نقش مدیریت بالا به پایین در نوآوری بنگاهی

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد منبع: Innovationmanagement برنامه‌ریزی برای مدیریت یک بنگاه اقتصادی موفق، می‌تواند یک ماموریت چالش‌برانگیز باشد. عوامل متعددی باید مورد توجه‌ قرار گیرند که هر کدام از آنها پیامد‌های بالقوه خود را دارند. یک جنبه کلیدی سطح حمایتی است که توسط مدیریت سازمانی از یک برنامه نوآورانه می‌شود. تامین نیازهای مدیریت از بالا به پایین، با استراتژی و طراحی یک برنامه نوآورانه، همواره منجر به سطح بالاتری از موفقیت می‌شود.

جزء اصلی اکوسیستم‌های نوآوری مدرن یک پایگاه اینترنتی است که کارمندان، افراد و مخاطبان خارجی را قادر می‌سازد تا با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، همکاری کنند و مشترکا چالش‌های سازمانی را حل و فصل کنند. بدون ایجاد زمینه‌هایی که افراد را قادر می‌سازد تا دانش خود را به اشتراک بگذارند، دستیابی به اهداف مدیریت سازمانی دشوار است. برنامه‌های نوآورانه که بر مبنای نرم‌افزار هستند، می‌توانند پلی بین مبتکران دارای ایده‌های بزرگ و همکاران دارای دانش و منابع، ایجاد کنند تا علم و دانش آنها را افزایش دهند. عملکرد مدیران در نقش یک حمایت‌کننده می‌تواند اعتبار ایجاد کند.

چرا حمایت؟

کاملا واضح است که در اقتصاد جهانی شده امروز سازمان‌ها به نوآوری نیاز دارند. سازمان‌ها باید به‌طور مداوم خود را با تغییرات محیط بازار، تقاضاهای مصرف‌کننده و چشم‌اندازهای رقبا که همواره در حال دگرگونی هستند، تطبیق دهند. همه سازمان‌ها نیاز دارند تا شکاف رشدشان را کاهش دهند؛ که این کاهش شکاف تنها با ارائه محصولات و خدمات خارجی به بازارهای خارجی حاصل نخواهد شد.

برنامه‌های نوآورانه موفق که برای رسیدن به هدفی مشخص به‌کار گرفته شده‌اند، به‌طور استراتژیک جزو اهداف شرکت‌ هستند. در زمینه اکوسیستم‌های نوآوری مدرن، ترازبندی استراتژیک یک فاکتور کلیدی در رسیدن به موفقیت محسوب می‌شود.

یکپارچگی استراتژیک برنامه‌های نوآوری بنگاهی مدرن که به صورت مشارکتی هستند به معنی تمرکز بر نیازهای مدیران برای دستیابی به اهدافشان و حل چالش‌های شغلی آنها است.

در راستای این امر، مدیران از کارمندان و مخاطبان خارجی می‌خواهند تا دانش‌شان را در رفع آن چالش‌های شغلی به اشتراک بگذارند. برای انگیزه دادن به گروه‌ها، مدیران نه تنها نیازهای شغلی مخاطب، بلکه باید نیازهای فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی آنها را نیز درک کنند. تمایل برای موثر بودن بر فرآیندهای تصمیم‌گیری، ارتباط و کمک به دیگران و ایجاد سطح بزرگ‌تری از رضایت‌مندی، مهم‌ترین و تاثیرگذار ترین پارامترها هستند.

شکست

شکست برنامه‌های نوآورانه اغلب به‌طور مستقیم با سطح حمایت مدیریتی مرتبط است. شکل (۱) چرخه عمر دو برنامه نوآورانه متفاوت را نشان می‌دهد. هر دو نمودار اقدامات شکست‌خورده را نشان می‌دهند و در هر دو مورد نبود یک حامی مناسب منجر به یک اثر معین در نتایج شده است. در اولین مورد برنامه مبتکرانه هیچ نوع حمایت مدیریتی وجود ندارد. (خط آبی تیره). تیم نوآوری، برنامه را بدون توجه به نیازهای سازمانی تدوین کرد؛ بنابراین هیچ‌گونه ارتباط حمایتی و فعالیت‌های بازاریابی برای کمک به ایجاد اعتماد در فرآیند وجود ندارد. برنامه به قدر کافی بین مخاطب‌ها مورد توجه قرار نگرفت.

از حمایت به ارزش کسب‌وکار

بنابراین برای تبدیل برنامه‌های نوآورانه بنگاهی به بلندمدت، چه باید کرد؟ در ذیل چهار نوع حمایت کلیدی را شناسایی کرده‌ایم که از مدیران نوآوری و سازمان‌ها برای راه‌اندازی برنامه‌های موفقیت‌آمیز حمایت خواهند کرد. هر کدام از آنها با بقیه در ارتباطند و در سطوح مختلف، بر یک برنامه نوآورانه تاثیر می‌گذارند.

۱. حمایت استراتژیک

حمایت استراتژیک به یک برنامه نوآورانه اعتبار می‌بخشد. حمایت استراتژیک به مدیران مبتکر اطمینان می‌دهد که می‌توانند برنامه‌های نوآورانه خود را طبق اهداف سازمانشان تنظیم کنند که این امر با حمایت استراتژیک که منجر به همبستگی بهتر می‌شود، میسر خواهد شد. علاوه‌بر این، داشتن یک حامی در برنامه، این اطمینان را بین مخاطب‌های هدف ایجاد می‌کند که مدیران اجرایی، نوآوری را به عنوان یک نقطه قوت کلیدی شناسایی کرده‌اند که نقش مهمی در حل چالش‌های سازمانی ایفا می‌کند.

۲. حمایت تاکتیکی

مشابه حمایت استراتژیک، حمایت تاکتیکی اثر مثبتی بر مخاطب‌های منتخب دارد. این نوع حمایت روز به روز اعتماد به ابتکارات نوآورانه مانند کمپین‌های نوآورانه و نیاز به شناسایی راه‌حل‌ها برای چالش‌های کسب‌وکار را بیشتر خواهد کرد. حمایت تاکتیکی چالشی را مطرح می‌کند که مستقیما نیاز کسب‌وکار را نشان می‌دهد و به‌طور واضح سعی در رفع این نیاز دارد. داشتن حامی در سطح یک کمپین این اطمینان را ایجاد می‌کند که یک برنامه نوآورانه بر حل چالش‌های واقعی کسب‌وکار متمرکز است و گرچه چالش‌های خارج از آن نیز مورد توجه قرار گرفته‌اند اما عمدتا در خلال برنامه نوآورانه نشان داده نشده‌اند. سروکار داشتن مدیریت میانی با طرح‌ریزی چالش‌های کسب‌وکار و حمایت از کمپین‌های سازمان‌دهی شده بسیار مهم است. معمولا راه‌حل‌های مشکلات آنها می‌توانند سریعا، با منابع و بودجه محدود اجرا شوند.

۳. اشتغال

معمولا کارمندان قبل از استخدام بسیار محتاطانه برخورد می‌کنند و عوامل متعددی را در نظر می‌گیرند. مشارکت، از اعتماد به حمایت از یک برنامه یا کمپین نشات گرفته است. من اگر حمایت‌کننده‌ای را نشناسم یا به وی اعتماد نداشته باشم، مشارکت نخواهم کرد. اینکه یک حمایت‌کننده انتظارات افراد را برآورده کند، یک عامل کلیدی برای هدایت مشارکت است. مخاطب‌ها نیاز به ارتباط با آن فرد دارند که در عوض به پیوستگی بهتر با کمپین‌های مورد حمایت می‌انجامد. اگر یک حامی به‌دلیل انجام درست کارها و اجرای ایده‌های جدید شناخته‌شده باشد، اثر مثبتی خواهد داشت.

درک و تفکر یک حمایت‌کننده می‌تواند در طول زمان تغییر یابد، مخصوصا زمانی که حامیان مردد ببینند که یک برنامه نوآورانه برای حمایت آنها وجود دارد یا این اتفاق ممکن است بعد از دستیابی به نتایج در کمپین‌های اولیه که در آنها شرکت کرده‌اند، بیفتد. در مراحل اولیه یک برنامه نوآورانه یافتن حامیان مناسب با اطلاعات درست ضروری به نظر می‌رسد. این امر سرعت مشارکت را افزایش خواهد داد.علاوه‌بر این، اگر حامیان به ایده‌ها و مفاهیم شناخته شده عمل نکنند یا اگر به اندازه کافی با آنها برخورد جدی نکنند، مشارکت می‌تواند آسیب ببیند. توانا بودن در اجرای ایده‌ها نیاز به حمایت‌کننده‌ای دارد که عملگرا باشد. این امر موجب خواهد شد تا مخاطبان صداقت و توانمندی‌های حمایت‌کننده را باور کنند. درخواست راه‌حل‌ها خارج از قلمرو تاثیرشان به ایده‌هایی منجر خواهند شد که اجراشدنی نیستند؛ در عوض منجر به بی‌انگیزگی مخاطب‌های هدف خواهند شد.

مشارکت فعال یک حمایت‌کننده، یک مکانیزم قوی برای مشارکت کردن محسوب می‌شود. حامیان کمپین که با تفسیر ایده‌ها یا پاسخ دادن به نظرات موجود نقش فعالی ایفا می‌کنند، افراد را تشویق می‌کنند تا در بحث‌ها شرکت کنند. این امر ایده‌های اولیه را به مفاهیم غنی‌تری تبدیل خواهد کرد.

۴. ارزش کسب‌وکار

یک حمایت‌کننده باید بتواند بیان کند که چه مقدار بودجه برای اجرای یک ایده لازم است. این امر این اطمینان را ایجاد می‌کند که همه چیز درست اجرا خواهد شد. یک مخاطب هدف باید از این حقیقت آگاه باشد که ایده‌های ارائه شده‌ آنها برای مثال نباید از بودجه ۱۰۰ هزار دلاری تجاوز کند. در غیر این صورت ممکن است مخاطبان ایده‌هایی را در سطح بالاتری از هزینه و بیشتر از بودجه حمایت‌کننده پیشنهاد دهند. اگر یک حمایت‌کننده نیاز به تعریف بودجه داشته باشد، باید با مالک بودجه بررسی کند که برای راه‌اندازی کمپین چه چیزی لازم است.

برنامه‌ها و کمپین‌های نوآورانه، مخاطبان ذی‌نفع را متمایز می‌سازند. آنها ممکن است بر آنچه اجرا می‌شود تاثیر بگذارند، حق وتو داشته باشند یا بخواهند از مفاهیم موفقیت‌آمیز دفاع کنند. اسپانسرها باید این نقش‌ها را در ابتدا مورد توجه قرار دهند و به‌طور مناسبی از آنها استفاده کنند. افراد ذی‌نفعی که می‌توانند بر اجرا و پیاده‌سازی تاثیر بگذارند، می‌توانند نقش مهمی در کمپین و احتمالا بازبینی تیم ایفا کنند. کسانی که حق وتو دارند می‌توانند به طراحی ایده‌های خوب کمک کنند. افراد ذی‌نفع که از ایده‌های موفقیت‌آمیز دفاع می‌کنند، می‌توانند شرکا را تشویق کنند و تیم‌شان را به‌کار وادارند. افراد ذی‌نفع اغلب دست کم گرفته می‌شوند اما آنها می‌توانند یک برنامه یا کمپین را راه بیندازند یا برعکس باعث شکست آن شوند. مخاطبان نسبت به این موضوع آگاهند که چرا آنها باید با مزیت یک حمایت‌کننده آشنا شوند.

برنامه نوآورانه خود را طراحی کنید

مدیران نوآوری باید به دنبال یک حامی در سطوح بالا باشند که به نگرش جدید در نوآوری که نیازهای آنها را برآورده می‌کند، علاقه‌ نشان دهد. مدیران نوآوری می‌توانند از آنها بخواهند تا حمایت‌کننده یک کمپین شوند و نشان دهند که چگونه این نگرش می‌تواند مستقیما به آنها کمک کند تا به اهداف کسب‌وکار خود برسند. حامیان باید توجه کنند که مخاطبان بزرگ‌تر یا تنوع عقاید در چه جایی به حل مشکلات کسب‌وکارشان کمک می‌کند و سپس از آنها دعوت به حمایت کنند. یک برنامه نوآورانه باید در ابتدا با راه‌اندازی کمپین‌های تاکتیکی شروع شود. هر فردی می‌تواند نتایج اولیه را ببیند و مدیریت سریع‌تر متقاعد خواهد شد. وقتی ارزش فرآیند نشان داده شد، تیم مدیریت نوآوری می‌تواند مخاطرات بیشتری را بپذیرد. کمپین‌هایی که حول چالش‌های استراتژیک ساخته شده‌اند بر بخش‌های بزرگ‌تری از یک سازمان تاثیر خواهند گذاشت.

خلاصه و پیشنهادها

همان‌طور که در تحلیل ما نشان داده شده است، موفقیت یک برنامه نوآورانه به شدت بستگی به مشارکت درست مدیریت سازمان دارد. حمایت برنامه به همه این اطمینان را می‌دهد که بدانند این بخشی از کار روزانه آنها است. کمک خواستن از مدیریت و تشویق آنها به حمایت از کمپین‌ها، اعتماد و اطمینان به برنامه ایجاد می‌کند. مدیران مبتکر می‌توانند با تشویق کلیه رهبران سازمان برای مشارکت، علاقه ایجاد کنند. هیچ‌کسی یک حامی را در روز اول حمایت نخواهد کرد اگرچه موفقیت‌های تاکتیکی اولیه می‌توانند برای تشویق دیگران استفاده شود. اهداف ارزش کسب‌وکار می‌توانند با تشویق حامیان برای عمل به ایده‌های خوب به‌دست آیند. آنها فقط آنچه را که می‌خواهند تقاضا خواهند کرد و مدیران مبتکر تنها زمانی که همکاری‌های مفید را ببینند، دست به عمل خواهند زد. بازخورد مستقیم، اطمینان را در یک فرآیند پایدار خواهد ساخت. عاملان اصلی باید شناخته شوند و هر کسی باید آگاه شود که چه چیزی با بهترین ایده اتفاق خواهد افتاد.

برای تیم مدیریت نوآورانه واضح است که اسپانسرهای منتخب کمپین، منابع و توانمندی‌های لازم برای دستیابی به ایده‌ها و راه‌اندازی پروژه‌های اجرایی را نداشتند. در مورد دوم (خط آبی کمرنگ) حمایت مدیریتی نقش مهمی در اجرای برنامه نوآورانه ایفا می‌کند. مشارکت طبق انتظار رشد می‌کند. بعد از اینکه برنامه معرفی شد و مجموعه‌ای از کمپین‌ها شروع شدند، راه‌حل‌های مطلوب می‌توانستند شناسایی شوند. پس چرا مشارکت افراد در بلندمدت ادامه پیدا نکرد؟ برای تیم مدیریتی نوآوری واضح شد که اسپانسرهای منتخب کمپین، منابع و توانایی‌های لازم برای دستیابی به ایده‌ها و پیاده‌سازی پروژه‌ها را ندارند و بنابراین در پیشرفت برنامه ناتوان بودند. با ایجاد نااطمینانی بین افراد، آنها از برنامه‌ای که منجر به مشارکت نزولی و نهایتا به اقدامات شکست‌خورده می‌شود، چشم‌پوشی کردند.