بوروکراسی باید از بین برود

نویسنده: Gary Hamel مترجم: مریم رضایی منبع: HBR تقریبا ۲۵ سال پیش، به همراه سی.کی پراهالاد، در مقالات نشریه HBR از مدیران می‌خواستیم در مورد زیربناهای موفقیت رقابتی متفاوت فکر کنند. نظر ما این بود که یک کسب‌وکار باید به عنوان پرتفویی از «قابلیت‌های کلیدی» و نیز پرتفویی از محصولات به نظر برسد. یک سازمان با ایجاد و پرورش مهارت‌های عمیقی که تکرار آنها دشوار است، باید بتواند رشد را افزایش دهد. با اینکه من همچنان معتقدم قابلیت‌های متمایز برای عملکرد متمایز ضروری است، اما به‌طور فزاینده‌ای به این باور رسیده‌ام که حتی لایق‌ترین سازمان‌ها نیز از مجموعه‌ای از نقص‌های کلیدی رنج می‌برند. کسب‌وکارها به‌طور میانگین بسیار کمتر از آن چیزی که می‌توانند، سازگارپذیر، نوآور و الهام‌بخش هستند.

بیشتر ما در سازمان‌هایی عمر گذرانده‌ایم که یک قالب مشترک دارند: استراتژی در راس امور تعیین می‌شود. قدرت به‌صورت سلسله مراتبی تقسیم می‌شود. مدیران ارشد مدیران پایین‌دستی را منصوب می‌کنند. افراد برای ارتقای شغلی با هم در رقابت هستند. میزان پاداش با جایگاه فرد در سازمان رابطه مستقیم دارد. وظایف به‌طور دقیق تعریف شده‌اند. مدیران عملکرد کارمندان را ارزیابی می‌کنند. قوانین سختگیرانه در محیط کار اعمال می‌شوند. اینها همه دستورالعمل‌هایی برای «بوروکراسی» هستند که ۱۵۰ سال است مثل ساختارهای نظامی و مهندسی صنعتی، سیستم عملیاتی هر سازمان بزرگی را در روی کره‌زمین شکل داده‌اند. این اصول به چالش کشیده نشده بوروکراسی است که سازمان‌های ما را ناتوان می‌کند و باعث سکون، عدم رشد و انگیزش آنها می‌شود. برای یافتن درمان این وضعیت، مجبوریم معماری و ایدئولوژی مدیریت مدرن را بازآفرینی کنیم؛ دو موضوعی که اغلب در هیات‌مدیره شرکت‌ها یا مدارس کسب‌وکار مورد بحث و بررسی قرار نمی‌گیرند.

معماری: اگر از هر فردی در سازمان‌های مختلف دنیا بخواهید تصویری از ساختار سازمان خود بکشد - چه یک مسوول فرهنگی باشد و چه مهندس نرم‌افزار شرکت گوگل، پرستاری در خدمات بهداشت ملی بریتانیا، مامور حفاظت مرکز زندان شانگهای یا مسوول حسابداری در بانک بارکلیز - با خطوط و باکس‌های مشابهی در این تصاویر مواجه می‌شوید. این تصویر نموداری از یک شبکه، یک جامعه یا یک اکوسیستم نیست، بلکه استخوان‌بندی یک بوروکراسی است؛ معماری هرم‌گونه‌ای از سیستم «کنترل و فرماندهی». براساس اصول فرمان تک‌نفره و قدرت افراد در یک جایگاه خاص، این وضعیت ساده و قابل سنجش به نظر می‌رسد و به عنوان یکی از قدیمی‌ترین ساختارهای اجتماعی بشر، با دنیایی که تغییر در آن به جای حرکت سریع در یک مسیر مستقیم راه پرپیچ و خمی را طی می‌کند، بسیار تناسب دارد.

یک سلسله مراتب رسمی چنین ویژگی‌هایی دارد: تجربه را اولویت قرار می‌دهد و به تفکرات جدید چندان ارزش نمی‌دهد و در انجام این کار به گذشته بیش از هر چیز اهمیت می‌دهد؛ تخصیص قدرت در چنین سیستمی به نادرستی صورت می‌گیرد، چون ارتقای شغلی به جای افرادی که علم و بهره‌وری دارند، اغلب به افرادی تعلق می‌گیرد که زیرک‌تر و هوشیارترند؛ افرادی که اختلاف نظرهایی با سازمان دارند دلسرد شده و افراد متملق در آن تقویت می‌شوند؛ افراد در داخل سازمان نمی‌توانند استعداد و سرمایه جذب کنند، چون تخصیص منابع توسط مدیران ارشدی کنترل می‌شود که قضاوت احساسی خود را در گذشته سرمایه‌گذاری کرده‌اند.

وقتی مسوولیت برای تعیین استراتژی و دستورالعمل بر راس سازمان متمرکز است، تعداد اندکی از مدیران ارشد به دروازه‌بانان تغییر تبدیل می‌شوند. اگر آنها تمایلی برای سازگاری‌پذیری سازمان و یادگیری چیزها نداشته باشند، کل سازمان دچار رکود می‌شود. وقتی شرکتی آینده را از دست می‌دهد، مقصر مجموعه کوچکی از مدیران هستند که نتوانسته‌اند کارمندان ناکارآمد خود را حذف کنند. همان‌طور که تجربه اتحادیه جماهیر شوروی به ما نشان می‌دهد، متمرکزسازی قدرت دشمن انعطاف‌پذیری است. شما نمی‌توانید یک ساختار قدرت بالا به پایین را دنبال کنید و سپس ادعای سازگاری، نوآوری یا تعهد داشته باشید.

ایدئولوژی: فعالان کسب‌وکار نوعا خود را عمل‌گرا می‌دانند؛ یعنی افرادی که به سودگرایی متعارف خود افتخار می‌کنند. این غرور است. مدیران درست مثل آزادی‌خواهان، فمینیست‌ها، طرفداران محیط زیست و طرفداران اخبار سیاسی، به واسطه تمایلات ایدئولوژیک خود شکل می‌گیرند. پس ایدئولوژی بوروکرات‌ها چیست؟ کنترل‌گرایی. هر منبعی را که باز کنید، اولین معادلی که برای کلمه «مدیریت کردن» به عنوان فعل می‌بینید، «کنترل کردن» است: مدیریت کردن برابر است با کنترل کردن. مدیران همواره از سازگاری همه چیز استقبال می‌کنند. این خواسته همیشگی آنها است که اطمینان یابند ویژگی‌های محصول، قوانین کاری، ضرب‌الاجل‌ها، بودجه، استانداردهای کیفی و سیاست‌های شرکت همه با هم مطابقت دارند. ماکس وبر بیش از ۶۰ سال گذشته گفته بود بوروکراسی «منطقی‌ترین ابزار شناخته‌‌شده اعمال کنترل اجباری بر انسان است.» حق با او بود. بوروکراسی تکنولوژی کنترل کردن است. و از نظر ایدئولوژیک و عملی مخالف بی‌نظمی و اختلال است. فقط مشکل این است که ما در عصر ناپیوستگی زندگی می‌کنیم؛ عصری که مردم بی‌نظم با ایده‌های بی‌نظم مدل‌های کسب‌وکار بی‌نظمی ایجاد می‌کنند که بازدهی بی‌نظمی دارد.

در چنین محیطی، کنترل کردن لازم است، اما پیش‌نیاز موفقیت نیست. شرکت اینتل را در نظر بگیرید که باید کنترل فوق‌العاده‌ای بر هزاران متغیر اعمال کند تا پردازنده‌های ۱۴ نانومتری خود را تولید کند؛ هر چند این موفقیت عملیاتی با شکست اینتل برای بهره‌برداری از رشد انفجاری بازار برای ابزارهای موبایل متعادل می‌شود. بیش از ۶۰ درصد درآمد شرکت همچنان از کامپیوترهای شخصی به دست می‌آید و کمتر از ۳ درصد آن مربوط به واحد غیرسودده «موبایل و ارتباطات» شرکت است.

کنترل‌گرایی بیش از حد حیات سازمانی را فلج می‌کند. سازگاری‌پذیری، چه در عرصه تجاری و چه در عرصه بیولوژیک نیازمند آزمایش است و آزمایش‌ها بیشتر نتیجه منفی دربردارند. ایده‌های واقعا نوآورانه را می‌توان به عنوان ایده‌های غیرعادی تعریف کرد و بنابراین در فرهنگی که باید سازگاری با محیط وجود داشته باشد، با تردید به این ایده‌ها نگریسته می‌شود. همچنین تعهد رابطه‌ای منفی با کنترل کردن دارد. وقتی دامنه اختیارات یک فرد را محدود می‌کنید، انگیزه او را برای رویاپردازی، تصور کردن و مشارکت کردن کاهش می‌دهید. این بی‌معنی است که یک فرد بالغ که توان تصمیم‌گیری برای خرید یک خودروی ۲۰ هزار دلاری را برای خود دارد، نتواند بدون امضای رئیسش درخواست یک صندلی اداری ۲۰۰ دلاری برای میز کارش داشته باشد.

اشتباه نکنید: کنترل کردن بسیار مهم است، چون با خود نظم، تعهد و مسوولیت‌پذیری به همراه دارد. اما آزادی هم به همان اندازه مهم است. اگر سازمانی می‌خواهد از آینده پیشی بگیرد، افراد باید آزادی داشته باشند تا در قوانین انعطاف ایجاد کنند، ریسک کنند، در کانال‌های مختلف حرکت کنند، آزمایش کنند و تمایلات خود را دنبال کنند. متاسفانه، مدیران اغلب کنترل کارکنان و آزادی را در تناقض با هم می‌بینند. اما باید بدانیم تا زمانی که به کنترل به بهای سرکوب آزادی کارکنان ارزش داده می‌شود، سازمان‌های ما ناکارآمد خواهند بود.

بنابراین هیچ راه دیگری وجود ندارد: بوروکراسی باید از بین برود. ما باید راهی پیدا کنیم تا از مزایای بوروکراسی مانند دقت، ثبات و پیش‌بینی‌پذیری استفاده کرده و در عین حال خود آن را از بین ببریم. بوروکراسی چه از نظر معماری آن و چه از نظر ایدئولوژیک، با نیازهای قرن ۲۱ ناسازگار است. ممکن است برخی از افراد بگویند بزرگ‌ترین چالشی که رهبران کسب‌وکار معاصر با آن مواجهند، توجه بیش از حد آنها به بازگشت سرمایه است یا این حقیقت که شرکت‌ها مدت‌ها مسوولیت‌های اجتماعی خود را نادیده گرفته‌اند. اینها در واقع چالش‌ محسوب می‌شوند، اما به اندازه چالش شکست دادن و کنار گذاشتن بوروکراسی جامع و دردسرساز نیستند. اول اینکه، بوروکراسی یک موضوع جهانی است و در همه شرکت‌ها وجود دارد. دوم، بزرگ‌ترین رهبران کسب‌وکار دنیا مانند تیم «کوک»، مدیرعامل اپل یا وینیت نایار، مدیرعامل بازنشسته شرکت HCL تکنولوژیT در حال حاضر می‌دانند که اولین اولویت یک کسب‌وکار این است که کاری واقعا اعجاب‌انگیز برای مشتریان انجام دهند، که بازگشت سرمایه سهامداران تنها یکی از معیارهای موفقیت است، که بازگشت سرمایه در کوتاه‌مدت نمی‌تواند به تنهایی سرمایه‌گذاری استراتژیک را توجیه کند و اینکه کسب‌وکارهای امروزی باید نسبت به نیازهای گسترده‌تر جامعه‌ای که در آن فعالیت می‌کنند، واکنش نشان دهند. همه این موارد به معیارهای ثابتی برای مدیران باهوش امروزی تبدیل می‌شود. البته برای هم‌راستا کردن پاداش مدیران عامل با ارزش‌آفرینی بلندمدت کار بیشتری باید صورت گیرد.

من مدیران زیادی را در سراسر دنیا ندیده‌ام که قهرمانان بوروکراسی باشند، اما در ضمن مدیران زیادی را هم ندیده‌ام که به‌صورت فعال به دنبال یک جایگزین برای آن باشند. ما از مدت‌ها پیش فقط به حواشی پرداخته‌ایم. ما در برخی شرکت‌ها توانسته‌ایم سلسله مراتب را مسطح کنیم، اما نتوانسته‌ایم کلا آن را حذف کنیم. ما از مدیران تقدیر کرده و به آنها قدرت و اختیار داده‌ایم، اما قدرت اجرایی را توزیع نکرده‌ایم. ما کارمندان را تشویق کرده‌ایم که حرف‌های خود را بزنند، اما به آنها اجازه نداده‌ایم در تعیین استراتژی شرکت نقش داشته باشند. ما ظاهرا از نوآوری دفاع کرده‌ایم، اما به‌طور سیستماتیک موانعی که نوآوری را در انزوا نگه می‌دارند برطرف نکرده‌ایم. ما به‌صورت بی‌پایان در مورد نیاز به ایجاد تغییر صحبت کرده‌ایم، اما به کارمندان‌مان یاد نداده‌ایم چگونه در این زمینه در سازمان فعالیت کنند. در واقع ما بوروکراسی را تقبیح کرده‌ایم، اما آن را عزل نکرده‌ایم؛ اکنون وقت آن رسیده که این کار را انجام دهیم.

ما باید با این حقیقت روبه‌رو شویم که هر برنامه تغییری که به تعصبات ایدئولوژیک و سختگیری‌های ساختاری بوروکراسی در سازمان‌ها نمی‌پردازد، در حقیقت اصلا تغییر محسوب نمی‌شود. باید به خودمان یادآوری کنیم که بوروکراسی یک اختراع بوده و بنابراین هر چیزی که جایگزین آن شود نیز یک اختراع محسوب می‌شود؛ مجموعه‌ای از اصول و فرآیندهای مدیریتی جدید که به ما کمک می‌کند بدون وابستگی به قوانین سخت از شرایط بهره ببریم، بدون خفه کردن نوآوری بهره‌وری را به حداکثر برسانیم و بدون سرکوب آزادی در سازمان نظم را افزایش دهیم. بنابراین با اقدامی جسورانه و هماهنگ برای ریشه‌کن کردن بوروکراسی، می‌توانیم نقص‌های کلیدی یک شرکت را درمان کنیم.