مترجم: عادله جاهدی منبع: Strategy+business استخدام دیگر مثل قبل و آنچه به نظر می‏رسد، نیست. رِیدهافمن این را خوب بیان می‏کند، «اگر با کارمندان خود قرارداد دائمی ببندید، نمی‏توانید شرکتی پویا داشته باشید. حتی بهترین افراد هم دوست ندارند تمام عمر با یک کارفرما سر کنند. اما می‏توانید یک توافق‌نامه‏ خوب داشته باشید، بهتر از شرایطی که در آن هر کسی به فکر خودش باشد.» توافق‌نامه جدید باید به‌طور برابر به نفع هر دو طرف باشد، به نحوی که کارمندان براساس آن به وظایف خود عمل کنند و کارفرمایان اقداماتی را به آنان محول کنند که به ایجاد شغل بینجامد. یک عامل کلیدی در چنین تحولی، تغییر تمرکز فرآیند بررسی عملکرد سالانه است؛ یعنی جایگزینیِ این دیدگاه قهقرایی و محدود که می‏پرسد «اخیرا چه کاری برای من انجام داده‏اید؟» با یک گفت‌وگوی پیشرو و مولد که بپرسد «چگونه می‏توانید با شرکت همکاری کنید و این امر چه نفعی برای شغل شما دارد؟» از این رو، وقتی بده بستان‏ها با هم جور در نمی‏آیند، زمان آن است که طرفین به یک گفت‌وگوی جدی و متقابل بنشینند تا خیالشان راحت شود.اتفاق نظر گسترده‏ای در این خصوص وجود دارد که رویکرد عملکردی-مدیریتیِ سنتی (مانند تشریفات اداری شرکت جنرال الکتریک در دهه 1980) دیگر کاربردی ندارد. بر اساس پژوهشی که توسط شرکت مشاوره CEB صورت گرفته است، «دو سوم از کارمندانی که امتیازات بالاتری کسب می‏کنند، در واقع از فعال‌ترین افراد سازمان نیستند» و «طبق بررسی‏های مرسوم، عملکرد این کارکنان فقط می‌تواند 3 تا 5 درصد افزایش ‏یابد». در علم عصب‏شناسی، دیدگاه‏های شگفت‌آوری در این خصوص مطرح می‏شود که چرا در سیستم فعلی مدیریت، تشریفات اداری فراوان اما پیشرفت اندک است. از نظر دیوید راک متخصص عصب‌شناسی مشکل اینجاست که این رویکرد سنتی، یک حالت خطر را در مغز بیدار کرده و توانایی فرد را در دریافت پیام‏ محدود می‏کند. این رویکرد سنتی در مدیریتِ عملکرد که مدیر در آن به مثابه قاضی و هیات منصفه عمل کرده و به تنهایی رشته کلام را به دست می‏گیرد، یک حالت دفاعی ایجاد می‏کند که در آن اظهارنظر پذیرفته نمی‏شود و رفتارها مورد استدلال قرار می‏گیرند. حفظ مغز در وضعیت یادگیری نیازمند آن است که اظهارنظر به طریقی صورت بگیرد که پاداش‏ها موازی با نیازهای اجتماعی افزایش یابد.

شرکت‌های پیشرو نظیر شرکت تجهیزات شبکه جونیپر با در نظر گرفتن این امر در حال بازسازی شیوه مدیریت عملکرد خود و انتصاب مدیرانی در سمت مربیان و تسهیل‏کنندگان فرآیند هستند تا به کارمندان خود در تصمیم‏گیری در مورد نوع و نحوه تغییری که می‏خواهند اعمال شود کمک کنند. این شرکت در سال ۲۰۰۹ برای طراحی برنامه‏ مغز-محور(۱)ِ «Talent Matters»
با کارشناسان برجسته متعددی قرارداد بست؛ این برنامه‏ شامل موارد زیر است:
• ارزیابی آینده‏نگرانه از سوی مدیران و کارمندانی که از عملکرد‏های پیشین به عنوان مفاد برنامه‏های آتی در چهار زمینه استفاده می‏کنند: تنظیم مشاغل، توانایی‏ها، روابط و مشارکت‏ها. این‌شرکت، مقیاس سنتی رتبه‏بندی پنج گزینه‏ای را حذف کرده و به جای آن یک خط مشی ارزیابی متداول را معرفی می‏کند تا به مدیران کمک کند به‌طور پیوسته و با دقت بالا به بررسی عملکرد‏های پیشین و پتانسیل‏های آینده بپردازند.
• در میان گذاشتن نتایج درجه‏بندی با گروه هم سنخ برای گفت‌وگو در رابطه با رتبه‏بندی‏های نسبی که به‌طور واضح نشان می‏دهد آیا یک کارمند، عضو درجه یک یا عضو بسیار فعال شرکت است یا خیر. در اینجا شرکت به حذف توزیع اجباری رتبه‏بندی در یک منحنی زنگوله‏ای می‏پردازد و در نظر دارد که 100 درصد کارمندان خود را تبدیل به «اعضای درجه یک» کند.
• انجام گفت‌وگوهای مکرر («روز گفت‌وگو» دو بار در سال) برای بحث در مورد اهداف آینده (اهداف و قابلیت‏های شغلی) که زمینه‏ساز بحث در مورد عملکردها (همکاری‏ها و روابط) و ایجاد اهداف اصلاحی است.
پس از ابداع برنامه «Talent Matters»، مشارکت در بحث عملکرد نیم ساله از حدود 30 درصد به بیش از 95 درصد افزایش یافت که 82 درصد از کارمندان این فرآیند را مفید ارزیابی کردند. همچنین، ارائه اظهارنظرهای صریح در مورد هماهنگی بین شرکت و کارمندان نیز مفید بود؛ که 65 درصد از «اعضای غیر درجه یک» خود را جدا از شرکت و ناهماهنگ با آن می‏پنداشتند.گرچه مغز ما از دهه 1980 تا کنون تغییر نکرده، درک ما از نحوه کارکرد آن تغییر کرده است. اگر مدیران جنرال الکتریک آن موقع این را می‏دانستند، احتمالا مدیریت عملکردی را طراحی می‏کردند که شرایط مطلوب‏تری برای انگیزش تغییر ایجاد کند. افراد مستعد، نیاز یا تمایلی به استخدام ‏دائمی ندارند آنها گزینه‏های فراوانی در اختیار داشته و جذب مدیرانی می‏شوند که به آنها در تحقق رویاهایشان کمک کنند. اگر آنها را می‏خواهید باید مطمئن شوید که آنها هم شما را می‏خواهند. از این رو، برای موفق شدن در بازارهای رقابتی امروز در جذب مشتری و استعدادها، اتخاذ چنین رویکردی ضروری است.
پاورقی:
1) (Brain-savvy) شامل روشی است که با توجه به علم عصب‏شناسی و درک واکنش‏ها و ظرفیت‏های مغز و اعصاب انسان، شرایطی را در نظر می‏گیرد که در آن مغز انسان بهترین بازده کاری ممکن را داشته باشد.