جراحی سازمانی-بخش سیزدهم
تحلیل‌های زیست‌پذیری دقیق شرکت دارای بحران
رویکرد اول: تکنیک‌های بخش‌بندی
چهار قانون در تکنیک‌های بخش‌بندی مورد استفاده قرار می‌گیرد:
قانون اول - قانون سه: این قانون بیان می‌کند که در بسیاری از ابعاد، روند بخش‌بندی کلی شرکت به سه بخش تقسیم می‌شود؛ بخش‌های حفظ، واگذاری و نگهداری. این بخش‌بندی به این معنا نیست که کل شرکت به سه بخش تقسیم می‌شود، بلکه به‌عنوان مثال یک شرکت از لحاظ عملکردی با سی بخش مختلف به سه قسمت اصلی تقسیم‌بندی می‌شود. معمولا بخش‌های عملیاتی نیز در بازسازی به سه دسته تقسیم می‌شوند: بخش‌های حیاتی، بخش‌هایی که باید رها شوند و بخش‌های مرزی. درمورد نیروی انسانی نیز می‌توان از این قانون بهره گرفت. به این شکل که افراد می‌توانند به سه دسته «الف»، «ب» و «پ» تقسیم شوند؛ که «الف» قطعا ماندنی است، «ب» بهتر است بماند و «پ» باید شرکت را ترک کنند.
قانون دوم - قانون پارتو: پارتو بیان می‌کند که۸۰ درصد خروجی، معمولا از ۲۰ درصد ورودی حاصل می‌شود. یک حقیقت پذیرفته شده این است که تعداد کمی از کارمندان، بیشترین شکایات نیروی کار یا بیشترین ساعات کاری هدر رفته را ثبت می‌کنند یا تعداد کمی از بیمه شوندگان بیشترین ادعای بیمه را ثبت می‌کنند و قسمت کوچکی از محصولات خط تولید، بخش بزرگی از فروش در اکثر سازمان‌ها را شکل می‌دهد. روابط ۸۰-۲۰ می‌تواند به مدیریت کمک کند که بزرگ‌ترین فرصت‌های بهبود عملکرد را شناسایی کند. به‌عنوان مثال، سال‌ها پیش نرخ گردش انبارداری برای نمونه اقلامی با تنوع وسیع از شرکت‌های تولیدی، بررسی شد. نتایج بیان می‌کنند که مواردی با بیشترین حجم فروش، از دو تا هشت برابر نرخ گردش انبار سریع‌تر نسبت به آنهایی که کمترین حجم فروش در خط تولید مشابه دارند، دارا هستند. هر یک از شرکت‌های بررسی شده از سیستم انبارداری تقریبا مشابهی استفاده کرده‌اند و برای آنها قوانین جایگیری اقلام در خط تولید مشخص، اندازه‌گیری شده است. ۸۰ درصد حجم فروش غالبا به وسیله ۲۰ درصد از اقلام خط تولید ایجاد می‌شود. باید تمرکز کنید و به‌دنبال ۲۰ درصدی باشید که در ۸۰ درصد از اهداف شما مشارکت دارد؛ سایرین را رها کنید. خطوط را به قسمت‌های لازم کاهش دهید. کاهش اندازه شرکت فقط عقب‌نشینی کوتاه‌مدت است. شما باید انرژی و قدرت خود را به موقعیتی در بخش‌های کسب‌وکار هدایت کنید که بیشترین سود را تولید می‌کنند.
قانون سوم - تقسیم اکنون/ آینده: این قانون بیان می‌کند که تمام هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط را به مواردی که برای الزامات کنونی و روزانه حیاتی هستند و مواردی که به‌دلیل پیش‌بینی‌های آینده در نظر گرفته شده‌اند، تقسیم‌بندی کنید. در این دسته‌بندی ساده، دو دسته دیگر باید قرار بگیرند. اقلامی که برای عملیات کنونی، حیاتی نیستند ولی پرداخت واضح و قابل‌توجهی دارند. این موارد ممکن است شامل تجهیزات اتوماسیون یا کنترل کیفیت باشند. مورد دوم؛ اقلامی که پرداختی آنها تخمینی است، مثل تبلیغات و ترفیعات فروش. مدیر اجرایی بازسازی پس از بخش‌بندی عملیات به برنده‌ها، بازنده‌ها و احتمالات، باید نگاهی دقیق‌تر به بازنده‌ها و احتمالات بیندازد. بازنده‌ها فقط در صورتی باید حفظ شوند که پایین ترین سطح ممکن هزینه را داشته باشند (که در تقسیم‌بندی اکنون/ آینده مشخص شده است) یا ارزش مالی کنونی زیادی داشته باشند یا رهبر بازسازی مستقیما بداند که علت قرارگیری آنها در گروه بازنده‌ها، بازاریابی ضعیف بوده است. بخش‌های مشکوک نیز باید به شکل مشابه بررسی شوند.
قانون چهارم - دسته‌بندی براساس اهمیت: راهکار این قانون، جمع‌آوری گزارش‌های عملیات، تقسیم‌بندی‌های هزینه و هر گزارش مرتبط دیگر شرکت است. براساس این اطلاعات، اقلام اصلی هزینه را اولویت‌بندی کنید تا ابتدا محل تمرکز زمان و تلاش خود را مشخص کنید. برای مثال ۲۰ درصد اقلام هزینه‌ای که ۸۰ درصد مخارج را مصرف می‌کنند، مشخص کنید. سپس دسته‌بندی دومی آماده کنید که مشخص کند تا کدام یک از هزینه‌ها روی سود تاثیرگذار است یا ارزیابی کنید که کدام یک از موارد در روند هزینه‌ها تاثیر بالا، متوسط یا پایینی دارد.
اولویت اول، کاهش هزینه‌های بزرگ با تاثیر کم است. برای مثال، اخیرا در یک شرکت بزرگ محصولات مصرفی، بخش ۳۹ نفری روابط عمومی در برنامه کاهش هزینه حذف شد یا در یک شرکت بزرگ الکترونیکی، تمام دستمزدهای مدیران اجرایی ۱۰درصد کاهش یافت.
رویکرد دوم: ارزیابی منابع در دسترس
قدم بعدی در تحلیل‌های دقیق، ارزیابی نقاط قوت مالی، رقابت‌پذیری بازار و منابع انسانی است. از تکنیک‌هایی که در بالا اشاره شد استفاده کنید. این سه ناحیه براساس ترتیب گفته شده تحلیل می‌شوند، چرا که در آغاز بازسازی، متغیر مالی فراتر از سایر متغیرها برای بقای شرکت حیاتی است. در میان مدت، رقابت‌پذیری اهمیت پیدا می‌کند و منابع انسانی، خروجی بلند‌مدت را تعیین می‌کند.
۱- درک درستی از وضعیت مالی کنونی شرکت (ترازنامه، گردش مالی)، چگونگی خلق پول در کسب‌وکار، کارخانه‌ها و خطوط تولید به‌دست آورید. این موارد، جزو تحلیل منابع مالی شرکت هستند.
۲- دیدگاهی را شکل دهید که چه اهدافی در بازار قابل‌دستیابی هستند و چه زمانی می‌توان به آنها دست پیدا کرد. این دیدگاه بر موقعیت و ارزیابی استراتژی بازار تمرکز دارد. این مورد ارزیابی از موقعیت رقابت کلی شرکت است.
۳- سازمان را از لحاظ افراد و ساختار کلی ارزیابی کنید. این مورد تنها معیار معتبر برای توانایی دستیابی به ظرفیتی بیش از ظرفیت کنونی شرکت است. این مورد جزو ارزیابی منابع انسانی شرکت است.
همان‌طور که گفته شد، در شروع بازسازی، متغیر مالی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. بنابراین مدیر اجرایی بازسازی باید درک عمیقی از وضعیت مالی شرکت به‌دست آورد. ارزیابی قدرت مالی شرکت موضوع بررسی آینده ما خواهد بود.
ارسال نظر