نیاز به کسب دانش دیجیتال از راس سازمان
اما اکثر کارمندان مدت کوتاهی از این تکنولوژی پیروی می‌کنند، سپس نگاهی به اطراف می‌اندازند و مشاهده می‌کنند که روسای بخش‌های مختلف سازمان‌شان و دیگر مدیران اجرایی، امور را به همان شیوه‌ای که همیشه بوده انجام می‌دهند. در حقیقت، طبق گزارش شرکت داده بین‌المللی (IDC)، حداقل ۷۰ درصد تلاش‌ها در جهت دگرگون‌سازی در دستیابی به نتایج مطلوب در سال ۲۰۱۸ شکست خواهند خورد و در مطالعه‌ای که شرکت SAP و Oxford Economics انجام داد، تنها ۳ درصد از مدیران ارشد اجرایی در سراسر جهان بیان کردند که آنها به‌طور موفقیت‌آمیزی تحولات دیجیتال را در سراسر بنگاه به انجام رسانده‌اند.
دلیل خوبی برای این پیشینه ملال‌انگیز وجود دارد. برای شروع‌کننده‌ها، بسیاری از مدیران اجرایی صرفا روی معرفی یک تکنولوژی جدید متمرکز هستند و تصور می‌کنند که «با یا بدون» تغییری در نحوه کار افراد، این تکنولوژی دگرگون‌کننده خواهد بود. اما یک تکنولوژی به تنهایی تغییرات فرهنگی به وجود نمی‌آورد؛ تکنولوژی تنها یک ابزار است. از همه مهم‌تر، رهبران سازمانی ارشد روی مهارت‌ها و شایستگی‌های کارمندان سطح میانه و پایین‌تر به‌شدت متمرکز هستند و نگرانی آنها از این است که نیروی کارشان برای آینده دیجیتال به اندازه کافی آماده نباشند. چنین مهارت‌هایی برای کارمندان در سراسر یک سازمان ضروری هستند؛ اما چه تعداد مدیر ارشد اجرایی، توانایی‌های تیم‌های اجرایی خود را آزمون کرده‌اند؟ زمانی که آنها این کار را انجام می‌دهند، ممکن است آنچه می‌بینند را دوست نداشته باشند. مطالعه مدیران ارشد اجرایی که PwC انجام داده، نشان داده است که ۷۰ درصد مدیران ارشد می‌گویند که در مورد مهارت‌های دیجیتال تیم رهبری ارشدشان نگران هستند و ۳۰ درصد کسانی که نگران نیستند نیز، نباید تصور کنند که این مهارت‌ها در جایی درست قرار دارند. بدتر از همه، بسیاری از مدیران عامل هیچ کار معناداری برای بهبود مهارت‌های خود انجام نمی‌دهند؛ شاید دلیل آن این است که آنها به‌طور کامل معنای یک شرکت دیجیتال را درک نکرده‌اند.
به‌عنوان مثال، ۵۵ درصد مدیران ارشد اجرایی می‌گویند به‌عنوان راهی برای افزایش مهارت‌های دیجیتال‌شان در نرم‌افزارهای مورد استفاده خود تغییرات ایجاد می‌کنند.
این کار قابل‌تحسین است اما برای هدایت یک شرکت به سمت آینده دیجیتال کافی نیست. تنها ۲۳ درصد می‌گویند آنها به‌طور مرتب با ابزارهای هوش مصنوعی تعامل دارند. شاید آنها هرگز از Siri سوال نپرسند، یک اسپیکر اکو آمازون نداشته باشند یا هرگز با چت‌بات‌ها وارد تعامل نشوند. آیا ممکن است آنها به‌طور کامل درک نکنند که هوش مصنوعی چیست و برای کسب‌و‌کارشان می‌تواند به چه معنا باشد؟ به هر حال حرکت دادن یک کشتی دشوار خواهد بود، اگر کاپیتان و خدمه کشتی در مسیری حرکت نکنند که سایرین را تشویق به رفتن در آن جهت می‌کنند. برای اکثر سازمان‌های سنتی، تغییر باید از راس آن شروع شود. در غیر این صورت، درخواهید یافت که رهبران سازمانی شما، مهارت‌های موردنیاز برای تبدیل شدن به الگوهای جدید در یک شرکت دیجیتال را ندارند. و اگر این مورد اتفاق بیفتد، احتمالا هرگونه تغییری منجر به نابودی می‌شود یا نتایج ضعیفی به‌دست می‌آید. اکنون زمان عمل است؛ در آینده دیجیتال، نیاز به مهارت‌های کلیدی شدیدتر خواهد شد. برای اکثر رهبران سازمانی در شرکت‌های سنتی، تخصص در یک حوزه خاص و توانایی برای هدایت تصمیمات از طریق تاکتیک مدیریتی قدیمی «رئیس تصمیم می‌گیرد»، رویکردهایی هستند که آنها را به جایگاه بالا می‌رسانند. اما این امر در یک نگرش چابک و دیجیتال‌محور کارگر نخواهد افتاد. آشتی دادن نگرش سنتی با آنچه برای مدیریت یک سازمان واقعا دیجیتال لازم است، اولین قدم به شمار می‌آید. برای تغییر، رهبران سازمانی ارشد باید به شرکت بگویند که آنها نیز چیزهای زیادی برای یادگیری دارند. آنچه مشخص است، این است که مدیران عامل و مدیران ارشد باید خودشان را آموزش دهند و در مورد این تلاش با نیروی کارشان صادق باشند. بله یادگیری مهارت‌های اضافی یک نکته کلیدی است؛ اما این مساله بی‌دلیل نیست. این مساله بر مسائل اشتغال در دنیای امروز چیره شده و محور گفت‌وگوهای مجمع جهانی اقتصاد در ژانویه ۲۰۱۸ شده است و در مشاغل آینده نیز نقش مهمی ایفا خواهد کرد. برای درک این نکته که چه نوع آموزشی مورد نیاز است، رهبری سازمانی- مدیر ارشد اجرایی و افراد دور و بر او- نیاز به تعیین مهارت‌های موردنیاز برای هدایت یک شرکت دیجیتال دارند. آیا هر رهبر سازمانی، از توسعه محصول تا منابع انسانی و مالیه و بازاریابی، دانش اولیه از نحوه کار با داده‌های خام را دارند؟ آیا آنها می‌دانند در بخش‌های دیگر شرکت چه می‌گذرد؟ آیا آنها از کاربردهای آخرین تکنولوژی‌های نوظهور در صنعت‌شان آگاه هستند؟ آیا آنها به اندازه کافی دانش دارند تا این مفاهیم را در شرکت به‌کار ببرند؟ آیا آنها با یکدیگر مشکلات را حل می‌کنند یا اینکه فقط در دپارتمان‌های خودشان به فکر حل مشکلات هستند؟ آیا هنگام حل مشکلات، آنها تفکر طراحی (design thinking) را به‌کار می‌برند؟
پاسخ به این سوالات- که بسیاری از آنها احتمالا در رسیدن به جایی که شرکت خواهان آن است ناکام می‌مانند- حس واضح‌تری از شکاف‌های مهارتی در بالاترین سطح شرکتی ایجاد خواهند کرد. اکثر این نیازها، تغییر در تفکر و کار در سراسر صنایع را ارائه می‌دهند و جهانی هستند. شاید رهبران سازمانی نیاز به آن سطح تکنیکی از مهارت‌ها که فردی در خط مقدم سازمان نیاز دارد، نداشته باشند اما هر فردی باید یک سطح اولیه از دانش تکنولوژیک را داشته باشد که صنعت و شرکت آنها را تغییر خواهد داد. مدیران اجرایی نیاز خواهند داشت تا برخی روش‌های جدید را برای مدیریت تیم‌ها بپذیرند و نسبت به روش‌های سلسله‌مراتبی سنتی، چیزی نزدیک‌تر به روحیه مدیریتی یک استارت‌آپ را مدل‌سازی کنند. وقتی رهبران سازمانی، تیزهوشی دیجیتالی خود را رشد می‌دهند، به سطحی از اعتبار- شاید از آن مهم‌تر به سطحی از همدلی- دست می‌یابند که به آنها اجازه خواهد داد تا تغییر و یادگیری مداوم را در بقیه نیروی کار ایجاد کنند. تنها در این هنگام است که شرکت‌های سنتی از رقابت در محیطی که تغییر در آن ثابت است، دست خواهند کشید و حرکت در مسیر آینده دیجیتال مسیر نجات خواهد بود.
ارسال نظر