سازمان‌ها چه زمانی باید سهم تولید محصولات خود را تغییر دهند؟
ریک آنتله، استاد حسابداری مدرسه مدیریت یل، معتقد است افراد تمایل دارند بودجه‌هایی را که لازم دارند بیش از حد برآورد کنند تا برای توسعه یا پوشش دادن هزینه‌های پیش‌بینی نشده، دستشان باز باشد: «آنها دوست دارند منابع بیشتری دریافت کنند.» این تمایل تقریبا جهانی به برآورد بیش از حد بودجه، باعث می‌شود مدیران در انتخاب‌‌های نهایی خود برای سهم تولید محصول دچار انحراف شوند و فقط به هر آنچه در دست دارند اکتفا کنند.یک مثال فرضی ساده برای این موضوع: یک شرکت مواد غذایی را در نظر بگیرید که لیموناد و آب پرتقال تولید می‌کند. تیمی که میوه‌ها را انتخاب می‌کند، می‌داند که سالانه ۲ هزار تا ۵ هزار دلار، بسته به کیفیت محصول، برای جمع‌آوری میوه‌های مورد نیاز هزینه لازم است. اما برای راحتی کار خودش، به واحد تولید اعلام می‌کند که سالانه قطعا به ۵ هزار دلار بودجه نیاز دارد.
اگر شرکت بخواهد سهم تولید محصولات خود را تنظیم کند و مثلا تولید لیموناد را دو برابر کند، تیم مسوول انتخاب میوه‌ها می‌تواند این ادعا را داشته باشد که تهیه لیمو از پرتقال سخت‌تر است و بنابراین بودجه نهایی آنها باید دو برابر شود. اما اگر شرکت بخواهد تولید آب پرتقال را هم افزایش دهد، تیم مذکور می‌تواند باز هم همین ادعا را تکرار کند. به عبارت دیگر، تیم مسوول انتخاب میوه می‌تواند از هر موقعیتی برای افزایش بودجه خودش بهره‌برداری کند. در نتیجه، هزینه تهیه و تنظیم میزان تولید محصول خیلی زیاد می‌شود و مدیران نمی‌توانند تغییرات بهینه لازم را برای به حداکثر رساندن سود اعمال کنند.
آنتله به همراه همکارانش یک مدل ریاضی طراحی کرده تا این سناریوها را بررسی کند. مدل مذکور نشان‌دهنده تعاملات بین یک «دریافت‌کننده کالا و خدمات» (principal) و یک «تامین‌کننده کالا و خدمات» (agent) است. این محققان دریافته‌اند که هویت دریافت‌کننده - چه یک ترکیب از محصولات موجود را قبول داشته باشد و چه بخواهد در آن تغییر ایجاد کند- به ارزش محصول نهایی و چگونگی به اشتراک‌گذاری اطلاعات در مورد هزینه‌ها بستگی دارد. در این مدل، هویت دریافت‌کننده به دو خروجی از تامین‌کننده نیاز دارد. دریافت‌کننده می‌خواهد سود خود را به حداکثر برساند و تامین‌کننده می‌خواهد تا جایی که ممکن است در مورد بودجه خود اغراق کند.
آنتله و شریکش ابتدا بررسی کردند که اگر دریافت‌کننده و تامین‌کننده نتوانند در مورد هزینه‌های تولید واقعی ارتباط برقرار کنند، چه اتفاقی می‌افتد. اگر محصولات خیلی ارزشمند باشند، دریافت‌کننده همچنان همان ترکیب محصول را انتخاب می‌کند. مقادیر قطعی ممکن است تغییر کند، اما مقادیر نسبی ثابت باقی می‌ماند؛ مثلا ۵۰ درصد لیموناد و ۵۰ درصد آب پرتقال. آنتله می‌گوید: «دریافت‌کننده در نهایت تسلیم می‌شود و تغییرات نسبی ایجاد می‌کند.»چرا باید این‌گونه باشد؟ چون محصولات در این سناریو ارزشمند هستند، دریافت‌کننده این ریسک را نمی‌کند که پیشنهادی بدهد که از سوی تامین‌کننده رد شود و در نتیجه به توقف عملیات تولید منجر شود. برای اینکه مقدار مثلا لیموناد افزایش پیدا کند و تضمین شود که میزان تولید همچنان ادامه می‌یابد، دریافت‌کننده باید تصور کند که لیموناد بخش عمده بودجه تامین‌کننده را تشکیل می‌دهد. در این صورت، دریافت‌کننده ممکن است ضمن بدون تغییر نگه داشتن نسبت‌های ترکیب، میزان تولید آب پرتقال را بالا ببرد.
اما اگر محصولات چندان ارزشمند نباشند، کاهش هدرروی بودجه به یک اولویت تبدیل می‌شود. در این شرایط، دریافت‌کننده دوست دارد ریسک‌هایی کند که تامین‌کننده با آن مخالف است. بنابراین، دریافت‌کننده بیشتر به ایجاد تغییرات اساسی متمایل است؛ مثلا توقف کامل تولید آب پرتقال. گاهی اوقات دریافت‌کننده فقط روی یک محصول ریسک می‌کند. در نظر گرفتن یک محصول به جای دو تا محصول، فرصت‌های تامین‌کننده را برای تقاضای منابع بیشتر از حد نیاز در بودجه، کاهش می‌دهد. آنتله و همراهانش همچنین سناریوهایی را در نظر گرفتند که در آن دریافت‌کننده و تامین‌کننده می‌توانند در مورد هزینه‌های واقعی با هم ارتباط برقرار کنند. اگر حاشیه سود دریافت‌کننده زیاد باشد، برقراری ارتباط بیشتر می‌تواند شانس تغییر سهم تولید محصول را افزایش دهد. اما اگر حاشیه سود کم باشد، محققان اثری معکوس را متصور هستند. ارتباط احتمال این را که دریافت‌کننده به همان ترکیب محصول بسنده کند، بالا می‌برد. این محققان سپس برنامه کاربردی عملی کوچک کردن اندازه را مد نظر قرار دادند، به این معنی که شرکت‌ها مثلا تولید کلیه آیتم‌های خود را ۱۰ درصد کم کنند یا در کل خط تولید یک کاهش داشته باشند. نتیجه تحقیقات نشان می‌دهد در بیشتر موارد، رویکرد کاهش یکسره خط تولید بهتر است، اما اگر شرکت بخواهد کاهش اندازه چشمگیری داشته باشد و دریافت‌کننده و تامین‌کننده با هم ارتباط برقرار نکنند، حذف برخی محصولات بهینه‌تر است. به هر حال، در حوزه خدمات موضوع کمی متفاوت است. یکی از مشکلات موجود این است که برخی بازیگران عرصه‌های خدماتی مثل بهداشت و درمان، بیشتر از هزینه‌های واقعی اطلاعات دارند و کسانی که اطلاعاتشان کمتر است، تمایلی به کم کردن عرضه خدمات ندارند. در نتیجه مدیران باید جزئیات هر موقعیت را در نظر بگیرند و سپس تصمیم‌گیری کنند.
ارسال نظر