جراحی سازمانی-بخش دوازدهم
مدیریت بازسازی و جراحی سازمان در یک هلوکاست مالی
بحران مالی وال‌استریت: در ۱۵ سپتامبر سال ۲۰۰۸، لمن برادرز اعلام به ورشکستگی به‌منظور استفاده از قوانین حمایتی کرد. این شرکت یکی از معتبرترین و قدیمی‌ترین شرکت‌ها در وال‌استریت بود. شرکت شاهد مذاکرات فشرده بسیاری بود، اما نتیجه‌ای در بر نداشت تا بتواند آنها را نجات دهد. لمن حتی با برخی از خریداران بالقوه که دارای برنامه تجدید ساختار بودند نیز به گفت‌وگو پرداخت، اما نتوانست سرمایه‌گذاران و همچنین شرکای تجاری آنان را جذب کند. این مساله یکی از مثال‌های بارز جراحی سازمانی است. بسیاری از تحلیلگران و اقتصاددانان، فروپاشی وال‌استریت را ناشی از طمع و کلاهبرداری دانسته‌اند. بدون شک طمع و کلاهبرداری از دلایل اصلی این فروپاشی نبوده‌اند. این بحران ناشی از ناکارآمدی و تن‌آسایی مدیریت در تمام سطوح کلیدی است که آغاز آن با آلن گرینسپن(Alan Greenspan) و فدرال رزرو بود.
آنها بسیار زودتر از شروع بحران و در سال ۲۰۰۲ شاهد این هشدار بودند که بانک‌ها نیازمند سختگیری مقرراتی بیشتری هستند و نرخ‌های بهره بیش‌از حد در سطوح پایینی نگه داشته شده است و یک فاجعه مالی در حال شکل‌گیری است. با این حال این سیاست‌گذاران خواهان پایان دادن به میهمانی و جو خوشحالی موجود نبودند؛ زیرا اقتصاد آمریکا شاهد رونق بود. موسسات رتبه‌بندی اعتباری نیز کار خود را در طبقه‌بندی تعهدات وثایق بدهی به‌عنوان دارایی‌های سمی به درستی انجام ندادند. این موسسات نیز ترجیح دادند تا شادی سایرین را به هم نزنند و با کاهش رتبه اعتباری این دارایی‌ها، محبوبیت خود را کاهش ندهند. همه در آن زمان اوقات خوشی داشتند و چرا باید کسی با خراب کردن عیش دیگران، به پیام‌آور روز رستاخیر تبدیل می‌شد. در نتیجه با توجه به اینکه تمامی رهبرانی که وظیفه آنها حکمرانی خوب سازمانی بود، بیش از حد تن‌آسا شدند و با انجام ندادن وظیفه خود، باعث طولانی‌تر شدن نامناسب این جشن شدند.
مدیران عامل و اجرایی شرکت‌های متلاشی‌شده‌ای همچون لمن برادرز، فنی می (Fannie Mae) و فردی مک (Freddie Mac) تماما جزو نخبگان و کارشناسان مالی بودند. آنها می‌دانستند که تعهدات وثایق بدهی، دارایی‌های سمی هستند و یک بحران مالی عمده در انتظار آنها خواهد بود. شاید فشار از جانب وال‌استریت برای نشان دادن نتایج مالی فوق العاده در هر فصل، باعث فریب خوردن این مدیران شد و باعث شد تا آنها در مقابل چشم انداز وقوع یک هلوکاست مالی، چشم خود را ببندند. همچنین تمامی فعالان صنعت در حال فروش دارایی‌های سمی بودند و هیچ هیات‌مدیره‌ای از جرات مدیریتی لازم برای اعلام این مساله به سهامداران خود برخوردار نبود. در نتیجه، حالا این اعضای سابق هیات‌های مدیره بابت نادیده گرفتن این وضعیت مورد سرزنش قرار گرفته‌اند و قانون سراغ آنها خواهد آمد. مدیران مالی و بانکدارهایی که به فروش این دارایی‌های سمی مشغول بودند نیز تماما از خطرات آن آگاه بودند. اما آنها به این عمل ادامه دادند، زیرا خواهان دستیابی به اهداف تعیین شده فروش خود بودند تا بتوانند پاداش‌های بزرگ خود را دریافت کنند.
برای نجات در آینده فعالان بازار و عموم مردم باید به‌صورت تهاجمی به سوال کردن درباره وضعیت موجود و مدیریت ناکارآ در پست‌های مهم اعتراض کنند. مردم باید در زمانی که شاهد مدیریت ناکارآ در سطوح عالی هستند، با صدای بلند اعتراض کنند. آیا برخی از این موارد قابل اجتناب بود؟ بله. اگر علائم در مراحل اولیه شناسایی می‌شد و بیمار به تخت جراحی برده شده و از طریق مداخله زودرس، تا یافتن سلامت مجدد از وی مراقبت می‌شد، این فاجعه پیش نمی‌آمد. از منظر بازسازی، وضعیت شرکت‌های سالم که روند معمول خود را طی می‌کنند بهتر از فاجعه وال‌استریت نیست. شرکت‌هایی که از لحاظ فنی در دسته نیازمند به بازسازی قرار نداشته اما دچار مشکلاتی مانند رشد اندک، کاهش مشتریان، کاهش یافتن یا آسیب دیدن قدرت تاثیرگذاری بر بازار، نرخ بالای عدم جایگزینی کارکنان و... هستند نیز به بازسازی نیاز دارند. این وضعیت مشابه شخص بیماری است که در ابتدا با علائمی همچون بی‌حالی یا تب خفیف مواجه است. این شرکت‌ها معمولا دچار وضعیت‌هایی همچون کاهش فروش، مدیران نالایق، سودآوری اندک یا منفی و گردش بالای نیروی کار مواجه هستند.
در صورتی که مدیریت یک کسب‌و‌کار راکد، کارآیی لازم را برای مواجهه با تغییرات پویای محیط بازار نداشته باشد، در نهایت شرکت با بحران مواجه خواهد شد. با این حال با اتخاذ زودهنگام استراتژی‌های بازسازی، شرکت بیمار می‌تواند از وضعیت پر آشوب و نزدیک به مرگ که عمدتا با موقعیت‌های بحرانی همراستا است، نجات یابد. در این مبحث انجام کالبدشکافی پس از مرگ نیست، بلکه به کارگیری داروی مناسب برای اجتناب سریع از مرگ است. جک ولش و آلبرت دانلپ ده‌ها هزار نفر از کارکنان را در فرآیند بازسازی اخراج کردند. مارگارت تاچر نیز به خصوصی‌سازی «شرکت دولتی بریتانیا» پرداخت که نتیجه آن از دست رفتن هزاران شغل بود. متاسفانه بازار سهام نیز واکنش مثبتی به فرآیند کاهش نیروی کار این شرکت با بالا بردن قیمت سهامش داشت. مدیران احیاگر باید دیکتاتورهای خیراندیش، مدیران بحران، رویاپرداز، کارآفرین، مربی و رهبرانی روحانی باشند که تماما در یک قالب گردهم آمده است. افسانه دیگر در شرکت‌ها این است که آنها در برابر مشکلات مالی آسیب‌پذیر نخواهند بود. «شرکت من از وضعیت خوبی برخوردار است. او بیمار نخواهد شد.»
همان‌طور که می‌گویند: «نیمی از درمان این است که شما قادر به تشخیص بیماری و آنچه بر آن اثرگذار است، باشید.» فرآیند بازسازی موفق سازمانی باید جامع باشد و هم مشکلات استراتژیک و هم مشکلات عملیاتی را در ابعاد کوتاه‌مدت و بلندمدت پاسخ دهد. برنامه‌های جامع بازسازی نباید تنها به‌دنبال کاهش هزینه‌ها باشد، بلکه باید به تلاش برای افزایش درآمدها و تغییر فرهنگ سازمانی برای تسهیل مدیریت در شرایط متغیر و غیرقابل انتظار بازار در آینده، بپردازد. فرآیند مدیریتی بازسازی باید هم به مشکلات قلبی و هم به مشکلات مغزی سازمان بپردازد. فرآیند سازماندهی مجدد در تکنیک‌های بازسازی به‌صورت کامل و جامع شامل رویکرد سه فازی است:
فاز اول: جراحی - بازسازی ساختاری سازمان بیمار برای مواجه با واقعیت دشوار دنیای بیرون و بهبود جریان نقدی.
فاز دوم: احیا - زنده ساختن مجدد کسب‌و‌کار با بهبود درآمدهای فروش و سودآوری
فاز سوم: مراقبت - ترمیم کردن سیستم مصون سازی قدرتمند و سالم سازمان به‌منظور حفظ رشد بلندمدت.
ارسال نظر