تحول‌سازان سازمانی
ساتیا نادلا: فرهنگ نوآوری و اثرگذاری مثبت
خوش‌بینی نادلا این است که کشف فراتر از واقعیت موجود، می‌تواند به راه‌حل‌های دقیقی منجر شود: «با پردازش کوانتوم، نوآوری را فراتر از دنیای امروز می‌بریم. برخی پرسش‌ها و مشکلات به قدری سخت و گسترده هستند که حتی اگر کامپیوترهای دنیا به‌طور همزمان روی آنها کار کنند، حل آنها از کل عمر جهان بیشتر زمان می‌برد.» مایکروسافت در حال حاضر از الگوریتم‌های الهام گرفته از کوانتوم برای پرداختن به مشکلات واقعی مشتریان، مثل تشخیص سریع‌تر و دقیق‌تر سرطان استفاده می‌کند. اپلیکیشن هوش مصنوعی Seeing این شرکت دنیا را برای افراد نابینا توصیف می‌کند و اپلیکیشن Firstline Workers که با واقعیت ترکیبی کار می‌کند، امکان خدمات به مشتری در دنیای پیشرفته را فراهم می‌کند.
بسیاری از اقداماتی که در مایکروسافت در مشارکت با طیف گسترده‌ای از سازمان‌ها انجام می‌شود، تاییدی بر قدرت تحول‌آفرین تکنولوژی در بخش‌های مختلف هستند. نادلا به‌طور خاص به استفاده از تکنولوژی برای دسترس‌پذیری علاقه‌مند است. او معتقد است «نوآوری در تکنولوژی یکی از شاهراه‌های حل برخی از بدترین مشکلات دنیا است» اما به خودی خود کافی نیست و این موضوع ما را به سوی پاسخ دوم نادلا سوق می‌دهد: «شرکت‌هایی مثل مایکروسافت این مسوولیت را دارند که به‌طور مستقیم چالش‌هایی را که جهانی‌سازی ایجاد کرده، برطرف کنند. من معتقدم جدایی بین رشد اقتصادی و رشد بهره‌وری با مشاغل و دستمزدها، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های عصر ما است. ما مجبوریم یک معماری جهانی جدید پیدا کنیم که علاوه بر رشد اقتصادی، رشد برابر را رقم می‌زند. من این توهم را ندارم که مایکروسافت یا هر سازمان دیگری، قصد دارد این مشکلات کلان را به تنهایی حل کند، اما اعتقاد دارم که باید نقشی در این میان ایفا کنیم.»
نادلا معتقد است اقدامات در سطح محلی، می‌تواند اثر حداکثری برای ایجاد برابری اجتماعی-اقتصادی داشته باشد. یک مثال این موضوع می‌تواند مشارکت اخیر ۵۰۰ میلیون دلاری مایکروسافت در توسعه مسکن مقرون به صرفه برای مردم منطقه سیاتل باشد. این پول صرف وام‌ها و کمک‌های مالی به معلم‌ها، صاحبان کسب‌وکارهای کوچک و همچنین کارمندان مایکروسافت خواهد شد تا محل کار و زندگی آنها به هم نزدیک باشد. این اقدام بازتاب مدیریت مبتنی بر ارزش نادلا است که از زمان مدیرعامل شدنش در سال ۲۰۱۴ آن را مدل‌سازی کرده است. او که مهندس برق و کارشناس کامپیوتر است، در مایکروسافت به «رشد حرفه‌ای» رسید. در سال ۱۹۹۲ به این شرکت پیوست و قبل از اینکه معاون اجرایی گروه «رایانش ابری» شود، پست‌های مدیریتی متعددی داشت. سبک مدیریتی او به شدت تحت تاثیر ذهنیت و روش زندگی والدینش در هند است. تولد اولین فرزندش که فلج مغزی مادرزادی دارد، تاثیر آشکاری بر زندگی‌اش به عنوان یک مدیر داشته است: «چیزی که یاد گرفتم این است که برای مقابله با مشکلات در همه جا – چه در خانه و چه در مایکروسافت، چه اینجا در آمریکا و چه در سایر نقاط دنیا – همدلی لازم است. و این یک ذهنیت است، یک فرهنگ است.»
او به عنوان یک مدیرعامل، فرهنگ مایکروسافت را کاملا تغییر داده و بر ذهنیت رشد در کارکنانش تاکید داشته و خودش را هم به همان استاندارد رسانده است: «رهبران کسب‌وکار باید این واقعیت را بپذیرند که در یک «دنیای پرمحدودیت» زندگی می‌کنند و همواره باید بهترین مسیر پیش روی خود را پیدا کنند. بنابراین نباید تکبر داشته باشند. واقعیت این است که هر روز باید با خیلی چیزهایی که شناختی از آنها نداریم، مقابله کنیم و همواره در حال یادگیری باشیم.» او رهبری سازمانی خوب را چگونه تعریف می‌کند؟ «هر رهبر کسب‌وکاری باید این توانایی را داشته باشد که شفافیت ایجاد کند. ابهام همیشه وجود دارد؛ اما در نهایت، این رهبر سازمان است که باید تصمیم‌گیری کند.» یکی دیگر از دیدگاه‌های مهم او «توانایی ایجاد انرژی و موفقیت است.» مایکروسافت تحت نظارت او، از شرکتی که همه آن را با محوریت ویندوز می‌شناختند، به یک غول تکنولوژی با ۷۰۰ میلیارد دلار ظرفیت بازار تبدیل شد. سرمایه‌گذاری او روی هوش مصنوعی و رایانش ابری هم نتیجه داد و باعث شد بعد از یک دهه رشد ثابت، قیمت سهام شرکت افزایش پیدا کند. نادلا نسبت به آینده هیجان زیادی دارد.
او به‌طور خاص، دوست دارد ببیند کسب‌وکار هسته‌ای چگونه با نوآوری تکنولوژیک توسعه پیدا می‌کند تا شرکت‌ها و مشتریان آنها قدرتمند شوند و پیشرفت کنند: «در دنیایی که هر شرکتی در حال دیجیتال شدن است، هر نوع سازمانی در هر صنعتی، فرصت دارد تا قابلیت‌های دیجیتال منحصر به فرد خودش را ایجاد کند. بنگاه‌های اقتصادی در آینده این‌گونه رقابت و رشد خواهند کرد.» تلاقی نوآوری و ایجاد فرهنگی متمرکز بر اثرگذاری مثبت، سبک رهبری نادلا را شکل داده است. او در مورد میراثی که از خود به جای می‌گذارد، فروتنانه گفته: «به عنوان مدیرعامل، مسوولیت من این است که تضمین کنم فردی که جایگزین من می‌شود، بتواند موفقیتی بیشتر از من به دست آورد. فکر نمی‌کنم هیچ مدیری بتواند ادعا کند که من آمدم و همه چیز را حل کردم.»
