چطور هدف و فلسفه وجودی سازمان خود را تبیین کنیم؟
چرا اینجا هستیم؟
با این وجود، خیلی از سازمان‌ها نتوانسته‌اند هدف را تعریف کنند (البته در اینجا منظور ما از هدف، معادل واژه goal نیست. goal آن چیزی است که قصد دارید پس از یک بازه کوتاه یا بلند به دست آورید و برایش برنامه‌ریزی می‌کنید در حالی که purpose به معنای چرایی و فلسفه وجودی کسب‌وکار شماست). وقتی بیانیه هدف سازمان‌ها را می‌خوانید معمولا با یک سری هدف کلی روبه‌رو می‌شوید، مثل «به حداکثر رساندن ارزش سهامداران». بیانیه‌هایی از این قبیل معمولا یک چیزی کم دارند. چیزی که یک سازمان موفق را به حرکت در می‌آورد. این بیانیه‌ها نمی‌گویند که یک کسب‌وکار دارد چکار می‌کند یا مشتریانش چه کسانی هستند. بعضی از بیانیه‌ها هم جاه‌طلبانه اما مبهمند. مثل این: «اشاعه خوش‌بینی». اینها هم نمی‌توانند به این سوال‌ها پاسخ دهند: «شما برای بودنتان چه دلیلی دارید؟ چه ارزشی به مشتری می‌دهید؟ و چه قابلیت منحصر به فردی شما را به این هدف می‌رساند؟»
یک بیانیه هدف قدرتمند باید اولا، اهداف استراتژیک را شفاف و صراحتا شرح دهد و دوما، در کارکنان انگیزه ایجاد کند. این دو هم از نظر فردی مهمند هم از نظر مشارکتی. وقتی کارکنان هدف سازمان شما را درک کنند و بپذیرند، تشویق می‌شوند که نه تنها کارهای فوق‌العاده انجام دهند، بلکه کاری انجام دهند که سازمان را به اهدافش نزدیک کند. کارمندان اگر ندانند دنبال چه چیزی هستید، اگر ندانند کارشان چطور شما را به هدفتان نزدیک می‌کند، چطور می‌توانند هر روز سر کار بیایند و کسب‌وکار را به جلو ببرند؟ نظرسنجی موسسه PwC از بیش از ۵۴۰ کارمند در سراسر دنیا نشان داد که تنها ۲۸ درصد از آنها با هدف سازمانشان ارتباط برقرار می‌کردند. تنها ۳۹ درصد از آنها ارزشی که می‌آفریدند را می‌دیدند و فقط ۳۴ درصد حس می‌کردند که در موفقیت سازمان خود نقش دارند. بیش از نیمی از آنها هم حتی «کمی» اشتیاق و انگیزه نسبت به شغل خود نداشتند.
و همه اینها به یک بحران هدف منجر شده: کارکنان احساس گم‌شدگی دارند. و به مرور زمان، نبودن مسیر، انگیزه را در آنها می‌کشد و از چالش‌هایی که برای رسیدن به هدف‌ها لازم است فرار می‌کنند. اما خوشبختانه، هدف کاملا این پتانسیل را دارد که در افراد انگیزه ایجاد کند. طبق همین نظرسنجی، کارکنان گفته‌اند که هدف، از مشوق‌های سنتی‌ای مثل پاداش مهم‌تر است. در شرکت‌هایی که ارزش‌آفرینی به‌طور شفاف تعریف و ابلاغ شده، ۶۳ درصد از کارکنان با انگیزه هستند. این سازمان‌های هدف‌محور نیز از مزایای بسیاری بهره‌مند شده‌اند. رشد و سودآوری آنها بیش از میانگین همان حوزه بوده. برای حصول اطمینان از اینکه هدفتان، هم شفافیت استراتژیک ایجاد می‌کند و هم به کارکنان انگیزه می‌بخشد باید یک سوال اساسی از خود بپرسید: آیا هدفتان، ارزش‌هایتان را دربرمی‌گیرد؟ از آنجا به بعد باید کاری کنید که ساختارها و سیستم‌ها و منابعتان، راه را برای کارکنان هموار کند تا بتوانند این ارزش‌ها را به تحقق برسانند.
ما با شرکت‌های زیادی برخورد کرده‌ایم که در تبیین هدف، شکست خورده‌اند. ما از رهبران این شرکت‌ها می‌پرسیم: آیا کارکنانی که مثلا پنج لایه پایین‌تر از مدیران ارشد هستند، می‌توانند بگویند که شرکت شما برای ارزش‌آفرینی چه‌کار می‌کند؟ آیا می‌توانند بگویند که این به کاری که آنها انجام می‌دهند چه ربطی دارد؟ در ادامه توضیح خواهیم داد که هدفی که به درستی تبیین شده باشد چه عناصری دارد و چه اقداماتی برای تحقق آن لازم است.
هدف شما، وعده شما به مشتری است
اگر یک کسب‌وکار متولد می‌شود و زنده می‌ماند، دلیلش این است که دارد به شکلی منحصر به فرد، یکسری از نیازهای مشتریان را تامین می‌کند. آنها در صورتی به رشد و موفقیت می‌رسند که هدفشان را به کاری که کارکنان انجام می‌دهند، گره بزنند و تلاش کنند که این هدف، هیچ وقت کهنه نشود.
مناظره بر سر هدف
در شرکت‌ها درباره تعریف هدف، ماموریت، چشم‌انداز و مفاهیمی از این دست، اختلاف نظر وجود دارد. تعدد این مفاهیم باعث می‌شود که نوشتن بیانیه هدف سخت‌تر شود. و معمولا گفت‌وگوها درباره هدف از موضوع اصلی خارج می‌شود. به جای آنکه وقت خود را صرف برچسب‌ها و واژه‌ها کنید، باید در سه مورد با مشتری‌ها، کارکنان و سهامداران شفافیت داشته باشید:
۱. چرا سازمان شما وجود دارد؟
این نقطه شروع است و در یک موضوع ساده خلاصه می‌شود: شما وجود دارید که نیاز چه کسانی را رفع کنید و برای این کار، چه قابلیت منحصر به فردی دارید؟ شرکت‌ها باید از خودشان بپرسند: «چه ارزشی به مشتری ارائه می‌کنیم که آنها را به پول دادن ترغیب می‌کند؟» نهادهای غیرانتفاعی باید از خود بپرسند: «چه ارزش اجتماعی‌ای ارائه می‌کنیم که برای دریافت کمک‌های مردمی، خود را محق می‌دانیم؟»
۲. سازمان شما چطور کسب‌وکار می‌کند و برای تصمیم‌گیری‌ها چه اصولی را دنبال می‌کند؟
باید تمام افراد ذی‌نفع را در نظر داشته باشید، چه کسانی که در بیانیه اسمشان آمده چه کسانی که نیامده. از جمله جامعه محلی، قانون‌گذاران و تامین‌کنندگان. با در نظر گرفتن این گروه‌ها، کارکنان باید به چه ارزش‌هایی پایبند باشند؟ می‌خواهید چه محیط کاری برای کارکنان و چه تجربه‌ای برای مشتریان به ارمغان آورید؟ تعاملات به چه شکلی باید باشد؟
۳. دوست دارید در X سال آینده کجا ایستاده باشید؟
رهبران قدرتمند برای آنکه روند رشد ادامه داشته باشد، به کارکنان کمک می‌کنند که به دنبال یک هدف بلندمدت‌تر و بزرگ‌تر باشند. بهترین شرکت‌ها، آنهایی هستند که دقیقا می‌دانند چه می‌خواهند: اهداف آینده، زمان مورد نیاز برای رسیدن به آنها و معیارهای لازم برای سنجش. همان‌طور که گفتیم یکی از چالش‌ها در تعیین هدف سازمان، تعدد مفاهیم و بیانیه‌هاست. به اعتقاد ما، هر چه تعداد بیانیه‌ها کمتر باشد بهتر است. فقط کافی است چرایی وجود خود را شفاف توضیح دهید که برای کارکنان ملموس و قابل درک باشد.
اما از کجا بفهمیم که توضیحاتمان موثر بوده؟ کافی است این سوال‌ها را از خود بپرسیم:
آیا هدفی که توضیح دادیم با مشتری‌های آینده ما که احتمالا از ما خرید خواهند کرد مرتبط است؟ آیا در آن مشخص کرده‌ایم که زندگی چه کسانی را قرار است بهبود بخشیم؟ آیا هدفمان منحصر به فرد است؟ اگر نباشیم چه شکافی در بازار ایجاد می‌شود؟
آیا ما مالک برحق هدفمان هستیم؟ آیا می‌توانیم این هدف را بهتر و موثرتر از رقبا محقق کنیم؟
پاسخ شرکت آیکیا به این سوالات
آیکیا، بزرگ‌ترین تولیدکننده لوازم منزل، ارزش خود را کاملا شفاف تبیین می‌کند: «بهتر کردن زندگی روزمره برای خیلی از مردم، با ارائه طیف وسیعی از لوازم منزل با طراحی عالی و کاربردی و قیمت‌های بسیار پایین که حتی‌المقدور خیلی از مردم توان خرید از ما را داشته باشند». این شرکت توانسته به وعده خود عمل کند، از طریق کسب اطلاعات دقیق درباره زندگی مردم و تبدیل آن به محصول. بنیان‌گذار این شرکت، اینگوار کمپراد مشخصا به این دلیل وارد حوزه لوازم منزل شد که بتواند به افرادی که توان مالی خریدن این محصولات را نداشتند خدمت کند. در سال‌های اول فعالیت، وقتی که شرکت تازه پا گرفته بود، رقبا که به خاطر قیمت‌های پایینش شاکی بودند، ترتیبی دادند تا تامین‌کنندگان این شرکت را تحریم کنند. اما کمپراد حتی در این دوران نیز به وعده خود وفادار ماند. او قیمت‌ها را بالا نبرد و در عوض، اقدامات لازم را انجام داد، از جمله اینکه برای تامین منابع به کشورهای اروپای شرقی روی آورد.
هدف شرکت لگو
لگو، بزرگ‌ترین تولیدکننده اسباب‌بازی جهان، کارش فقط فروش اسباب‌بازی نیست. تلاش آنها «بالا بردن خلاقیت کودکان از طریق بازی و یادگیری است.» این شرکت برای عمل به وعده خود، قطعاتی طراحی می‌کند که می‌توان آنها را به ده‌ها شکل مختلف روی هم سوار کرد و اجسام مختلفی ساخت. مثل خانه، ماشین و حتی سازه‌های پیچیده‌تر. آنها همچنین برای تشویق مردم به مشارکت، یادگیری و خلاقیت، ترتیبی داده‌اند تا افراد از هر گروه سنی، بتوانند حضوری یا آنلاین دور هم جمع شوند، از جمله گالری‌هایی که نوآوری‌های کاربران را به معرض نمایش می‌گذارند یا شبکه اجتماعی این شرکت به نام «لگو لایف» که برای کودکان طراحی شده. آنها همچنین پلت‌فرمی برای طرفداران بزرگسال راه‌اندازی کرده‌اند.
مهیا کردن محیطی برای تحقق هدف
البته تعیین و توضیح هدف، تازه اول ماجراست. اگر سازمان شما نتواند آن را به خوبی اجرا کند، ممکن است حتی نتیجه معکوس داشته باشد. حتی اگر یک هدف قدرتمند تعیین کنید، اگر کارکنان برای رسیدن به آن موانعی بر سر راه خود ببینند، قادر نخواهند بود به اولویت‌های شما دست پیدا کنند. در این حالت، بیانیه هدف شما یک نتیجه بیشتر نخواهد داشت: ناامیدی و کاهش انگیزه در کارکنان؛ و مشتری‌ها هم به زودی این را حس خواهند کرد. برای حصول اطمینان از اجرای بیانیه هدف، این چند نکته را رعایت کنید:
استعدادهای مناسب را جذب کنید
برای رسیدن به اهداف و تمایز رقابتی، باید افراد مناسب برای جایگاه‌های مناسب خودشان را پیدا کنید. در انتخاب استعدادها واقع‌بین باشید. هیچ سازمانی نمی‌تواند در همه زمینه‌ها فوق‌العاده باشد و در همه سطوح و حوزه‌ها، استعدادهای برتر را به‌کار بگیرد. حتی اگر بتواند، ممکن است نتواند همه آن نیروها را حفظ کند. کارکنانی که مهارت‌هایشان با هدف سازمان همخوانی ندارد، به سرعت بی‌انگیزه خواهند شد و شما را ترک خواهند کرد.
باید قابلیت‌های کلیدی‌ای که شما را به هدفتان نزدیک می‌کنند، شناسایی کنید. سازمان در چه زمینه‌هایی باید تبحر داشته باشد تا به هدفش نزدیک شود؟ به دنبال افرادی باشید که این قابلیت‌ها را داشته باشند. تکنولوژی‌های کلیدی‌ای را که باید استفاده کنید نیز لحاظ کنید. کارکنان باید با سیستم عملیاتی شما ارتباط برقرار کنند. بهتر است شغل‌هایی را که آنقدرها هم حیاتی نیستند به پیمانکاران خارج از سازمان بسپارید. شرکت اپل که می‌خواست وجه تمایزش، تولید محصولات «کاربر پسند» باشد، از همین روش استفاده کرد. استیو جابز برای عمل به این وعده، استعدادهای برتر را جذب کرد تا تیم طراحی را تشکیل دهند. حتی جایگاهی برای مدیر ارشد طراحی در نظر گرفت که برای یک شرکت تکنولوژی، اقدام غیرمعمولی بود. برای آنها، مهارت در طراحی، یک قابلیت کلیدی بود.
برای تحقق هدف از مرزها فراتر روید
برای رسیدن به هدف باید امکاناتش را فراهم کنید و محیطی فراهم کنید که راه برای کارکنان هموار شود. بدین منظور باید از محدوده دیوارهای اتاق خود خارج شوید و درباره تمام سازمان، همه عملیات‌ها و حوزه‌ها اطلاعات به‌دست آورید. می‌توانید از تیم‌های چندتخصصی استفاده کنید تا تحقیقات لازم را انجام دهند. موانع را از سر راهشان بردارید. به آنها زمان دهید و کمی از بار وظایف همیشگی آنها کم کنید. یا یک واحد مجزا و دائمی برای آنها در نظر بگیرید. تیم چند تخصصی باید متشکل از افرادی باشد که مهارت‌های کلیدی را دارا هستند. مثلا در تیم نوآوری، به افرادی از تیم تحقیقات، مهندسی، بازاریابی و مالی نیاز دارید.
سرمایه‌گذاری فراتر از هدف
اگر به کارکنان تاکید کرده‌اید که رسیدن به هدف مهم است باید از سه نظر حمایتشان کنید: زمان، توجه و منابع مالی، وگرنه دلسرد خواهند شد. در حوزه‌های کلیدی، هدف شما فقط نباید این باشد که عملکرد عملیاتی فوق‌العاده داشته باشید. شما باید بیش از رقبا سرمایه‌گذاری کنید تا بتوانید وعده خود را عملی کنید. در اینجا هم مثل جذب نیرو، مجبورید انتخاب کنید و در تخصیص منابع مالی، دقت کنید. سرمایه‌گذاری‌ها باید بیشتر روی قابلیت‌های کلیدی متمرکز باشد. شرکت CEMEX، تولیدکننده سیمان در مکزیک است. هدف آنها این بود: «همراهی با پروژه‌های ساخت و ساز از ابتدا تا انتها و حمایت و راهنمایی آنها در همه زمینه‌ها.» این شرکت برای عمل به وعده خود، سرمایه‌های هنگفتی را صرف واحد فروش کرد که اعضایش وظیفه دارند با مقامات ارشد شهری ارتباط مستحکم برقرار کنند. برای اقداماتی از این قبیل، این شرکت مجبور بود هزینه‌ها را در حوزه عملیاتی کاهش دهد.
رهبران سازمان باید الگو باشند
رهبران باید آیینه تمام نمای هدف باشند، در رفتار و گفتارشان. از توضیح و تبیین اولویت‌ها گرفته تا زمان گذراندن با کارکنان و مشتری‌ها. نیروهای شما با دقت شما را زیر نظر دارند تا ببینند هنگام تصمیم‌گیری‌های مهم، هدف شرکت را در نظر می‌گیرید یا نه. آیا حاضرید قسمتی از کسب‌وکارتان را که با هدفتان سازگار نیست به کلی منحل کنید؟ مثل تصمیم‌گیری مهم شرکت فیلیپس در توقف خط تولید تلویزیون در سال ۲۰۱۳. در سال ۲۰۱۴، مدیر ارشد اجرایی لگو به دنبال بحرانی که برایشان پیش آمده بود، در مصاحبه‌ای گفت: «ما راهمان را گم کرده بودیم، هویتمان را.» او برای عبور از این بحران، شروع کرد به پرسیدن سوالات اساسی و بازگشت به اصول اولیه. «چرا ما وجود داریم؟» آنها تولید محصولاتی را که با هدف اصلی سازمان همخوانی نداشت کاهش داده یا به کلی متوقف کردند.
نقش هیات‌مدیره
هیات‌مدیره در تبیین هدف سازمان نقش مهمی دارد. باید کاری کنند که مدیران، مسوولیت خود را بپذیرند و پاسخگو باشند. حالا که طبق تحقیقات، میانگین اشتغال مدیر ارشد در یک سازمان، تنها پنج سال است، قدرت و مسوولیت هیات‌مدیره در رابطه با تحقق هدف، هر روز بیشتر می‌شود. آنها باید از تیم مدیریت، سوالات سخت بپرسند. مثلا: اگر بیانیه هدفمان را در کنار بیانیه یکی از رقبا بگذاریم، کارمندان می‌توانند تشخیص دهند که کدامش، بیانیه ماست؟ آیا منابع لازم را در اختیار دارند؟ و سوالاتی از این قبیل. تجربه به ما نشان داده که بسیاری از مدیران ارشد جوابی برای این سوالات ندارند، حالا یا به خاطر عدم درک اهمیت هدف، یا تمرکز بیش از حد روی اهداف کوتاه‌مدت. و این وظیفه هیات‌مدیره است که آنها را در مسیر قرار دهد.
سخن آخر
مادامی که کارکنان شما ندانند «چرا» هر روز به شرکت شما می‌آیند، هرچقدر برای ایجاد انگیزه در آنها تلاش کنید، به نتیجه نخواهید رسید. راز موفقیت شما، شفافیت در بیان ارزش‌ها، همخوانی استعدادها و مدل عملیاتی و تامین منابع برای کارکنان است. کلید اصلی ایجاد انگیزه در کارکنان، هدف است و تنها کارکنان با انگیزه می‌توانند هدف شما را درک کنند.
