، جایگزین کنند. آنها در تلاش‌های بازاندیشی‌شده و جدید تمرکز می‌کنند و نوآوری را در همه جنبه‌های کسب‌وکار خود به‌کار می‌گیرند، اما به‌طور خاص، بازاندیشی پایدار و مداوم را در کیفیت رهبری خود به‌کار می‌گیرند.

کنت بولدینگ در دهه‌های پایانی قرن گذشته، تئوری شتاب تاریخ را مطرح کرد، از آن زمان تاکنون این شتاب به حد سرسام‌آوری افزایش یافته است، نرخ تغییرات و سرعت سرسام‌آور آن عصر بی‌سابقه‌ای را به وجود آورده است. دانش و یافته‌های بشری آشکارا بر توانایی اغلب رهبران سازمان‌ها برای یادگیری و به‌کارگیری خروجی یادگیری در امور پیشی گرفته است و آنها از درک تمامی آن چیزی که در علم مدیریت ارائه می‌شود نمی‌توانند بهره ببرند (در هر دقیقه چند یافته جدید در دنیای مجازی ارائه می‌شود.) بسیاری از رهبران سازمان‌ها تلاش می‌کنند تا در جریان ماجرا و توفان به‌وجودآمده قرار بگیرند و کمتر می‌توانند راهی مناسب برای چیره شدن به شرایط پیدا کنند و منحنی رشد سازمان خود را به جلو ببرند. در این بین اما یک چیز حتمی به نظر می‌رسد و آن اینکه اگر رهبری سازمان به گذشته حتی موفق خود وابسته باشد، سازمان خود را مجبور به رفتن در راهی بسیار ناهموار و مهلک خواهد کرد. اگر آنها می‌خواهند به‌طور کارآمدتری رهبری کنند، فاصله بین آینده و حال را باید کوتاه‌تر کنند.

الهام از نوآوری و رهبری تغییر به مولفه‌های بیشتر و به فرهنگی خاص نیاز دارد، رهبران سازمانی که وضعیت را ازطریق کنترل و حفظ وضع موجود دنبال می‌کنند. باید در آینده‌ای که زیاد هم دور نیست، تسلیم توفان تغییرات شده و پرچم سفید تسلیم را بالا ببرند. رهبر سازمانی نباید الزاما تفکر اکثریت را به‌رغم اشتباه بودن بپذیرد و بگوید من هم همین‌طور فکر می‌کنم و به‌گونه‌ای نباشد که کارکنان را تشویق به نوآوری کرده و در عین حال ریسک کردن را محدود و محدودتر کند. این مدیران نباید اجازه دهند که پارادوکس‌های رفتاری در تقابل ارزش‌های تعریف شده، شرکت آنها را مخدوش کند.

نقش بی‌بدیلی که رهبری سازمان پیدا کرده است شباهت عجیبی به بند بازی دارد که ازسویی با اتخاذ استراتژی‌های بدیع، واکنشی و سریع، شرایطی را به وجود می‌آورد که خطر سقوط را رفع می‌کند و از سوی دیگر یک قدم به چشم‌انداز ترسیم شده که رسیدن به آن سوی طناب است نزدیک می‌شود. او طی مسیر با چالش‌های لحظه‌ای و مداومی درگیر است و شرایط تثبیت‌شده و از پیش تعریف شده‌ای ندارد و هوشیاری او رمز تفوق سازمان است و نباید در این کارزار افکار کلیشه‌ای و قرار دادی و از پیش تعریف شده را دلیل و چاره کار بداند، چرا که هر چیزی که در تجارت می‌تواند بهبود و ارتقا یابد، می‌تواند بازاندیشی شوند و مسائلی که می‌توانند بازپنداری شود، در بیشتر مواقع ممکن است به‌سرعت حذف شوند. مهم این است که بدانید بر چه مواردی باید تمرکز داشته باشید و روش‌های غلبه بر مشکلات را بیابید.

شما به‌عنوان رهبری سازمان در چالش‌های خود با موارد زیادی روبه‌رو هستید که به ۱۰ گروه از این چالش‌ها باید به شکل اولویت‌داری توجه کنید. این ۱۰ چالش مهم از الزامات توجه رهبری سازمان در قرن بیست‌ویکم است:

1- به چالش کشیدن کارکردهای اساسی و بنیادی سازمان

اتفاق‌های بد زمانی به وقوع می‌پیوندند که پایه‌های تشکیل‌دهنده هر کسب‌وکاری لرزان باشد. اگر ارزش‌های اصلی، بینش و راهبردها مناسب، همگرا و در یک راستا نباشند، هر کاری با مشکل مواجه خواهد شد. اگر رهبری سازمان در مسیر رسیدن به هدف کارکردی خود، صراحت لهجه نداشته باشد، چگونه می‌تواند به نتایج خوب دست یابد؟ رهبری هوشمند برای مواردی از کارکردها که در سازمان تاثیر منفی می‌گذارند مقاومت کرده و سعی در حذف آنها می‌کنند آنها تنها با انگیزه‌های مالی تحریک نمی‌شوند بلکه پیشبرد هدف‌های تجاری بیشترین انگیزه را برای آنها به وجود می‌آورد و زمانی که مسیر حرکت را با ناهمواری مشاهده کنند و امکان رشد را عملی نبینند، بازاندیشی را آغاز و به آن تاکید می‌ورزند.

2- به چالش کشیدن هدف:

رهبری سازمان نباید در دام هدف از پیش تعریف شده گرفتار شود، بلکه باید با یک توالی پیوسته و کارآمد که فراتر از هدف را بتواند میسر سازد فکر کند، آنها در باره آنچه که انجام می‌شود و آنچه انجام خواهد شد فکر می‌کنند و در جست‌وجوی مستمر برای کشف فرصت‌های نو و بهتر هستند، چرا که رشد از طریق به چالش کشیدن هدف‌ها می‌تواند متولد شود.

3- به چالش کشیدن انتظار مشتریان:

آیا انتظار مشتریان با اهداف شما همراستا است؟ آیا توقع مشتریان شما اجابت می‌شود؟ آیا رضایت مشتریان شما قابل دوام و ادامه دار خواهد بود؟ اگر به وعده‌های خود به مشتریان نمی‌توانید عمل کنید، بازنگری در کسب‌وکار خود را سریعا انجام و آن را به چالش بکشید.

4- به چالش کشیدن مدل کسب‌وکار:

تمامی مدل‌های تجاری یکسان به‌وجود نمی‌آیند، علاوه‌بر آن فقط به این دلیل که شما یک مدل تجاری دارید، نشان‌دهنده درست بودن و ادامه راه مطابق با آن نیست، مدل تجاری خود را از درآمدزایی صرف در تمامی جوانب به مدل مبتنی بر استراتژی، مدام تغییر دهید. این کار شما را قادر می‌سازد تا از توان رقابتی پویا برخوردار شوید.

5- به چالش کشیدن اطلاعات:

تمامی ورودی‌ها در اطلاعاتی که دارید یکسان نیستند، به داده‌های زیاد و حجیم فکر نکنید، به داده‌های خوب فکر کنید. مدیران هوشمند درک می‌کنند که بین داده‌ها، اطلاعات و آن چیزی که حقیقت ماجرا است، تفاوت وجود دارد. اگر نخواهیم این مساله را درک کنیم که عقیده و فرضیه همیشه با حقیقت و واقعیت مترادف نیستند، زمانبندی کردن و یکجانبه نگری موجب سوگیری در اطلاعات خواهد شد. بنابراین اعتماد و اعتبار باید عامل مهم در ارزیابی کیفیت اطلاعات باشد. همیشه با اطلاعات موجود چالش داشته باشید، اما متوجه باشید همیشه تفاوتی بین ناامید بودن و نگران بودن وجود دارد. همچنین، بازاندیشی در فرآیند اطلاعات جهت اتخاذ تصمیم بهتر، ارزشمندترین کارکردی است که می‌توانید انجام دهید.

6- به چالش کشیدن ساختار سازمان:

به باور تعداد زیادی از تئوری پردازان مدیریت، ساختارهای سازمانی سیلویی و سلسله مراتبی با طبقات زیاد بیشتر از آنچه به کمک سازمان آید خود تبدیل به مانع بزرگ شده‌اند مدل‌های ساختاری که در برخی از سازمان‌ها برای کارکردهای قرن گذشته طراحی شده‌اند فقط به عامل بازدارنده تبدیل شده‌اند. رهبری سازمان باید با به چالش کشیدن ساختار سازمان، بهترین پیکر بندی در شرایط مختلف را طراحی و اجرا کند و در تله ساختار گرفتار نشود.

7- به چالش کشیدن فرهنگ سازمان:

هر سازمانی فرهنگ خاص خود را دارد، برخی متناسب و همراستا با نیاز کنونی شرکت‌ها ایجاد شده‌اند و برخی دیگر در حال تحول، دگرگونی و متناسب شدن هستند. و برخی بازدارنده و مشکل‌آفرین برای ادامه حیات سازمان هستند، فرهنگ سازمانی می‌تواند یک دارایی مهم و فوق‌العاده باشد. رهبرانی که نتوانند در چالش دائمی با فرهنگ ناهنجار باشند، خود و سازمانی را که رهبری می‌کنند، دچار شکست می‌سازند.

8- به چالش کشیدن استعداد و قابلیت سازمان:

رهبران شایسته با ایجاد تیم‌های قوی و کشف استعدادهای جدید، توان رقابت خود را افزایش می‌دهند. آنها با توسعه رهبری، توسعه سازمانی و کسب استعدادهای جدید قابلیت سازمان خود را به چالش کشیده ودائما مورد بازاندیشی و رشد قرار می‌دهند.

9- به چالش کشیدن پیچیدگی:

رهبری سازمان‌ها نباید در تله توجیه سطحی در تقابل با پیچیدگی‌های مرسوم گرفتار شوند. آنها تمامی موارد پیچیده را باید به چالش بکشند و اگر هوشیاری داشته باشند موارد پیچیده را می‌توانند ساده و قابل فهم و قابل حل سازند. این پیچیدگی‌ها هم در کارکردهای استراتژی و هم فرآیندهای سازمانی می‌تواند ظهور کند و باید به چالش کشیده شود تا ساده و قابل فهم شوند.

10- به چالش کشیدن رهبری سازمان:

حقیقت این است که اکثر رهبران سازمان در به چالش کشیدن دیگران مهارت دارند، اما زمانی‌که نوبت به خودشان می‌رسد نه حاضر به چالش کشیدن خود هستند و نه اجازه می‌دهند که افراد دیگر آنها را به چالش بکشد. آنها به‌گونه‌ای آشتی‌ناپذیر با این پدیده برخورد می‌کنند. بخش بزرگی از رهبران سازمان‌ها خود را در بالاترین حد خوب بودن، درایت و عقلانیت دانسته و حاضر نیستند هیچ انتقادی را بشنوند اینگونه رهبران سازمانی شاید برای مدت کوتاهی موفق شوند، ولی برای اینکه در زمانی طولانی موفقیت را تجربه کنند باید خودشان را نیز به چالش بکشند.

p.nosrati@yahoo.com *