برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد

ظرفیت‌سازی برای مقابله با تغییرات

مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی [e-mail] منبع: Asked Manager.com : اگر یک مدیر به این نتیجه برسد که کارمندی قادر به کسب موفقیت در انجام وظیفه خاصی نیست، پس باید به دنبال فرد دیگری که قادر به انجام آن وظیفه است بگردد و برای انجام این کار باید به او آموزش‌های لازم را بدهد. شبیه به همین داستان در مورد فرآیندها و روش‌های جاافتاده در سازمان‌ها به چشم می‌خورد به نحوی که اگر مدیران یک مجموعه به این نتیجه برسند که یک روش یا تکنیک به درد سازمان نخورده و آنها را به هدفشان نزدیک‌تر نمی‌کند پس باید آن را با فرآیند و روش جدید دیگری جایگزین کرد. برخلاف نظر برخی از صاحب‌نظران و تئوری‌پردازان عرصه مدیریت تغییر و برنامه‌های باز مهندسی، تجربه نشان داده که فرآیندها و ارزش‌های جاری در یک سازمان به اندازه منابع آن، قابلیت انعطاف‌پذیری و آموزش داده شدن ندارند و در بسیاری موارد به سختی می‌توان فرآیندهای نوآورانه و بدیعی را در سازمان پیاده کرد.

به‌طور کلی، فرآیندهایی که یک سازمان را در زمینه برون‌سپاری فعالیت‌ها موفق می‌سازند، لزوما نخواهند توانست باعث کسب موفقیت آن سازمان در زمینه تولید و طراحی شوند یا ارزش‌هایی را که بر اولویت داشتن تولید محصولاتی با حاشیه سود بالا تاکید دارند، نمی‌توان برای تشویق و گسترش محصولات با حاشیه سود پایین به کار گرفت و به همین دلیل هم هست که سازمان‌های متمرکز از حاکمیت و تعیین‌کنندگی فرآیندها و ارزش‌ها حمایت می‌کنند، چرا که به‌طور کلی، مدیران برای ایجاد ظرفیت‌های جدید با سه گزینه زیر رو‌به‌رو هستند:

- تصاحب و خریداری سازمان متفاوتی که فرآیندها و ارزش‌هایش با کارکردهای جدید همخوانی کامل داشته باشد.

- تلاش برای تغییر دادن فرآیندها و ارزش‌های سازمان کنونی‌شان.

- تفکیک یک بخش از سازمان از بدنه اصلی و شکل دادن به فرآیندها و ارزش‌هایی که برای حل مشکلات جدید ضروی هستند.

ظرفیت ‌سازی از طریق تصاحب (ظرفیت‌سازی بیرونی): مدیران غالبا بر این اعتقادند که تصاحب و خریداری یک شرکت جدید بیش از تلاش برای توسعه قابلیت‌ها و ظرفیت‌های جدید باعث به دست آمدن مزیت‌های رقابتی و منفعت مالی می‌شود. این مدیران در وهله اول می‌پرسند: «چه عاملی است که به شکلی واقعی می‌تواند ارزش‌های بهتری را برای سازمان به ارمغان بیاورد؟» و «چگونه می‌توان با استفاده از فرآیندها و ارزش‌های سازمان جدید به نتایج بهتری رسید؟»  حال آنکه اگر فرآیندها و ارزش‌های شرکت خریداری شده بتوانند نقش محرک واقعی موفقیت را ایفا کنند، تنها کاری که باید انجام داد عبارت است از ترکیب آن ارزش‌ها و فرآیندها با ارزش‌ها و فرآیندهای شرکت مادر. در این حالت اگر این فرآیندها و ارزش‌های منتقل شده در شرکت خریداری شده، منشأ خیر و اثر مثبت بوده باشند، همین تاثیرگذاری مثبت را می‌توان از آنها انتظار داشت. در نتیجه به تدریج شاهد تغییر ماهیت و تبدیل فرآیندها و ارزش‌های شرکت مادر به چیزی شبیه به فرآیندها و ارزش‌های شرکت خریداری‌شده خواهیم بود. در چنین حالتی است که می‌توان امیدوار بود عامل اصلی شکل‌گیری تغییر و تحول و نوآوری در یک سازمان ورود موفق و تاثیرگذار فرآیندها و ارزش‌های موجود در سازمانی باشد که ازسوی آن شرکت خریداری شده است.

ظرفیت‌سازی درونی: شرکت‌هایی که می‌کوشند با توسعه ظرفیت‌های جدید در واحدهای سازمانی جاافتاده به موفقیت و پیشرفت برسند، معمولا با موانع و چالش‌های بسیاری روبه‌رو می‌شوند از جمله شناسایی و از میان برداشتن منابع، فرآیندها و ارزش‌هایی که استفاده از الگوهای عملیاتی و تصمیم‌گیری خاصی را توجیه می‌کنند و همچنین غلبه بر مقاومت‌ها بر سر راه پیاده‌سازی فرآیندها، منابع و ارزش‌های جدید و ساختارشکن، با این همه، در اغلب موارد این تلاش‌ها به بروز تغییرات اندکی منتهی می‌شوند و آن اثربخشی کافی و لازم را ندارند، چرا که فرآیندها و ارزش‌ها را به سختی می‌توان تغییر داد.  به‌طور کلی دو دلیل عمده برای تغییرناپذیری فرآیندها یا دشواری مسیر تغییر آنها وجود دارد: یکی اینکه ساختارها و چارچوب‌های سازمانی به گونه‌ای شکل گرفته‌اند که عملکرد فرآیندهای کنونی و موجود را تسهیل می‌کنند و همین مساله موجب می‌شود هر فرآیند جدیدی به نوعی «وصله ناجور» برای سازمان و کارکنان تبدیل شود و در نتیجه اگر مدیران بخواهند بر پیاده‌سازی فرآیندهای جدید پافشاری کنند، باید به گزینه‌هایی همچون استخدام نیروهای جدید و تهیه منابع جدید فکر کنند.

دلیل دوم تغییرناپذیری فرآیندها در درون سازمان‌ها این است که خود مدیران به دلیل خو گرفتن به فرآیندهای موجود و آسان بودن مدیریت و کنترل آنها با تغییر یافتن آنها به مخالفت برمی‌خیزند و فرآیندهای کنونی را مطلوب و موثر اعلام می‌کنند. مدیران و به تبع آنها کارکنانی که زیردست مدیران کار می‌کنند یا به دلیل هراس از آینده‌کاری خود یا به خاطر حس محافظه کاری خود نسبت به تغییر و تحول موضع منفی و مقاومتی می‌گیرند و به همین دلیل از ظرفیت‌سازی برای ایجاد پتانسیل‌های جدید اجتناب می‌کنند.

در نتیجه وجود همین دشواری‌ها و پیچیدگی‌‌هاست که فرآیندها و ارزش‌های حاکم بر یک سازمان به مانعی جدی بر سر راه ظرفیت‌سازی درونی و زایش نوآوری در سازمان‌ها تبدیل می‌شوند و نقش موثرتر و تعیین‌کننده‌تری در مقایسه با منابع سازمانی ایفا می‌کنند و در نتیجه، فرصت‌های ارزشمندی که پس از ظهور تکنولوژی‌های جدید و ساختارشکن برای جهش‌های خیره‌کننده سازمان‌ها به وجود می‌آید تنها به واسطه مقاومتی که از جانب فرآیندها و ارزش‌های جاافتاده سازمان‌ها مشاهده می‌شود بر باد می‌رود و عرصه را برای عرض اندام سازمان‌های کوچک و چابک و استارت‌آپ‌ها فراهم‌تر می‌کند.  استارت‌آپ‌ها به این دلیل که فاقد ساختارهای سنتی و جاافتاده هستند به‌طور طبیعی با آغوش باز به استقبال هر تغییر و تحول سازنده‌ای می‌روند و به ندرت پیش می‌آید که در یک شرکت نوپا و نوظهور شاهد مقاومت در برابر تغییر و ایجاد ظرفیت‌های کاری جدید و حتی ساختارشکن باشیم. در واقع استارت‌آپ‌ها به این دلیل راحت‌تر به تغییر سازمانی تن می‌دهند که هر نوآوری و فعالیت نوآورانه را به مثابه سکوی پرتابی برای خود تلقی می‌کنند حال آنکه چنین نگرشی در کمتر شرکت بزرگ و جاافتاده‌ای به چشم می‌خورد، چرا که وجود و تداوم ساختار‌های قدیمی در این شرکت‌ها همه عوامل و دست‌اندرکاران امر را به عادت کردن و خو گرفتن به یکسری اقدامات و روش‌ها سوق می‌دهد و این یعنی برخورد منفعلانه و گاه مقاومتی در برابر تغییر و نوآوری.