پنج اولویت مهم مدیران عامل در نظم بعدی
۳- پرورش استعدادهای آینده
منابع انسانی چطور به ایجاد سازمان آینده کمک می‌کند
آن دسته از رهبران کسبوکار که به سبب بحران کرونا شاهد تحولات عمیقی در سازمانهای خود بوده‌اند، تا وقتی گرد و خاک این بحران بخوابد، به سختی می‌فهمند چه رخ داده است. اما پاندمی، این فرصت را به آنها یا به ما اعطا نکرده، بلکه تغییراتی عمیق و فوری در عملکرد جوامع و شیوه تعامل و کار افراد ایجاد کرده است. همه ما شاهد تحولی عظیم به سوی دورکاری، بازتخصیص دینامیک منابع، و تسریع دیجیتالی شدن و اتوماسیون برای پاسخگویی به نیازهای فردی و سازمانی متغیر بوده‌ایم.
سازمان‌ها به هر طریقی با چالش‌های این بحران دست و پنجه نرم کردند، اما هرچه بیشتر به سمت تصور عصر پسا -پاندمی پیش می‌رویم، یک سیستم مدیریتی بر اساس قوانین قدیمی – یعنی سلسله مراتبی که بوروکراسی و کنترل را دربرمی‌گیرد – دیگر موثر نخواهد بود. جایگزین آن، باید مدلی منعطف‌تر و پاسخگوتر باشد که بر اساس چهار رویداد به هم مرتبط ایجاد می‌شود: ارتباط بیشتر، اتوماسیون بی‌سابقه، هزینه‌های معامله پایین‌تر و تحولات جمعیت‌شناختی.
مدیران ارشد منابع انسانی و دیگر رهبران سازمان، برای پیشرو بودن در سازمانهای آینده، پیش از هر چیز باید اصول اولیه سازمان را مورد بازنگری قرار دهند. «نیروی کار» به «استعداد» تبدیل می‌شود. سلسله‌مراتب‌ها به شبکه‌هایی از تیم‌ها تبدیل می‌شوند. رقبا به اکوسیستمی از مشارکت‌کنندگان تبدیل می‌شوند. و شرکت‌ها انسانی‌تر می‌شوند: یعنی الهام‌بخش، مشارکتی و مبتنی بر ایجاد یک تجربه برای کارمندان که با معنی و لذت‌بخش است.
بعد از اینکه پاندمی کرونا شروع شد، موسسه مک‌کینزی با ۳۵۰ مدیر منابع انسانی در مورد نقش ابهام در عملکرد آنها گفت‌وگو کرد. آنها گفتند که می‌خواهند در دو سال آینده، اقداماتی را که توانایی سازمان آنها را برای اعمال تغییر در رهبری، فرهنگ و تجربه کارکنان تقویت می‌کند، اولویت قرار دهند. آنها قصد دارند با بازنگری فرآیندها در این سه حوزه اساسی این کار را انجام دهند:
هویت: شرکت‌هایی که هدف مشخصی دارند، به احتمال بیشتری در بلند مدت ارزش ایجاد می‌کنند و این موضوع به عملکرد مالی بهتر، تعهد بیشتر کارکنان و افزایش اعتماد مشتریان منجر می‌شود.
چابکی: چابکی سازمانی هم عملکرد شرکت و هم رضایت کارکنان را ارتقا می‌دهد. منابع انسانی میتواند در تبدیل یک سازمان از ساختار سلسله مراتبی سنتی به فضای بازاری که استعدادها و منابع را تامین می‌کند، نقش مهمی داشته باشد.
مقیاس‌پذیری: تغییر و ارتقای موثر مهارت‌ها نیازمند این است که کارکنان یک سفر ترکیبی را برای یادگیری شروع کنند که یادگیری سنتی و غیرسنتی را در بر گیرد. به عنوان مثال، شرکت مایکروسافت، از استاندارد «دانستن همه چیز» به «یادگیری همه چیز» تغییر رویه داد و روزهای خاصی را برای آموزش، فرصت‌های یادگیری اجتماعی غیررسمی، جمع‌آوری داده برای مسیرهای شغلی درون‌سازمانی، و پلت‌فرم‌ها و محصولات جدید برای شبکه شرکای خود اختصاص داد.
چگونگی سازگاری آسیا، با یک آینده دیجیتال
یورتمه پیوسته کشورهای آسیایی به سوی یک آینده دیجیتال، به چهار نعل دویدن تبدیل شده است. پاندمی کووید- ۱۹ سرعت نیروهایی را که قبلا در آسیا فعال بودند بیشتر کرد و ۷۸ میلیون نیروی کار در چین، هند و ژاپن حالا باید خود را با افزایش تکنولوژی‌های اتوماسیون و دیگر اشکال نوآوری، تطبیق دهند.
رهبران کسبوکار، سیاستگذاران و کارکنان در جنوب شرق آسیا، چگونه باید خود را برای این تحول عظیم آماده کنند؟ افزایش سرعت اتوماسیون، تغییر مهارت‌ها را به یک اولویت فوری تبدیل کرده؛ تلاشی که نیازمند اقدامی هماهنگ در چند سطح مختلف است.
به عنوان مثال، دورکاری یکی از اولین تحولات عمیقی بود که بحران کرونا به آن سرعت بخشید. محدودیت‌های رفت و آمد، کسب‌وکارها را بر آن داشت که به روش‌های دیجیتال برای جایگزین کردن تعاملات فردی روی آورند – از جلسات مجازی گرفته تا تجارت الکترونیک، زنجیره‌های تامین دیجیتال، و فروش و بازاریابی دیجیتال. خیلی از شرکت‌ها حالا به این فکر افتاده‌اند که از درس‌هایی که در این دوران یاد گرفته‌اند، برای پیاده کردن یک سناریوی دوگانه بعد از کرونا استفاده کنند.
همچنین اتوماسیون گسترده، ناگزیر جایگزین یکسری مشاغل می‌شود و البته یکسری مشاغل جدید هم ایجاد می‌کند. کارها و وظایف تکرارشونده و دستی که فقط به یکسری مهارت‌های شناختی اولیه مثل وارد کردن و پردازش داده نیاز دارند، بیش از همه در معرض از بین رفتن هستند. مطالعه موسسه مک‌کینزی در هشت کشور، نشان می‌دهد که بیش از ۱۰۰میلیون کارگر تحت تاثیر این تحول قرار خواهند گرفت؛ از جمله ۱۸میلیون نفر در هند و حدود ۵۰ میلیون نفر در چین.
۴- سرعت به عنوان یک ماهیچه
سرعت و انعطاف: پنج اولویت برای پنج ماه آینده
یکی از ویژگی‌های اساسی پاندمی کرونا، سرعت گرفتن همه چیز بود. کسب‌وکارها با تغییر سازماندهی زنجیره‌های تامین و استفاده از مدل‌های دورکاری و تسریع تصمیم‌گیری در هر چیز، به این شرایط واکنش نشان دادند. اما شرکت‌ها اگر می‌خواهند انعطاف‌پذیری بلندمدتی داشته باشند، باید مطمئن شوند این سرعتی که در دوران پاندمی گرفته‌اند، در آینده هم ادامه خواهد داشت. برای به دست آوردن این آمادگی، لازم است کسب‌وکارها پنج سوال را برای خود پاسخ دهند.
اول، چه نوع تغییر تقاضایی را باید انتظار داشته باشیم و چگونه برای آن آماده باشیم؟ همه شرکت‌ها شاهد تغییرات معناداری در شکل تقاضای آینده خواهند بود. این موضوع بر مدل تجاری آنها تاثیرگذار خواهد بود. مثلا در دوران کرونا، خیلی از خانوارها خرید کالا (مایحتاج اولیه و خواربار) را به خرید خدمات (رفتن به رستوران یا آرایشگاه) ترجیح دادند.
دوم، چطور روش‌های جدید کار کردن را ترکیب کنیم تا بهره‌وری و سلامت افزایش یابد؟ در یک سال گذشته، سازمان‌ها مجبور شدند اصول فراهم کردن یک محیط کاری سالم و امن را رعایت کنند. در حال حاضر، برخی از آنها روند گذشته را ادامه می‌دهند و برخی دیگر از کارکنان خواسته‌اند سر کار حاضر شوند. اما از آنجا که سویه‌های جدیدتر کرونا ریسک بالایی ایجاد می‌کنند، کارفرماها نقش اجتماعی منحصر به فردی در واکسیناسیون دارند.
سوم، چطور از محل دفتر کار بیشترین ارزش را به دست آوریم؟ وقتی پاندمی کرونا شروع شد، خیلی از کارکنان به طور موقت کار کردن در خانه را شروع کردند. در ابتدا، این تفکر وجود داشت که بهره‌وری آنها کاهش می‌یابد. با اینکه یکسری افراد با این تغییر مشکل داشتند، اما بیشتر آنها فهمیدند انعطاف‌پذیری چقدر میتواند در شیوه انجام کار آنها تاثیر بگذارد. این اعتقاد به وجود آمده که آینده برای شرکت‌های دانش‌بنیان، با مدل دوگانه حضوری/ دورکاری خواهد بود.
چهارم، چطور می‌توانیم برای افزایش انعطاف‌پذیری در تخصیص سرمایه بازنگری کنیم؟ تخصیص سرمایه قبلا به این معنی بود که بر اساس رویدادهایی که ممکن بود سال‌ها ادامه داشته باشند، ریسک انجام می‌شد. در طول سال ۲۰۲۰ که پر از ابهام بود، مشخص شد که این دیدگاه باید با تفکر جدید دیگری ترکیب شود. یعنی شرکت‌ها باید فرآیندی را در تخصیص سرمایه ایجاد کنند که به آنها امکان می‌دهد با اداره کردن اختلال‌های ناگهانی، ارزش ایجاد کنند.
و پنجم، سازمان‌ها در جوامع خود چه نقش گسترده‌تری باید ایفا کنند؟ پاندمی کرونا یک چالش انسانی بوده است. پس درست این است که شرکت‌ها مسوولیت‌های خود را – نه فقط نسبت به ذی‌نفعان خود، بلکه در قبال کارکنان و جوامعی که در آن فعالیت دارند، مورد بازنگری قرار دهند. به عنوان مثال، در آمریکا کرونا به صورت ناعادلانه‌ای زنان، اقلیت‌ها، رنگین‌پوست‌ها، افراد کم‌درآمد و کسب‌وکارهای کوچک را تحت تاثیر قرار داده است. کسب‌وکارها در بازسازی اقتصادی و توسعه جوامع خود، نقش مهمی دارند.
درس‌های کرونا برای شکل دادن یک مدل عملیاتی قوی
خیلی از شرکت‌ها این روزها در مراحل مختلف بازگشت فیزیکی به محیط کار هستند. مثلا در آمریکا، سرعت بازگشت کارکنان به دفاتر کاری بیشتر شده و سفر و لجستیک ۵۰ درصد افزایش تحرک را نشان می‌دهد.
چند ماه پیش، مشخص نبود که آیا رهبران کسبوکار از بازگشت کامل کارکنان به دفتر کار استقبال می‌کنند یا نه. نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد بیشتر مدیران و کارکنان از این به بعد به روشی دوگانه روی خواهند آورد و احتمالا چهار روز در هفته سر کار می‌آیند و دو روز دورکار خواهند بود. حضور چهار روزه کارکنان، حس عدم تعلق و ارتباط نداشتن را که در دورکاری مطلق در آنها ایجاد شده بود، از بین می‌برد؛ به‌ویژه در میان کارکنانی که تازه استخدام شده‌اند.
با وجود برخی سختی‌هایی که کارکنان در دوران دورکاری متحمل شدند، انعطاف‌پذیری و راحتی کار باعث شده نسبت به بازگشت به شرایط کاری قبل از کرونا بی‌میل باشند. بیش از ۴۰درصد آنها در نظرسنجی‌ها گفته‌اند اگر مجبورشان کنند به طور کامل سر کار برگردند، احتمالا استعفا می‌دهند. همچنین بازگشت کامل به محیط کار، شرایط را برای زنانی که بچه دارند، سخت‌تر می‌کند.
در ضمن، تحقیقات موسسه مک‌کینزی نشان می‌دهد در دوران پاندمی، حدود ۵۰درصد شرکت‌هایی که دورکاری را اعمال کرده‌اند، شاهد افزایش ۵۰درصدی عملکرد کارکنان بوده‌اند و بقیه آنها تغییر محسوسی نداشته‌اند.
سازماندهی سرعت در صنایع پیشرفته
بحران کرونا، تقریبا از هر بعدی که فکر کنیم، فرضیات شرکت‌ها را در مورد چگونگی انجام کسبوکار به چالش کشیده است. مقیاس اثرگذاری پاندمی و ابهام در مورد مسیر آینده و عواقبت آن، ایجاد تغییر در ساختار سازمانی، فرآیندهای تصمیم‌گیری، تکنولوژی، و عملیات تولید تا فروش و بازاریابی را الزامی کرده است. خیلی از شرکت‌ها تغییرات بزرگی در این حوزه‌ها ایجاد کرده‌اند. آنها روش‌های کاری، ساختارهای سازمانی و استعدادهای خود را مورد بازنگری قرار دادند. مولفه مشترک در این تغییرات، افزایش سرعت تصمیم‌گیری در یک محیط دینامیک بوده است. و کاملا واضح است که این الزام قرار است ماندگار باشد. سوالی که شرکت‌ها در همه بخش‌ها با آن مواجهند این است که چطور افزایش سرعت در عملیات را به یک امر دائمی تبدیل کنند. اکثریت گسترده شرکت‌ها، از جمله رهبرانی از صنایع پیشرفته، انتظار دارند به واسطه بحران کرونا، تقریبا در همه جنبه‌های سازمان آنها تحولاتی اساسی و ماندگار صورت بگیرد؛ از ساختار جلسات گرفته تا نقش رهبری سازمان و فرآیندهای هسته‌ای و تکنولوژی و استعدادها و فرهنگ سازمانی. تنها حوزه‌ای که کمتر از ۲۰ درصد پاسخ‌دهنده‌ها تغییر چشمگیری را در آن پیش‌بینی می‌کردند، «هدف» سازمان بود.
پاسخ‌دهندگان از شرکت‌هایی که در صنایع پیشرفته فعالیت می‌کنند، می‌گویند در نتیجه سرعت دادن تغییرات در طول بحران، موفقیت‌های چشمگیری را در کارایی و اثربخشی شاهد بوده‌اند.
۵- عمل کردن با هدف
کاپیتالیسم ذی‌نفعان
اقتصاد بازار آزاد، یکی از مهم‌ترین دلایل برای ثروت‌آفرینی و افزایش کیفیت زندگی است که بشر نسل‌های اخیر از آن بهره برده است. به عنوان مثال، در سال ۱۹۵۰ نروژ بالاترین نرخ امید به زندگی را داشت (۳/ ۷۲ سال). الان میانگین جهانی امید به زندگی بالاتر از آن است (۶/ ۷۲ سال). در آفریقا هم که این نرخ پایین‌تر از سایر نقاط دنیا است، به سرعت در حال بالا رفتن است. در چین و هند به تنهایی، بیش از ۲/ ۱میلیارد نفر، از زمانی که این دو کشور تغییر در سیاست‌های اقتصادی خود را آغاز کردند و به اصول بازار-محورتری روی آوردند، توانسته‌اند خود را از فقر مطلق بیرون بکشند.
هیچ‌یک از این اتفاق‌ها بدون رشد اقتصادی ممکن نیست و با این حال، هنوز خیلی‌ها به نقش کسب‌وکارها در جوامع اطمینان ندارند. یکی از نشانه‌های این اتفاق، افزایش قطبی‌سازی سیاسی در کشورها، حتی در کشورهایی است که دموکراسی را به خوبی اجرا می‌کنند.
به همین دلیل، در نظرسنجی مک‌کینزی، حدود ۹۲درصد پاسخ‌دهنده‌ها گفته‌اند که شرکت‌ها باید در مورد مسائلی مثل آموزش، اتوماسیون، و مهاجرت صریح‌تر صحبت کنند. اکوسیستم کسبوکار در حال تکامل تدریجی است و آنهایی که مقاومت می‌کنند، نه تنها در طرف اشتباهی از تاریخ قرار می‌گیرند، بلکه مزیت رقابتی خود را از دست می‌دهند. رهبران کسبوکار باید نشان دهند که در ماموریت خود، نه تنها به ذی‌نفعان فکر می‌کنند، بلکه مشتریان، تامین‌کنندگان، کارگران و جوامع نیز اولویت آنها هستند. اصطلاح متداول این شرایط «کاپیتالیسم ذی‌نفعان» است که ظاهرا عصر آن فرا رسیده است.
در یافتن هدف، به کارکنان خود کمک کنید
اگر آشوب سال ۲۰۲۰ باعث شد سازمان یا تیم رهبری شما، اولویت‌های فردی مثل رفاه کارکنان، انعطاف‌پذیری یا هدف را مورد بازبینی قرار دهد، پس شرکت خوبی دارید. تقریبا دو سوم شرکت‌های آمریکایی که مورد نظرسنجی قرار گرفتند، می‌گویند کرونا باعث شده اهدافشان در زندگی منعکس شود. و تقریبا نیمی از آنها گفته‌اند در نوع کاری که انجام می‌دهند، بازنگری کرده‌اند. نسل هزاره، سه برابر بیشتر از بقیه، از ارزیابی مجدد مسیر کاری خود خبر داده‌اند.
این یافته‌ها، برای استراتژی مدیریت استعداد شرکت‌ها یک نشانه است. افرادی که هدفشان را در کار زندگی می‌کنند، نسبت به آنهایی که اصلا هدفی ندارند، بهره‌ورتر هستند. همچنین گروه اول سالم‌تر و منعطف‌تر است و احتمال ماندنش در شرکت بیشتر است. همچنین وقتی کارکنان احساس می‌کنند هدفشان با هدف سازمان در یک راستا قرار دارد، مزیت‌هایی که ایجاد می‌شود، به تعهد و وفاداری بیشتر کارکنان منجر می‌شود.
پاندمی کرونا باعث شد مردم دنیا از هر جایی، زندگی و کار خود را مورد ارزیابی مجدد قرار دهند و خیلی از آنها حالا انتظار دارند شغلشان، یک منبع الهام‌بخش از هدف داشتن در زندگی آنها باشد. کارفرماها – چه آمادگی داشته باشند و چه نداشته باشند – مجبورند به رفع این نیاز کمک کنند، وگرنه استعدادهای خود را از دست می‌دهند و آنها را به سازمان‌هایی که به آنها نیاز دارند واگذار می‌کنند. خبر خوب این است که مزیت‌های هدف‌گذاری فردی درست، نه تنها به افزایش رفاه کارکنان کمک می‌کند، بلکه عملکرد کلی شرکت را هم ارتقا می‌دهد.
