«روان سازمان و سازمان روان»
شناخت لایه‌های فرهنگ سازمانی
دکتر فرزین فروزان و کامران فرنیان از گروه فرآمد* بخش سوم ابتدا با طرح این موضوع آغاز می‌کنیم، فرهنگ سازمانی یا به‌زعم ما روان سازمان را چگونه می‌توان اندازه‌گیری کرد تا فرآیندهای مدیریت بر آن قابل‌پیاده‌سازی باشند یا به عبارت دیگر آن چیزی برای مدیران در فرآیند مدیریت با ارزش است که تغییرات آن و تاثیراتش بر دستیابی به اهداف و پیشرفت سازمان قابل‌اندازه‌گیری باشد و در قالب گزارش‌ها گنجانده شود. نکته جالب ماجرا اینجا است که ادگار شاین، از استادان برجسته رشته مدیریت که همگان او را به عنوان برجسته‌ترین نظریه‌پرداز فرهنگ سازمانی می‌شناسند، چنین دغدغه‌هایی را شناسایی و مطرح کرده است.
دکتر فرزین فروزان و کامران فرنیان از گروه فرآمد* بخش سوم ابتدا با طرح این موضوع آغاز می‌کنیم، فرهنگ سازمانی یا به‌زعم ما روان سازمان را چگونه می‌توان اندازه‌گیری کرد تا فرآیندهای مدیریت بر آن قابل‌پیاده‌سازی باشند یا به عبارت دیگر آن چیزی برای مدیران در فرآیند مدیریت با ارزش است که تغییرات آن و تاثیراتش بر دستیابی به اهداف و پیشرفت سازمان قابل‌اندازه‌گیری باشد و در قالب گزارش‌ها گنجانده شود.
نکته جالب ماجرا اینجا است که ادگار شاین، از استادان برجسته رشته مدیریت که همگان او را به عنوان برجسته‌ترین نظریه‌پرداز فرهنگ سازمانی می‌شناسند، چنین دغدغه‌هایی را شناسایی و مطرح کرده است. او در پیشگفتار کتاب خود به نام فرهنگ سازمانی گفته است: «می‌دانیم مدیران چیزهایی را دوست دارند که اندازه‌پذیر، سنجش‌پذیر و ملموس باشند. مدیریت یعنی در اختیار داشتن سکان، نه فراز و فرود به همراه موج. یک مدیر به مفاهیم و ابزارهایی گرایش دارد که کنترل‌پذیر باشند. افسوس که به همین دلیل بسیاری از دانشگاهیان و مشاوران مفاهیم و نظریات فرهنگی را در زرورق پرسش‌نامه‌هایی عرضه می‌کنند که به عدد و نمودار می‌انجامد و سازمان را در قالبی آراسته جای می‌دهد. این گونه قالب‌‌بندی نادرست نیست؛ اما ارزش چندانی ندارد؛ چون جنبه‌های مهم سلطه فرهنگ را نشان نمی‌دهد.» به تجربه ادگار شاین سلطه فرهنگ‌ها را نمی‌توان با پیمانه‌های ساده اندازه گرفت و نمی‌توان آنها را به آسانی دسته‌بندی کرد؛ چراکه هریک از آنها نقش یگانه‌ای است که پیشینه منحصربه‌فرد سازمان را بازتاب می‌دهد.
در مقاله قبلی نیز اشاره کردیم، پروفسور یونگ معتقد بود که انسان نیز در برخورد با روان خود از بخش‌های ناخودآگاه گریزان است و آگاهی را همچون تخت پادشاهی خود می‌نگرد و حاضر به پایین آمدن از این تخت نیست، به عبارتی با ناخودآگاهش تعامل نمی‌کند.
با توجه به توضیحات فوق بر آن شدیم تا قبل از هرگونه توضیح بیشتر در این مقاله به‌عنوان سومین مقاله از سلسله مقالات «آینده را نباید پیش‌بینی کرد؛ بلکه باید ساخت»، ابتدا نگاه مشترکی را با شما خوانندگان عزیز ایجاد کنیم سپس در کنار هم گام در مسیر دشوار تغییر گذاشته و خود را بیش از پیش به مدیریت نوین جهانی نزدیک کنیم.
کارل یونگ در تکمیل یافته‌های فروید معتقد بود ضمیر ناخودآگاه انسان فقط محل دفع امیال سرکوب شده نیست که موجبات رنج‌های روحی و روان نژندی را فراهم آورد، بلکه گنجی نهان در آن موجود است که تعالی انسان، نشات گرفته از آن خواهد بود. یونگ ناخودآگاه انسان را به دو بخش تقسیم کرد. بخش اول را ناخودآگاه فردی نامید که شامل تمام مضامینی است که به نحوی در ارتباط با لحظه لحظه زندگی آن فرد به‌خصوص است و بخش دوم را ناخودآگاه جمعی نامید، محتوایی که فقط مربوط به فرد بخصوصی نیست، بلکه در ارتباط با تمامی انسان‌ها در طول تاریخ آفرینش است.
یونگ ناخودآگاه را بخش تاریک شخصیت آدمی می‌داند و کل شخصیت انسان را به درختی تشبیه می‌کند که خودآگاه یا بخش روشن روان، شاخه‌ها و برگ‌های آن را تشکیل می‌دهد و ناخودآگاه، ریشه‌های این درخت را شامل می‌شود. اجزایی که امکانات «شدن» را برای انسان فراهم می‌آورد در این قسمت از روان جای دارند.
آقای کورلت و خانم پیرسون (Corlet & Pearson)که پیرو مکتب یونگ هستند برای اولین بار ساختار روان سازمان را مشابه نظریه یونگ به شرح شکل ۱ به سه بخش اصلی خودآگاه، ناخودآگاه و ناخودآگاه جمعی تقسیم کردند.
تعریف نمودار
به تعبیر خانم پیرسون، آنچه در فرآیند مدیریت که در بالا به آن اشاره شد، کارآیی دارد تنها در بخش خودآگاه سازمان است؛ یعنی درصد کمی از کل! و آنچه به سادگی قابل‌تغییر و اندازه‌گیری نیست و نیروی محرک اصلی فعالیت‌های سازمان نیز محسوب می‌شود در بخش‌های پنهانی (ناخودآگاه و ناخودآگاه جمعی) ریشه دارد. به عبارت دیگر کلیه فعالیت‌هایی از قبیل برنامه‌ریزی، مدیریت، هماهنگی، بازاریابی، آزمودن، توسعه، اجرا و عکس‌العمل نشان دادن در این بخش از روان سازمان می‌گنجد، اما نحوه عملکرد آنها برخاسته از فعل و انفعالات دو بخش دیگر روان سازمان است؛ بنابراین آنچه مدیران امروز قصد ایجاد تغییر موفق در آن را دارند زمانی نتیجه‌بخش خواهد بود که ریشه آن در ناخودآگاه و ناخودآگاه جمعی سازمان اصلاح شود.
بر اساس آموزه‌های یونگ و نظریات خانم پیرسون، می‌توان دریافت که روان سازمان، ریشه‌ای‌ترین عامل تاثیرگذار در فرهنگ و در نهایت رفتارهای سازمان است.
اما فرهنگ چیست؟ ادگار شاین معتقد است، فرهنگ باورهای نهفته‌ای است که افراد به طور مشترک آموخته‌اند و رفتارهای روزمره خود را بر پایه آن تنظیم می‌کنند. اگر ماهی زبان داشت و می‌توانست بگوید آب چیست، اعضای سازمان هم می‌توانند بگویند فرهنگ آنان چیست.
ادگار شاین نیز به‌سان فروید که معتقد بود روان آدمی همچون کوه یخ می‌ماند، فرهنگ یک سازمان را به کوه یخی تشبیه می‌کند که شامل سه بخش است. بخش ظاهری یا بیرون آب برداشتی جزیی از فرهنگ است، مانند بخش خودآگاه روان انسان که بخشی کوچک از روان است. شاین معتقد است بزرگ‌ترین خطر برای درک فرهنگ این است که آن را بیش از اندازه در ذهن خود ساده کنیم و فقط تصور کنیم فرهنگ سازمان آن چیزی است که در ظاهر می‌بینیم. روان کاوان به جلوههای ظاهری انسان «پرسونا» می‌گویند. لغت پرسونا به معنی ماسکی است که در قدیم بازیگران تئاتر برای نشان دادن نقش‌شان از آن بهره می‌جستند. آدمی نیز برای ابراز نقش‌های گوناگون خود در زندگی و اجتماع نیازمند زدن نقاب‌هایی است و گاه در این راه چنان دچار افراط می‌شود که خیال می‌کند تمام وجودش همین نقاب‌هایی است که بر چهره می‌زند و در اصطلاح با آن نقاب یکی می‌شود و تا آخر عمرش مسوولیتش در زندگی، حفظ و مراقبت از این نقاب‌ها است. نقاب جدی بودن، ماسک شایعی است که برخی از مدیران برای پیشبرد اهدافشان در محل کار از آن استفاده می‌کنند و حتی گاهی در زندگی شخصی خود و در جمع خانواده حاضر به برداشتن این
نقاب از صورتشان نمی‌شوند. آنان با این نقاب یکی شده‌اند.
راه بهتر برای اندیشیدن به فرهنگ این است که آن را در چند «پرده» تو در تو تعریف کنیم. دیگر اینکه باید توجه خود را به پرده‌های پوشیده‌تر فرهنگ معطوف کنیم. در اینجا باید یادی از فروید و یونگ کرد که معتقد بودند سرنوشت آدمی را لایه‌های پوشیده و تاریک روان انسان رقم خواهد زد. شاین نیز معتقد است سرنوشت یک سازمان در لایه‌های پوشیده‌تر آن تعیین می‌شود.
می توان گفت این فرهنگ سه پرده به ترتیب از آشکار به نهان می‌گراید.
پرده یکم: جلوههای ظاهری
هنگام ورود به یک سازمان اولین اموری که به چشم می‌آید همین پرده اول است، اموری از قبیل معماری محل، چیدمان اثاث، حال و هوای محیط و رفتار افراد با یکدیگر و با مشتری از جلوههای ظاهری محسوب می‌شوند. در پرده اول بی‌درنگ می‌توان فهمید هر سازمانی، به شیوه متفاوتی کار می‌کند. فرض کنیم شما به‌عنوان مدیر یک شرکت ایرانی برای الگو گرفتن از یک شرکت پیشرفته چندملیتی به یکی از نمایندگی‌های آن در اروپا مراجعه می‌کنید. ممکن است وضعیت ظاهری شرکت بسیار مجذوبتان کند و برخلاف فضای داخلی شرکت شما در ایران، خبری از در و دیوار در فضای داخلی ساختمان این شرکت خارجی نیست و در فکرتان خطور کند بهره‌وری کارکنان این کمپانی و روابط خوب، باز و صمیمی که با یکدیگر دارند و انجام کارهای موفق تیمی آنها و مشتری مداری فوق‌العاده آنها به دلیل صورت ظاهری سازمان است؛ اما هشدار! تنها چیزی که تاکنون بر شما آشکار شده جلوههای ظاهری است. باید بتوانید با اندرونی‌ها گفت‌و‌گو و از آنها درباره چیزهایی که دیده و حس کرده‌اید پرس و جو کنید. این شما را به پرده دوم فرهنگ راهنمایی
می‌کند.
پرده دوم: ارزش‌های مورد حمایت
حال تصور کنید شما به‌عنوان مدیر فوق، به تازگی خواستار اعمال تغییراتی در سازمانتان جهت ایجاد بهره‌وری بیشتر در کارکنانتان برآمدید، آیا آنچه از روی ظواهر سازمان و الگوهای رفتاری افراد در مثال بالا فراگرفته‌اید کافی است، یا هنوز باید بکاوید؟ کاوش بیشتر؛ یعنی پرسش درباره چیزهایی که سازمان برای آنها ارزش قائل است. از جمله چرا آنها، چنین می‌کنند؟ چرا در آن شرکت خارجی خبری از در و دیوار نیست؟ این پرسش‌ها را به ویژه باید درباره آن دسته از جلوههای ظاهری که برای شما معما است یا با انتظارات شما سازگار نیست، در میان آورد. برای رسیدن به این هدف، می‌توانید کسانی از درون سازمان پیدا کنید که سازمان را برای شما شرح دهند. اولین چیزی که از این افراد می‌توانید بیاموزید «ارزش‌های مورد حمایت» سازمان است. کارکنان ممکن است به شما بگویند در آنجا افراد به کار تیمی علاقه دارند و بر این باورند که بدون نقد نظر یکدیگر و متقاعد کردن مجریان، نمی‌توان تصمیم خوب گرفت. شما ممکن است با خود بیندیشید که ما هم در ایران دوست داریم به مشتری خدمت کنیم و به یکدیگر نیز یاری رسانیم؛ اما کارکنانتان قادر به انجام کار تیمی نیستند و مشتریان
شما از خدماتی که به آنها عرضه می‌شود خشنودی ندارند؛ ولی عجیب است: می‌بینید اصول و ارزش‌های مورد حمایت شرکت شما با آن شرکت خارجی یکی است. می‌بینید شما نیز مشتری‌مدار هستید، به کار تیمی علاقه‌مند هستید، به کیفیت می‌اندیشید، درست‌کاری را ارج می‌نهید حتی برای برقراری نظم در سازمانتان و نشان دادن آن به مشتریان، کارکنان از لباس یک فرم استفاده می‌کنند؛ اما کارکنان آن شرکت خارجی از پوشش‌های دلخواهشان استفاده می‌کنند. حال موضوع چیست؟ آیا با برداشتن در و دیوارها و تغییر در پوشش کارکنان می‌توان به نتیجه و راندمان کاری آن شرکت خارجی دست یافت؟ اما هنوز زود است. شما با پرده‌های پوشیده‌تر این دو بنگاه آشنا نشده‌اید. کارکنان شما حتی از نظام ترفیع و پاداش‌شان هم هیچ شکایتی ندارند. توصیه ما به شما این است که تعجیل نکنید و قبل از تخریب در و دیوار شرکت به مسائل عمیق‌تری که رفتارهای انسان از آن ناشی می‌شود توجه داشته باشید. به عبارتی خود را گرفتار تله‌های یکی شدن با پرسونا نکنید.
این تضادها گویای آن است که در پس این رفتار ظاهری، پرده پوشیده‌تری از ادراک واندیشه نهفته است که ممکن است با اصول و ارزش‌های مورد حمایت دو بنگاه همساز باشد، یا نباشد. اگر می‌خواهید فرهنگ و در نهایت روح و روان را بفهید باید رمز پرده سوم را بگشایید.
پرده سوم: باورهای مشترک نهفته
برای فهم این پرده اندرونی، باید از منظرزمانی و مکانی به دو شرکت بنگرید. باید ببینید در گذشته باورها، ارزش‌ها و پندارهای پایه‌گذاران و رهبران اصلی که آنها را به قله پیروزی هدایت کرده‌اند چه بوده است. سازمان‌ها را افراد یا گروه‌های کوچکی راه می‌اندازند که از ابتدا باورها، ارزش‌ها و پندارهای خود را به کسانی که استخدام می‌کنند، می‌قبولانند. اگر ارزش‌ها و پندارهای مورد قبول پایه‌گذاران، با آنچه محیط اجازه می‌دهد یا تحمل می‌کند، همسو نباشد سازمان زمین می‌خورد و هیچ گاه فرهنگی پیدا نمی‌کند. به سخن دیگر، جوهره فرهنگ، همین ارزش‌ها، عقاید و باورهایی است که افراد در حین فتح پی در پی قله‌های موفقیت، دوش به دوش هم می‌آموزند و آنها را به عنوان محکمات می‌پذیرند. مهم است این نکته یادمان باشد که خالق این عقاید، ارزش‌ها و باورها فرآیند با هم آموزی است.
نکته‌ای که خیلی مهم است، انجام کار تیمی و مشتری مداری و احترام به مشتری است که در برخی از فرهنگ‌ها جزو ارزش‌های لاینفک اجتماعی محسوب شده و چنین مطالبی را در آموزش‌های دوران مدرسه‌ای خود گنجانیده و آنها را در درون کودکان و نوجوانانشان نهادینه می‌کنند و این موضوع به سهولت در فرهنگ شغلی آنها دیده می‌شود، کارکنان شرکت خارجی که مثالش بیان شد با انجام کار تیمی و کمک به مشتری کاملا یگانه هستند و لزومی به استفاده از ماسک نوع‌دوستی در هنگام انجام کارهای شرکتشان ندارند، بلکه تمام انرژی که لازم است این نقاب را بر صورتشان حفظ کنند به‌طور ناخودآگاه صرف خدمات رسانی با مشتری می‌کنند، به این علت است که آنان را هنگام انجام شغلشان می‌بینید، اکثرا شاداب و پرانرژی در خدمت یکدیگر و مشتریانشان هستند. در مقاله‌های بعد به‌طور مفصل درباره ساختار روان سازمان (که در شکل ۱ به آن اشاره شد) و کهن الگوهای سازمان خواهیم پرداخت. ابزاری که امروزه به یکی از موثرترین روش‌های مدیریتی در ایجاد تغییرات موفق سازمانی شناخته شده است.
info@faraamad. com*
منابع:
۱: Mapping the Organizational Psyche: A Jungian Theory of Organizational Dynamics and Change [John G. Corlett, Carol S. Pearson]
۲: THE corporate culture survival guide[EDGAR H. SCHEIN]
Organizational Culture and Leadership [Edgar H. Schein]: ۳
۴: فرهنگ سازمانی. نویسنده: ادگار شاین چاپ انتشارات فرا
ارسال نظر