تولید محصولاتی که کسی منتظرش نیست!
در ابتدا نگاهی به صنعت پوشک می‌اندازیم. سال‌ها بود که در بازار پوشک آمریکا، شرکت‌های کیمبرلی کلارک (هاگیز) و پراکتر‌اند گمبل (پمپرز) در رقابتی شدید با هم قرار داشتند و اندکی افزایش در سهم بازار یکی از آنها، به قیمت کاهش در سهم بازار شرکت مقابل تمام می‌شد. هیچکدام از این دو شرکت، رهبر مطلق بازار نبودند و رشد کُند تعداد کودکان زیر ۲ سال، مانع از افزایش قابل توجه درآمدهایشان می‌شد. در این شرایط، هر بهبودی که یکی از تولیدکنندگان در محصولات خود ایجاد می‌کرد، به سرعت مورد تقلید قرار می‌گرفت و نمی‌توانست یک مزیت رقابتی پایدار برای آن به دنبال داشته باشد. از طرف دیگر، فعالیت در بازاری که هم خریداران (والدین) و هم مصرف‌کنندگان (نوزادان) به شدت منتظر پایان دادن به استفاده از محصول بودند، بسیار مایوس‌کننده بود.
اما در سال ۱۹۸۹، شرکت کیمبرلی کلارک، یک محصول انشعابی با نام پول‌آپز عرضه کرد که بلافاصله بازار هدف آن را دوبرابر ساخت و شرکت توانست بدون چالش خاصی، به تقاضای مصرف‌کنندگان جدید دست پیدا کند. شرکت با ادغام ویژگی‌های یک گروه محصول متفاوت (لباس زیر کودکان) در پوشک‌های خود، محصولی تولید کرده بود که برای دوره آموزش دستشویی رفتن به کودکان ۳ و ۴ ساله استفاده می‌شد. استفاده آسان و بدون دخالت والدین از مزیت‌های بزرگ این محصول بود. کودکان نوپا عاشق این محصول بودند؛ چرا که باعث می‌شد مانند کودکان بزرگ‌تر با آنها رفتار شود. والدین عاشق آن بودند؛ چون کارشان را راحت‌تر کرده بود و استفاده از پوشک را زودتر می‌توانستند متوقف کنند. کیمبرلی کلارک هم عاشق محصول جدید خود بود چون بیش از یک دهه طول کشید تا پراکتر‌اند گمبل یک محصول برای رقابت با آن تولید کند.
اما در یک گروه محصولی دیگر، پراکتر‌اند گمبل از موفقیت محصول انشعابی خود لذت برد. زمین‌شوی‌های خشک و تر سوئیفر، محصول آنها بود. سال‌ها بود که این شرکت، شوینده‌های خانگی تحت نام «مستر کلین» تولید می‌کرد. اما مستر کلین با سه مانع بر سر راه سودآوری مواجه بود. اول اینکه بازار شوینده‌ها اشباع شده بود و رشد اندکی داشت. دوم، دشواری استفاده از شوینده‌ها و محصولاتی مانند زمین‌شوی خیس باعث شده بود تا میزان استفاده مصرف‌کنندگان اندک باشد. در نهایت، به دلیل رقابت‌های شدید، حاشیه سود مستر کلین بسیار محدود بود.
شرکت پراکتر‌اند گمبل با تغییر ویژگی‌های سنتی محصولات شوینده و تمیزکننده و البته بهره بردن از ویژگی‌های یک گروه دیگر از محصولات، زمین‌شوی‌های سوئیفر را به بازار عرضه کرد. این زمین‌شوی‌ها نه نیازی به سطل و آب داشتند و نه نیازی به شوینده‌هایی مانند مسترکلین. علاوه بر آن، وجود خشک‌کن‌ها و لایه‌های پارچه‌ای قابل تعویض باعث شده بود که بتوان آن را به‌صورت خشک یا خیس استفاده کرد.
با توجه به سادگی و سهولت استفاده از سوئیفر، اکنون مصرف‌کنندگان تمایل بیشتری به تمیز کردن سطوح و زمین داشتند. از طرفی، شرکت با توجه به بازاری که به تازگی ایجاد کرده بود و رقیبی در آن نبود، از حاشیه سود مناسب لذت می‌برد. نتیجه، تحول بازار و ایجاد نشان‌تجاری جدیدی بود که یک میلیارد دلار ارزش داشت.
به‌عنوان مثال آخر، به تجربه شرکت کلاگ، تولیدکننده غلات صبحانه اشاره می‌کنیم. این شرکت، با بهره‌گیری از ویژگی سهولت استفاده خوراکی‌ها و میان‌وعده‌های صنعتی، خط تولید جدیدی راه‌اندازی کرد که غلات را برای مصرف ساده بسته‌بندی می‌کرد. غلات جدید که مانند شکلات به‌صورت تکه‌ای تولید شده بودند، در هر زمان و هر مکانی قابل مصرف بودند. دیگر نیازی نبود که مصرف‌کننده زمانی را اول صبح برای صرف صبحانه در نظر بگیرد و زحمت آماده کردن کاسه و شیر را به جان بخرد. از طرفی به دلیل ارزش غذایی بالا، مصرف‌کنندگان از خوردن آن عذاب وجدان نمی‌گرفتند و به‌عنوان رقیبی برای میان‌وعده‌های ناسالم هم مطرح شد.
این مثال‌ها نشان می‌دهد که به چه سادگی می‌توان از محدودیت‌های یک صنعت خاص عبور کرد و اسیر هنجارها و استانداردهای رایج آن نشد. شرکت‌هایی که برای تولید محصولات و خدمات جدید خود از استراتژی جایگاه‌سازی انشعابی استفاده می‌کنند، عملا محصولات و خدماتی ترکیبی عرضه می‌کنند که با ویژگی‌های محصولات یک صنعت دیگر ادغام شده‌اند. زمانی که این استراتژی به‌طور موفق اجرا شود، بازی جدیدی پیش روی شرکت ایجاد می‌کند که برای سالیان سال، رهبر آن خواهد بود.
به‌طور کلی، زمانی که یک شرکت خود را در جنگ سگی و رقابت شدید بر سر درآمدهایی کم‌ارزش می‌بیند، یکی از استراتژی‌های موثر، بهره‌گیری از جایگاه‌سازی انشعابی برای تغییر قوانین بازی است. از آن به بعد، بقیه شرکت‌ها باید براساس قوانین نوشته شده شما به رقابت بپردازند.
nikoueimahdi@gmail.com
ارسال نظر