چگونه همکاران را از جلسات، ایمیل‌ها و پروژه‌ها مستثنی کنیم؟
چرا این اتفاق می‌افتد؟ انسان‌ها از حذف شدن متنفرند؛ بنابراین سازمان‌دهندگان جلسات اغلب ممکن است برای اجتناب از ایجاد آسیب، هر کسی را که ممکن است نیاز به شرکت در جلسه داشته باشد، دعوت کنند. اما نتیجه این است که اکثر افراد در جلسه تنها در حال تلف کردن وقت هستند؛ برخی ممکن است اصلا ندانند که چرا در آنجا حضور دارند. چه جلسه باشد، چه ایمیل گروهی یا یک تیم پروژه، افراد گاهی نیاز دارند تا از آن مستثنی شوند. «انتخاب شدن» افراد را از پیوستن به تعهدات فوری، انجام کارهای خلاقانه و متمرکز ماندن بر مهم‌ترین وظایف بازمی‌دارد. اما چگونه رهبران سازمانی می‌توانند این کار را ماهرانه انجام دهند؟ ما سه گام را پیشنهاد می‌کنیم.
بر کارمندان کلیدی تمرکز کنید تا بتوانید آنها را از فشار زیاد کار محافظت کنید: اکثر رهبران سازمانی تلاش می‌کنند تا به دنبال کارمندانی باشند که به‌طور واضح نیازی به شرکت در جلسه یا حضور در لیست ایمیل‌ها ندارند و به این ترتیب بتوانند لیست جلسه یا افراد را کوتاه کنند. اما ما نگرشی برعکس این را پیشنهاد می‌کنیم. ارزشمندترین کارمندی که می‌خواهید او را وارد جلسه کنید، کیست؟ حالا از خودتان بپرسید: آیا حضور او واقعا ضروری است؟
دلیل اینکه ما این سوال را مطرح می‌کنیم این است که یکی از مفاهیم اساسی برای مستثنی کردن افراد در تیم کاری به‌عنوان «بار اضافی گروهی۱» شناخته شده است. این واژه را استادان روانشناسی و رهبری سازمانی-راب کراس، رد ربله و آدام گرنت- در مقاله‌ای در سال ۲۰۱۶ ابداع کردند. بر مبنای تحقیق آنها، بیش از یک‌سوم از تلاش‌های گروهی در محیط کار از تنها ۳ تا ۵ درصد کارمندان ناشی می‌شود. این کارمندان اغلب به‌طور گسترده‌ای بار زیادی را به دوش می‌کشند و در عوض در معرض ریسک فرسودگی شغلی قرار دارند. اگر این گروه کوچک از افراد به هر کارگروه ویژه‌ای، هر پروژه خاصی، هر جلسه توفان فکری دعوت شوند، به هیچ وجه نمی‌توانند وظایف ارزشمندتر را انجام دهند. به این دلیل اولین گام برای مستثنی کردن افراد این است که کارمندانی با بیشترین ریسک «بار اضافی گروهی» را شناسایی کرده سپس در مورد زمان دخیل کردن آنها در جلسات یا سایر پروژه‌ها- به‌طور باورنکردنی منتخب و گزینشی- عملی کنید.
نیازهای اجتماعی طبیعی افراد را شناسایی کنید: خود عمل مستثنی کردن و مستثنی شدن- حتی وقتی افراد می‌دانند که به جلسات بسیار زیادی دعوت شده‌اند و از دریافت ایمیل‌های بسیار زیاد اظهار ناراحتی می‌کنند، به شدت امری احساسی و هیجانی است. دلیل این امر آن است که انسان‌ها مخلوقاتی اجتماعی هستند؛ ما به‌طور طبیعی می‌خواهیم به کسانی کمک کنیم که از نظر خودمان به ما نزدیک هستند. کارمندانی که از «بار اضافی گروهی» رنج می‌برند تا اندازه‌ای چنین بارهای سنگینی را تقبل می‌کنند؛ چرا که این انگیزه‌های قدیمی آنها را مجبور می‌کند. این همان دلیلی است که چرا رهبران سازمانی بیش از حد در جلسات حضور دارند: آنها می‌خواهند به سایرین حس تعلق را القا کنند.
این نوع مستثنی کردن افراد که باعث ایجاد واکنش شدید یا ممانعت از بهره‌وری نمی‌شود، باید نیازهای اجتماعی متفاوت افراد را شناسایی کند. اگر نگاهی به افرادی بیندازیم که از بار اضافی گروهی بیشترین رنج را می‌برند، به دو گروه برمی‌خوریم: کارمندانی که برای دخیل شدن در هر چیزی به شدت سرشان شلوغ است و کارمندانی که بر این باورند که بیش از حد دخیل شدن نشانه‌ای از اعتبار و موقعیت است. بنابراین این وظیفه رهبران سازمانی است که هر دو گروه را شناسایی کنند و به آنها نشان دهند که بهتر است زمان آنها روی پروژه‌هایی با بالاترین بازدهی صرف شود. نحوه بیان نمونه می‌تواند به شکل‌های زیر باشد:
۱. «می دانم که شما وظایف بسیار مهمی را قبول کرده‌اید و می‌خواهم شما را در پروژه آتی حذف کنم تا به این ترتیب بتوانید روی آن چیزی که قبلا پذیرفته‌اید تمرکز کنید. نظر شما چیست؟»
۲. «می‌خواهم شما را از این پروژه حذف کنم چرا که فرد دیگری یک دیدگاه مشابه دارد. در عین حال، شما می‌توانید ارزش بسیار زیادی به پروژه دیگر ما اضافه کنید، چرا که دیدگاه منحصربه‌فردی دارید. آیا پذیرای این پروژه هستید؟»
انتظارات واقعی ایجاد کنید: استثنا کردن افراد تنها زمانی به آنها آسیب می‌زند که افراد انتظار دخیل شدن داشته باشند. عصب‌شناسی انتظارات نشان می‌دهد که عدم‌تطابق انتظارات هزینه بسیار زیادی را ایجاد می‌کند. زمانی که لایه کمربندی قدامی (Anterior Cingulate Cortex)- ناحیه‌ای از مغز که به شدت در تطبیق انتظارات و پردازش استثنای اجتماعی دخیل است- یک خطا را تشخیص می‌دهد، شروع به فرآیندی می‌کند که میزان بسیار زیادی انرژی شناختی (Cognitive Energy) را تحلیل می‌برد. هر زمانی که ما با امری غیرمنتظره- مانند مشاهده بسته بودن یک رستوران محبوب یا دعوت نشدن در جلسه‌ای که به‌طور معمول در آن حضور داشتیم- مواجه می‌شویم، این اتفاق رخ می‌دهد. دلیل آن این است که مغز می‌خواهد موقعیت مذکور را برای خودش توجیه کند؛ انتظار یک اتفاق را دارد و چیز دیگری رخ می‌دهد. رهبران سازمانی که مشتاق هستند تا با هدایت تلاش‌هایشان برای فعالیت‌های ارزشمندتر، بیشترین بازدهی را از اعضای تیم‌شان دریافت کنند باید این جنبه از رفتار مغزی را درک کنند. اگر تنها به زیرمجموعه کوچکی از افراد نیاز دارید که در یک جلسه حضور داشته باشند، با بقیه گروه ارتباط برقرار کنید تا اطمینان یابید که همه افراد درک می‌کنند که چرا موردنیاز نیستند. کارآمدی در مدیریت انتظارات افراد می‌تواند به‌عنوان یک ضربه‌گیر در برابر افرادی عمل کند که این نوع تهدیدهای اجتماعی را احساس می‌کنند.
پی‌نوشت:
۱. collaborative overload
ارسال نظر