برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد

ارتقای هوشمندانه کارکنان

مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی [e-mail] منبع: HRM : افرادی با ویژگی‌های ممتاز و عملکرد عالی در هر شرکت و سازمانی به وفور یافت می‌شوند، کسانی که از توانمندی‌ها و پتانسیل‌های فراوانی برخوردارند و عاشق این هستند که فرصت‌ها و موقعیت‌های جدید و چالش‌برانگیزی برای آزمودن قابلیت‌های‌شان فراهم شود. این افراد، علاقه چندانی به طی کردن نردبان ترقی و ارتقای پست و مقام ندارند، بلکه علاقه‌مند به مبارزه و آموختن چیزهای جدید هستند. کافی است به آنها کار جدید و خاصی را محول کنید، خواهید دید که با ظرفیتی فراتر از افراد عادی آن را با کمال میل و لذت انجام خواهند داد و شما را به خاطر اعتمادی که به آنها کرده‌اید سربلند خواهند ساخت. برای استفاده بهینه و حداکثری از این نوع سوپراستارها لازم که است که با آنها همراهی و شراکت فکری داشته و اختیارات بیشتر برای تصمیم‌گیری و اجرا به آنها بدهید. البته باید مواظب باشید که بیش از حد به آنها متکی نشوید چرا که فقدان آنها به هر دلیلی می‌تواند ضربه مهلکی بر شما و آینده مدیریتی‌تان وارد آورد. پس بهتر است از آنها بخواهید به جای شما نقش هدایتگری و مربیگری سایر اعضای تیم را برعهده گیرند و همیشه به یاد داشته باشید که ممکن است آنها در شرکت یا سازمانی دیگر شروع به کار کنند و لازم است تا زمانی که نزد شما هستند، نهایت استفاده را ببرید.

 راه پیشرفت و نقش‌آفرینی نخبگان را مسدود نکنید

یکی از مهم‌ترین اولویت‌ها در برخورد با نخبگان و کارکنان ارزشمند این است که کاری نکنید که مسیر پیشرفت و تعالی آنها مسدود شود. یک مدیر مافوق همیشه باید این احتمال را بدهد که ممکن است روزی مجبور شود زیردست همان کسانی کار کند که اکنون کارمند او هستند.  در بسیاری از شرکت‌های موفق و پیشرو، بهترین فضا و امنیت شغلی برای کارکنان توانمند و نخبه وجود دارد، جایی که مدیران به‌عنوان مانعی بر سر راه رسیدن افراد به خواسته‌ها و تمایلات‌شان عمل نمی‌کنند. در این شرکت‌ها همیشه تلاش می‌شود تا قدرت و تعیین‌کنندگی مدیران در قبال عرض اندام و پیشرفت کارکنان محدود و مهار شود تا در نتیجه مسیر پیشرفت و تحول برای همه کارکنان تضمین شود. امروزه در شرکت‌هایی مانند گوگل، اپل و توییتر مدیران و روسا نمی‌توانند هر طور که دوست دارند درباره ارتقای کارمندان تصمیم بگیرند، زیرا در این شرکت‌ها خود افراد هستند که خود را برای ارتقا یا رسیدن به پست‌های بالاتر کاندیدا می‌کنند و پس از آن کمیته‌ای متشکل از مدیران سطوح مختلف شرکت درباره ارتقای آنها تصمیم می‌گیرد. نکته جالب در این میان اینکه مدیر مافوق یک کارمند متقاضی ارتقا در این کمیته عضویت ندارد و فقط می‌تواند نظر کارشناسی‌اش را اعلام کند. این استراتژی هوشمندانه باعث می‌شود تا نزدیک شدن به ارتقای شغلی از طریق تلاش برای جلب نظر مدیر مافوق در این شرکت‌ها جایی نداشته باشد و به جای آن انجام کارهای بزرگ و عملکرد درخشان ملاک ارتقای سازمانی قرار گیرد.  علاوه براین، در این شرکت‌های پویا و قدرتمند، جابه‌جایی اعضای تیم‌های کاری و انتقال به سایر تیم‌ها به آسانی و خیلی سریع صورت می‌گیرد تا امکان بهره‌مندی از طیف متنوعی از فرصت‌ها و امکانات در این شرکت همیشه فراهم باشد. در نتیجه در آنها روسا نمی‌توانند مانع پیشرفت و تعالی کارکنان و اعضای تیم باشند و در صورت بسته بودن راه‌ها در یک تیم کاری، درهای متعددی در سایر تیم‌ها برای ورود افراد و موفقیت‌شان باز است.  با این همه نباید تصور کرد همه چیز در این شرکت‌ها کاملا بی‌نقص است چرا که در این شرکت‌های پیشرو نیز موانعی بر سر راه پیشرفت وجود دارد. به‌عنوان مثال، یکی از قوانین مسخره در بخش مدیریت تولید شرکت گوگل این است که شما حتما باید دارای یک مدرک علمی دانشگاهی در رشته کامپیوتر باشید تا بتوانید به تیم‌های کاری این بخش ملحق شوید. در نتیجه چنین قانونی بسیاری از کسانی که علاقه دارند به این بخش منتقل شوند و ایده‌های جالبی دارند فقط به خاطر نداشتن مدرک کامپیوتر از این هدف محروم می‌شوند. یکی از این افراد، بیز استون بود که به خاطر همین قانون شرکت گوگل را ترک و شرکت مشهور توییتر را تاسیس کرد.

 همه سوپراستارها نمی‌خواهند مدیر شوند

بی‌علاقگی به مدیریت هم بین سوپراستارهای یک سازمان به چشم می‌خورد و هم بین کارکنان نخبه‌ای که به تدریج رشد و پیشرفت می‌کنند. به عبارت روشن‌‌تر، رشد و مدیریت لزوما همراه و هم‌معنی با هم نیستند و چه بسیارند کارکنانی که علاقه‌مند به رشد و تعالی هستند اما تمایلی به مدیر شدن از خود نشان نمی‌دهند.  فرض کنید فردی مثل آلبرت انیشتین به جای مدت‌ها وقت صرف کردن برای مطالعه و تفکر در مورد نظریه نسبیت، یک پست مدیریتی سطح بالا می‌گرفت! در پی این اتفاق هم نظریه نسبیت توسط او خلق نمی‌شد و هم انیشتین در حد یک مدیر ناکارآمد و رهبری ضعیف به جهانیان معرفی می‌شد و این موضوع می‌توانست ضایعه‌ای بزرگ و وحشتناک برای درک انسان از جهان هستی باشد.  شبیه این فاجعه می‌تواند در هر زمان و مکانی روی دهد همان‌طور که چنین اتفاقاتی بارها تکرار شده است: چه بسیار مهندسان، مخترعان، بازاریابان و مجریان موفق و مبتکری بودند که فقط به دلیل افتادن به دام پست‌های مدیریتی و الزام به مدیریت دیگران، نه تنها از کارها و فعالیت‌های قبلی خود بازماندند بلکه عملکرد ناامیدکننده و بسیار ضعیفی از خود به‌عنوان مدیر و رهبر بروز داده‌اند آن هم به این دلیل ساده که برای مدیریت ساخته نشده بودند.  عامل اصلی شکست‌های فاجعه‌بار نخبگان در عرصه‌های مدیریتی چیزی نیست مگر ترکیب بی‌مورد و بی‌هدف دو فرآیند رشد و مدیریت با یکدیگر. یکی از مشکلات رایج در الگوهای سنتی مدیریت عملکرد کارکنان به چگونگی استفاده از واژگانی همچون «پتانسیل» و «پتانسیل رهبری» مربوط می‌‌شود. در بسیاری از سازمان‌ها، بررسی میزان پتانسیل رشد و پیشرفت افراد با موضوع پتانسیل رهبری و مدیریت افراد مشابه و همسان در نظر گرفته می‌شود حال آنکه ممکن است یک کارمند یا کارگر دارای پتانسیل‌های فنی و کاری فراوانی باشد اما پتانسیل مدیریت و رهبری ناچیزی داشته باشد، یا هیچ تمایلی برای مدیر شدن و مدیریت کردن از خود نشان ندهد.  این مشکل در شرکتی مانند گوگل به خوبی حل شده است، جایی که کارکنان زبده و توانمند به جای مدیر شدن به‌عنوان هماهنگ‌کننده تیم‌های کاری عمل می‌کنند و نقش رهبری موقت و موردی سایر اعضا را برعهده می‌گیرند و بدون اینکه به سمت مدیریتی گمارده شوند، فرآیند مدیریت و رهبری دیگران را تمرین می‌کنند. این ابتکار جالب شرکت گوگل باعث شده که برعهده گرفتن مسوولیت مدیریت، تنها مسیر جبران خدمات و فعالیت‌های موفق و تاثیرگذار نبوده و بخش مدیریتی شرکت نیز به واسطه ورود افراد آموزش‌ندیده در زمینه مدیریت آسیب نبیند.