تولد ققنوس‌وار غول‌های بازار

لئونارد شرمن مترجم: مهدی نیکوئی برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو! : در شماره قبل به تجربه آئودی در بازار آمریکا و نحوه برنده شدن بازی باخته پرداختیم؛ زمانی که این شرکت، فروش تمام مدل‌های خودرو خود به جز کواترو را متوقف کرد تا از نو و با اتکا به متمایزترین و قدرتمندترین مزیت رقابتی خود به بازی برگردد. این استراتژی را «کوچک‌سازی برای رشد» می‌نامند. وقتی که یک شرکت، خود را در شرایط بحرانی می‌بیند، اغلب راه نجات در آن است که بخش‌های فرسوده و ناکارآی خود را کنار گذاشته و تلاش کند موقعیت خود را براساس یک بخش کوچک‌تر، اما قابل دفاع و سودآور بهبود ببخشد. چنین وضعیتی را می‌توان به یک ساختمان بزرگ و قدیمی تشبیه کرد که بر شالوده‌ای لرزان متکی است. در چنین شرایطی، منطقی نیست که اقدام به بازسازی و نماسازی برای طبقات بالایی کنیم. بهترین کار آن است که ساختمان را تخریب کرده و بنای جدیدی روی یک شالوده جدید و مستحکم بنا کنیم.

در سال‌ها و دهه‌های گذشته، شرکت‌های مختلفی را می‌توان یافت که از استراتژی کوچک‌سازی برای رشد استفاده کرده‌اند. از معروف‌ترین این شرکت‌ها می‌توان به تامسون رویترز، جنرال‌موتورز و اپل اشاره کرد. تامسون رویترز، زمانی دارای یکی از بزرگ‌ترین مجموعه‌های مطبوعاتی و انتشار روزنامه جهان بود. با این حال، پیش‌بینی‌ها حکایت از آن داشت که عصر روزنامه‌نگاری و روزنامه‌خوانی رو به افول می‌رود و خدمات اطلاعات تخصصی، آینده را از آن خود خواهند کرد. در دهه ۱۹۷۰ تامسون شروع به تغییر مسیر فعالیت بیش از ۵۰ زیرمجموعه مطبوعاتی خود از جمله روزنامه‌های لندن تایمز و اسکاتزمن کرد. تمرکز جدید تامسون رویترز و سرمایه‌گذاری‌های آن به سمت خدمات اطلاعاتی تخصصی رفت و در نهایت نیز این خدمات به صورت دیجیتال درآمدند. در این دوره زیرساخت‌های خدمات تخصصی جدیدی مانند فرست کال، وستلا و میز مرجع فیزیکدانان ایجاد شدند. در این دوره «کوچک‌سازی برای رشد» که البته ۳۰ سال ادامه یافت، ارزش سهام شرکت تامسون از ۵۰۰ میلیون دلار به بیش از ۲۹ میلیارد دلار رسید.

جنرال موتورز، شرکت دیگری بود که کوچک شد تا رشد کند. این شرکت پس از آنکه سال‌ها در مقابل استراتژی کوچک‌سازی مقاومت کرد، در سال ۲۰۰۹ و پس از تحمل ورشکستگی، تصمیم گرفت تا با ۵ نشان تجاری کمتر از گذشته، فعالیت‌های خود را از سر بگیرد. هر چند اکنون این شرکت که بسیار کوچک‌تر از گذشته شده بود، توانست با یک مجموعه متمرکزتر از نشان‌های تجاری خود، رشد سودآورتر و قابل اتکاتری به دست بیاورد.

اما احتمالا اثرگذارترین داستان کوچک‌سازی برای رشد، مربوط به شرکت اپل و استیو جابز است. جابز، زمانی که در فوریه ۱۹۹۷ به‌عنوان مدیرعامل اپل به این شرکت بازگشت، شرایط به هیچ وجه مساعد نبود. بیشتر کارشناسان بازار، اعتقاد داشتند که در آن برهه، اپل تنها چند ماه تا ورشکستگی فاصله داشت. سهم اپل از بازار کامپیوترهای خانگی همچنان روند رو به افول داشت و به کمتر از ۴درصد رسیده بود. این وضعیت، باعث شده بود تا زیان‌های شرکت به بیش از یک میلیون دلار در سال برسد. در یک دهه پیش از آن، سه مدیرعامل آمده و رفته بودند و در نهایت هیات‌مدیره تلاش کرده بودند تا شرکت را بفروشند؛ اما هیچ خریداری پیدا نشد. در اکتبر ۱۹۹۷، مایکل دل در یک همایش تخصصی صنعت فناوری عنوان کرده بود که اگر او مسوولیت شرکت اپل را بر عهده داشت، آن را تعطیل می‌کرد و پول‌ها را به سهامداران بازمی‌گرداند.

با این حال، استیو جابز مصمم بود همان نگرشی را که در زمان بنیان‌گذاری اپل داشت، احیا کند و دست به ایجاد فناوری‌هایی بزند که تحول‌آفرین باشند. نخستین اولویت او، تعطیل کردن خط تولید محصولاتی بود که عملکرد ضعیفی داشتند؛ محصولاتی که باعث می‌شدند تا وجهه نشان تجاری اپل خدشه‌دار شود و تمرکز مدیریت نیز تضعیف شود. در نمایشگاه سالانه مک‌ورلد در آگوست ۱۹۹۷، استیو جابز به توسعه‌دهندگان نرم‌افزارهای اپل و شرکای تجاری خود گفت: «اگر ما می‌خواهیم به پیش برویم و باز هم شاهد سلامت و رونق اپل باشیم، باید چیزهایی را کنار بگذاریم.»

تا انتهای سال، اپل دست از تولید چند محصول کشید که از بین آنها می‌توان به همیار دیجیتال شخصی نیوتن، دستگاه بازی پیپین، دوربین دیجیتال کوئیک‌تیک، پرینتر رنگی لیزررایتر و دستگاه‌های کمک‌تحصیلی ایمیت اشاره کرد. جابز، سپس منابع آزاد شده را روی مجموعه‌ای از محصولات تحول‌آفرین متمرکز ساخت. از سال ۱۹۹۹، محصولاتی (از جمله آی‌مک، آی‌پاد، مک‌بوک، آی‌فون و آی‌پد) به بازار عرضه شدند که آینده اپل را به‌طور کامل تغییر دادند. در پی آن، میزان سرمایه بازار اپل از ۳ میلیارد دلار در ابتدای ۱۹۹۷ به ۶۰۰ میلیارد دلار در انتهای سال ۲۰۱۵ رسید. سهامداران اپل باید از این موضوع خرسند باشند که استیو جابز، مدیریت این شرکت را برعهده گرفت و نه مایکل دل.

در تمام این موارد و همچنین در تجربه آئودی، تمرکز بر محصولات برتر و متمایز با رقبا، باعث شد تا به تدریج وجهه کل نشان تجاری بهبود پیدا کند و بتوان با تمرکز بر فعالیت‌های سودآور و آینده‌دار، مسیر رو به افول پیش‌رو را به‌طور کامل تغییر داد. آئودی زمانی که در دهه ۱۹۸۰ تمرکز خود در بازار آمریکا را به خودروی کواترو کاهش داد، میزان کل فروش سالانه آن به ۲۰ هزار دستگاه رسیده بود. اما کوچک‌سازی و تمرکز آن بر محصولات منحصربه‌فرد و متمایز باعث شد تا میزان فروش آن در بازار آمریکا و تا سال ۲۰۱۵ به ۲۰۰ هزار دستگاه افزایش یابد؛ ضمن آنکه اکنون آئودی تبدیل به یک نشان تجاری لوکس شده بود و علاوه‌بر سودآوری، از رضایت بالای مشتریان هم برخوردار شده بود.

تجربیات هر ۴ شرکتی که به آنها اشاره شد، نقاط مشترک زیادی با هم دارند و ۶ درس مهم را در مورد استراتژی‌های بقا به ما می‌آموزند: استراتژی مناسب، بستگی به شرایط موجود دارد؛ مدیرعامل شرکت باید به استراتژی ایمان داشته و آن را با تمام وجود به پیش ببرد؛ متمایزسازی موفق محصولات و خدمات، قلب یک استراتژی موفق است؛ پیشبرد تغییرات استراتژیک نیازمند جسارت و شجاعت است؛ تمام بخش‌ها و نیروهای شرکت باید برای پشتیبانی و به ثمر رسیدن استراتژی آن، بسیج شوند و در نهایت، نوآوری مستمر، لازمه حفظ عملکرد ممتاز شرکت‌ها است.

[e-mail]