شرکت‌های برنده چگونه از قدرت و سرعت دوشادوش هم بهره می‌برند
کوبیدن بر طبل دیجیتال
این مدیران می‌دانند که شرکت‌هایشان باید سرعت خود را افزایش دهند و با تغییرات سازگار شوند. اما چیزی که برای این مدیران نامشخص است اینکه تا چه اندازه و با چه سرعتی باید ریتم کسب‌وکار خود را تطبیق دهند. موسسه مک‌کینزی اخیرا تحقیقی انجام داده که رهنمودی واضح ارائه می‌دهد: رهبران دیجیتال در کسب‌وکارهای خود بر طبلی می‌کوبند که چهار برابر سریع‌تر و دو برابر قدرتمندتر از همتایان آنها است.
چهار برابر سریع‌تر
شما نمی‌توانید با یک حکم رسمی سرعت سازمان‌تان را بالا ببرید. برای این کار باید تناوب فعالیت‌های قابل مدیریت را که باعث می‌شوند اهداف کلیدی تحقق یابند بیشتر کنید؛ اهدافی مثل خدمات‌دهی به مشتری یا بالا بردن کارآیی درونی. این اقدامات ساده ریسک کمی دارند و به سرمایه زیادی احتیاج ندارند و در عین حال بازدهی بالایی دارند و آنها را می‌توان به دو گروه اصلی تقسیم کرد که مدیران فعلی را به بازیگران دیجیتال تبدیل می‌کند.
گروه اول – یادگیری، تعهد و به اشتراک‌گذاری: سازمان شما هر چند وقت یک بار داده‌های مشتری را تحلیل می‌کند تا روش‌های جدیدی برای راضی نگه داشتن مشتریان پیدا کند؟ مدیران ارشد کسب‌وکار شما هر چند وقت یک بار زمان می‌گذارند تا در مورد تکنولوژی‌های دیجیتال جدید تحقیق کنند و اطلاعات به دست بیاورند، تا بدانند کدام یک از این تکنولوژی‌ها به حوزه کسب‌وکار آنها می‌خورد؟ شرکت شما با چه سرعت و تداومی درس‌هایی را که از آزمایش‌‌های انجام شده توسط کارکنان خط مقدم فرا گرفته، به اشتراک می‌گذارد؟ اگر شما هم مثل بیشتر سازمان‌های دیگر هستید، این وظایف را با سرعت کافی انجام نمی‌دهید.
• یادگیری را از دوره فصلی به ماهانه تغییر دهید. شرکت‌هایی که عملکرد برتر دارند، فرصت‌ها را به خوبی شناسایی می‌کنند و این روند از سطوح ارشد شروع می‌شود.
• سروکار داشتن با داده‌ها را از یک روند ماهانه به هفتگی تغییر دهید. نزدیک به نیمی از رهبران دیجیتال، داده‌های مشتری را به‌صورت هفتگی جمعآوری و تحلیل می‌کنند تا روش‌های جدیدی برای غلبه بر رقبا پیدا کنند و تنها ۱۶ درصد این رهبران، داده‌های مشتریان را به‌صورت ماهانه کندوکاو می‌کنند. این نیاز هر روز ضرورت بیشتری پیدا می‌کند. به‌عنوان مثال، یک شرکت که پایگاه داده‌ای با ۲۰۰۰ مشتری دارد، تصمیم گرفت با ارائه یک کد تخفیف، فروش آنلاین خود را افزایش دهد. این شرکت به جای اینکه راه ساده فرستادن ایمیل به مشتریان را انتخاب کند، دو پیشنهاد فروش مختلف را امتحان کرد که یکی از آنها اقدام فوری‌تری را از مشتری طلب می‌کرد. مشتریان به پیشنهادی که زمان کمتری برای آنها در نظر گرفته بود، ۶۰ درصد بیشتر پاسخ دادند و این نتیجه به یک استاندارد برای اقدامات تبلیغاتی آینده شرکت تبدیل شد.
• به اشتراک‌گذاری نتایج را از روند فصلی، به روند ماهانه یا حتی هفتگی تغییر دهید. شرکت‌های برتر برای اینکه مطمئن شوند نتایج به دست آمده از تحلیل داده، در کل سازمان سرایت می‌کند، کارکنان خود را تشویق می‌کنند درس‌هایی را که فراگرفته‌اند به اشتراک بگذارند.
چرا این اقدامات خاص بسیار مهم هستند؟ همان‌طور که گاندی می‌گوید: «اقدامات شما به عادت‌هایتان تبدیل می‌شود؛ عادت‌هایتان به ارزش‌هایتان تبدیل می‌شود؛ و ارزش‌هایتان همان سرنوشت شما است.»
گروه دوم – تطبیق‌پذیری و به‌کارگیری: شرکت‌هایی که عملکرد برتر دارند، در بازتوزیع استعدادها فرصت‌طلب عمل می‌کنند. این فرصت‌طلبی در تشکیل، انحلال، تشکیل مجدد و عملکرد تیم‌های چابک که اقدامات کوچک و کم‌ریسک آنها باعث پیشرفت سریع و تغییرات گسترده می‌شود، نمود دارد.
• بازتخصیص استعدادها را از یک فعالیت سالانه، به فصلی تغییر دهید. شرکت‌های پیشرو، به‌طور میانگین بازتخصیص استعدادهای دیجیتال را پنج برابر سریع‌تر از همتایان خود انجام می‌دهند.
• چابکی در عمل را به جای هر چند ماه، دو هفته یک بار اجرا کنید. به‌عنوان مثال، در بانک ING، یک محیط کار چابک باعث شده شرکت روش خدمات‌دهی به مشتریان خود را بازآفرینی کند. مردم به‌طور فزاینده از کانال‌های متنوعی برای برخورداری از خدمات مالی بهره می‌برند: شعب، اپلیکیشن‌های هوشمند و لپ‌تاپ. هر یک از این تجربیات به‌صورت یکپارچه ارائه می‌شوند.
پیش بردن استراتژی با قدرت دو برابر
یافته‌های مک‌کینزی نشان می‌دهد رهبران دیجیتال، اقدامات استراتژیک بزرگ را بیشتر و موفق‌تر از همتایان خود پیش می‌برند. آنها پیشنهادهای دیجیتال جدید ارائه می‌کنند، کسب‌وکارهای جدید راه می‌اندازند و تحولات دیجیتال عمیق‌تری دارند.
اقدامات بزرگی که قدرت اثربخشی دیجیتال را بیشتر می‌کنند، با تطبیق‌پذیری و وضوح استراتژیک تقویت می‌شوند. این دو ویژگی دوشادوش هم پیش می‌روند، چون دیدگاه‌های دقیق و داشتن چشم‌اندازی از آینده، وقتی با یادگیری ناشی از آزمایش کردن ترکیب می‌شوند، قدرت بیشتری پیدا می‌کنند. شرکت‌هایی که هر دو ویژگی را به کار می‌گیرند، اعتماد به نفس بیشتری برای انجام کارهای بزرگ دارند، در حالی که دیگر شرکت‌ها منتظرند ببینند چه پیش می‌آید.
تسریع طبل دیجیتال: چک‌لیستی برای شرکت‌ها
سرعت و قدرتی که رهبران دیجیتال با آن پیش می‌روند را از طریق مثال، به بهترین شکل می‌توان نشان داد. بنابراین بهتر است گروهی از بازیگران خدمات مالی را که ریتم کسب‌وکار خود را در واکنش به چالش‌های نوظهور دیجیتال بالا برده‌اند، بررسی کنیم. یک شرکت که بهره‌وری خود را بالا برده بود و عملکرد ثابت خوبی داشت، متوجه شد رقبای دیجیتال دیگر در بازار، کارکنانش را گلچین می‌کنند و این شرکت مجبور شد تغییری بنیادی در مدل کسب‌وکار هسته‌ای خود ایجاد کند. یک شرکت دیگر شاهد بود پرتفوی کسب‌وکارهای B۲B جدید آن که بیشترین رشد سود را برای شرکت به ارمغان آورده بود، در رسانه‌ها به دلیل تجربه مشتری ضعیف مورد حمله قرار گرفته و وجهه‌اش تخریب شده است.
مدیرعامل و سایر مدیران ارشد در این دو شرکت، به این نتیجه رسیدند که باید کاری اساسی انجام شود، اما نمی‌دانستند چه کاری. شرکت اول، یک طرح تحول بهره‌وری مبتنی بر تکنولوژی راه‌اندازی کرد تا کسب‌وکار هسته‌ای خود را عوض کند و هدف خود را به‌کارگیری هوش مصنوعی و اتوماتیک‌سازی یک سری وظایف قرار داد. شرکت دوم یک گروه جدید تشکیل داد و به آن اختیار داد سفر مشتریان خود را به‌طور دقیق بررسی کند و یک گروه تحلیلی دیگر هم مسوول بررسی نیازهای برآورده نشده مشتریان شد. این اقدامات باعث شد شرکت بداند باید طراحی آنچه عرضه می‌کند را به‌طور کلی تغییر بدهد و پیشنهادهای جدید ارائه کند، اما این شرکت‌ها باید پنج اقدام به هم مرتبط در جهت پشتیبانی از اهداف دیجیتال خود انجام می‌دادند.
۱- در جست‌وجوی یادگیری آنی دیجیتال
تیم‌های مدیریتی می‌دانستند رهبران کسب‌وکار آنها، ضمن آشنایی با اصول دیجیتال، باید هم در مورد تکنولوژی‌های پیشرفته‌ای که واحدهای آنها استفاده می‌کردند اطلاعات داشته باشند و هم بتوانند به‌صورت آنی در مورد اثرات استراتژیک این تکنولوژی‌ها و ابزارها فکر کنند. به‌عنوان مثال، روباتیک دیگر فقط محدود به ساختن ماشین‌آلات نبود، بلکه منظور از آن، اتوماتیک‌سازی مونتاژ اپلیکیشن‌های دیجیتالی بود که برای تعامل با مشتری بسیار اهمیت دارند. این اتفاق سوالات مهمی را مطرح کرد: اگر بتوانید ۱۰ درصد کار تولید اپلیکیشن را اتوماتیک‌سازی کنید، آیا در زمان کار ۱۰ نیروی تمام وقت صرفه‌جویی می‌شود، یا آیا می‌توان این افراد را در دیگر حوزه‌های سازمان به کار گرفت؟ و چطور مشوق‌های مدیریتی را با این تغییرات منابع تطبیق می‌دهید؟ یکی از شرکت‌ها، به جای اینکه وقت مدیران را با موارد آموزشی پر کند، یک طرح چندکارکردی طراحی کرد تا بداند فرآیند اتوماتیک‌سازی روباتیک با کمک هوش مصنوعی چقدر بهره‌وری را افزایش می‌دهد، چقدر هزینه‌ها را پایین می‌آورد و چقدر گزینه‌های استراتژیک را بیشتر می‌کند. این تیم‌ها با کمک هم یک سری طرح‌های آزمایشی ایجاد کردند و مدل‌ها، فرضیات و یافته‌های خود را در جلسات ماهانه به اشتراک گذاشتند. این رویکرد باز و عملی، به‌طور همزمان به رهبران کلیدی سازمان در مورد پتانسیل دیجیتال و بازتخصیص منابع، آموزش‌های ارزشمندی داد.
۲- به اشتراک‌گذاری دیدگاه‌ها با سرعت دیجیتال
این دو شرکت، الگوریتم‌های زیادی برای شناسایی ناکارآمدی‌ها داشتند، اما نمی‌توانستند حجم انبوه داده را در مورد تعامل با مشتریان و اینکه مشتریان چگونه محصولات را مصرف می‌کنند یا نمی‌کنند، به چشم‌اندازهای ارزشمندی تبدیل کنند که به محصولات و خدمات جدید و بهتری منجر شود. بخشی از این مشکل به تکنولوژی مربوط می‌شد: این شرکت‌ها الگوریتم‌های کلیدی در حوزه‌های رویارویی با مشتری را نداشتند.
اما بخش دیگر ماجرا، نتیجه یک ضعف سازمانی بود. انبوه دیدگاه‌هایی که در مورد مشتری وجود داشت، جدا از هم مانده بودند. تیم‌های عملیات می‌دانستند کدام مسائل مشتری هزینه‌ها را بالا می‌برد. تیم‌های بازاریابی بینش‌هایی داشتند که می‌گفت چه چیزی باعث افزایش یا کاهش فروش می‌شود. شرکای زنجیره تامین داده‌هایی داشتند در مورد اینکه چرا مشتریان پیشنهاد رقبا را انتخاب کرده‌اند. این دیدگاه‌ها نه تنها در گروه‌های غیرمرتبط به هم جدا افتاده بودند، بلکه وقتی داده‌های هر گروه با گروه دیگر در تناقض بود، هیچ کاری برای هماهنگ‌سازی یافته‌ها انجام نمی‌شد و این یعنی هر بخش اهداف مخصوص خودش را داشت.
یک تیم اجرایی با پشتیبانی مدیرعامل، یک گزارش فصلی در کسب‌وکارهای مختلف سازماندهی کرد تا مشکلات مشتریان اصلی را در وب‌سایت‌ها، مراکز پاسخگویی تلفنی و پایگاه داده استفاده از محصول شناسایی کند. وقتی کارکنان شرکت به ارزش این بررسی‌ها پی بردند، جلسات به‌صورت ماهانه یا حتی با فواصل کمتر شروع شد. به‌عنوان مثال گروه‌های واسطه کوچک، هر هفته جلسه می‌گذاشتند تا یافته‌های آزمایش‌ها و طرح‌های خود را به اشتراک بگذارند و در مورد اینکه کجا می‌توانند برای حل مشکلاتی که در آزمایش‌ها مشخص شده، منابع تازه پیدا کنند، گفت‌وگو می‌کردند. این دیدگاه‌ها به‌طور مستقیم با مدیران هر واحد کسب‌وکار در میان گذاشته می‌شد تا هماهنگ‌سازی‌ها در سطوح مدیریتی صورت بگیرد.
۳- به‌کار گرفتن استعداد دیجیتال با چابکی
در سازمان‌هایی که با آنها گفت‌وگو کردیم، استعدادها مانعی معرفی شدند که پیگیری اقدامات دیجیتال را با دشواری مواجه می‌کنند. وقتی هر بخش به‌طور مجزا روش‌های متعدد و اولویت‌های خودش را دارد، اوضاع بدتر هم می‌شود. به‌عنوان مثال، وقتی بخش بازاریابی نقش خودش را در یک پروژه تکمیل می‌کند، اما بخش عملیات این پروژه را اولویت خودش قرار نمی‌دهد، کل پروژه پیش نمی‌رود.
تیم مدیریت ارشد برای اصلاح این موضوع، مجموعه یکدستی از معیارها را تنظیم کرد تا به کارگیری استعدادهای دیجیتال اولویت باشد. این اقدام در قالب یک گروه وقتی نتیجه داد که مبادله منابع صورت گرفت؛ مثلا نیروهای بهره‌ور با نیروهایی که تجربه تعامل با مشتری را داشتند، جابه‌جا شدند. این معیارها در هر فصل مورد بازنگری قرار می‌گرفت و هر گاه شرکت به اطلاعات بیشتری در مورد کارآیی عوامل مختلف استراتژی دیجیتال می‌رسید، آنها را عوض می‌کرد.
۴- بازتخصیص منابع به‌صورت منعطف
از آنجا که این دو شرکت در سراشیب منحنی یادگیری دیجیتال قرار داشتند، به‌طور مرتب به این نتیجه می‌رسیدند که برای بعضی پروژه‌ها بیش از حد سرمایه‌گذاری کرده‌اند و برای برخی دیگر سرمایه کافی در نظر نگرفته‌اند. پروژه‌هایی که در شروع یک فصل بسیار مهم به نظر می‌رسیدند، در سه ماه بعد چندان اهمیت نداشتند. شاید هزینه‌های یک پروژه خیلی بیشتر از پیش‌بینی‌ها می‌شد یا یک پروژه دیگر پتانسیل بیشتری از خود به نمایش می‌گذاشت. قبلا، این شرکت‌ها سالی یک بار بازتخصیص منابع را مد نظر قرار می‌دادند و به مدیر هر بخش مهلت زیادی برای این کار می‌دادند. اما یافته‌های دیجیتال جدید این فرآیند سالانه را تغییر داده بود.
ابتدا، تیم مدیریت ارشد اولویت‌ها را برای هزینه‌های عملیاتی و سرمایه‌ای تغییر داد و بخشی را به اجرای استراتژی دیجیتال اختصاص داد. سپس آنها تناوب بازتخصیص منابع را از یک روند سالانه به روندی فصلی تغییر دادند تا منابع همان جایی متمرکز شوند که بیشترین اثرگذاری را برای کل سازمان دارند. تعجبی ندارد که تحول برای بسیاری از مدیران بخش‌ها دشوار بود، چون آنها عادت کرده بودند بودجه خودشان را داشته باشند و طبق آن تصمیم‌گیری کنند. اگر یک پروژه واسطه‌ای بزرگ به منابع نیاز داشت، این منابع باید از جایی تامین می‌شد و مدیر هر بخش با تغییر اولویت دیجیتال و تعویق یک پروژه دیگر، سرمایه لازم را آزاد می‌کرد. البته این اقدامات تعارض‌هایی هم به دنبال داشت، اما سازمان را در مسیر جدید پیش می‌برد.
۵- تغییر فرهنگ
به اشتراک‌گذاری مداوم دیدگاه‌ها، موفقیت‌ها و شکست‌ها، اعتماد به نفس مدیران کلیدی را بالا برد. آزادی عمل برای انجام سریع برخی اقدامات کوچک، ریسک‌ها را کاهش داد و فرهنگ شرکت به تدریج تغییر کرد: مدیران و کارکنان هنگام پیگیری اقدامات دیجیتال، دیگر از شکست نمی‌ترسیدند. وقتی مدیران به‌طور واضح‌تر فهمیدند که تلاش‌های دیجیتال آنها به‌طور دقیق چه نقشی در تحقق اهداف دوگانه کاهش هزینه‌ها و ایجاد سفر مشتری بهتر دارد، راحت‌تر توانستند ریسک‌های بزرگ‌تر کنند و سرمایه‌های مالی و انسانی را بازتخصیص دهند.
سرعت و قدرت مدیران دیجیتال ممکن است ترسناک به نظر برسد. اما بالا بردن ریتم کسب‌وکار یک هدف دست یافتنی است که فقط به ایجاد مجموعه‌ای از فعالیت‌های واضح، مشارکتی و پایدار برای یادگیری دیجیتال، درگیر شدن با داده، به اشتراک‌گذاری نتایج، به‌کارگیری استعدادها و بازتخصیص منابع نیاز دارد. یکی از درس‌های مفیدی که می‌توان گرفت این است که آنهایی که خودشان را با شرایط تطبیق می‌دهند، ماندگارتر از شرکت‌هایی هستند که صرفا قدرت دارند. شرکت شما با سرعت بخشیدن به طبل دیجیتال می‌تواند خودش را از یک هدف قدرتمند اما کند، به یک شکارچی ساده و چابک تبدیل کند که آنهایی که نتوانسته‌اند تغییر کنند را پشت سر می‌گذارد.
ارسال نظر