حفظ تمرکز بر مشتری و توازن در برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی متمرکز بر مشتری (مشتری‌گرا): تمرکز بر مشتری هرگز نشانه بارز برنامه‌ریزی استراتژیک نبوده است. در اوایل قرن بیستم، برنامه‌ریزی بر آرمان‌های تولید مانند کارآیی و کیفیت متمرکز بوده است. پیشگام خودروسازی هنری فورد برای مدت‌های مدید با این عبارت شناخته می‌شد که مشتریان می‌توانند هر رنگی را برای خودرو بخواهند، مادام که آن رنگ سیاه باشد. این ذهنیت، گرچه در آن روز به‌خوبی کار می‌کرد، به این معنا بود که برنامه‌ریزی استراتژیک با کمترین توجه به نیازها و خواسته‌های مشتری به پیش می‌رفت. امروز خودروها، وانت‌ها و SUVها در چنان طیفی از رنگ‌ها عرضه می‌شوند که هنری فورد نمی‌توانسته هرگز به آن بیندیشد. تا میانه سده بیستم، برنامه‌ریزی استراتژیک بر فروش محصولات به مشتریان تمرکز کرد، به جای آنکه محصولات را برای مشتریان تولید کند. استراتژی‌های بازاریابی در این زمان بر غلبه بر مقاومت مشتری و مجاب کردن آنها به خرید محصولات متمرکز بودند، چه آنها را می‌خواستند یا خیر.
امروز دیگر شاهد فروش جاروهای برقی، برس‌ها یا دائره‌المعارف‌ها جلوی در خانه‌ها نیستیم. سنگ‌بنای بازاریابی اندیشیده شده و عمل شده در میانه تا اواخر قرن بیستم مفهوم بازاریابی بود، که بر رضایت مشتری و دستیابی به اهداف شرکت متمرکز بود. برخورداری از گرایش بازار یا مشتری به معنی مقدم دانستن نیازها و خواسته‌های مشتری بود این جابه‌جایی در تفکر منجر به رشد تحقیق بازاریابی برای تعیین نیازهای برآورده نشده مشتری و سیستم‌هایی برای برآورده ساختن آن نیازها شد. سازمان‌های بازاریابی امروز در قرن بیست و یکم یک گام از مفهوم بازاریابی فراتر نهاده‌اند تا بر روابط بلندمدت توام با ارزش افزوده با مشتریان، کارکنان، تامین‌کنندگان و دیگر شرکا تمرکز کنند. تمرکز از مبادلات با مشتریان به روابط با مشتریان و از رقابت به همکاری جابه‌جا شده است.
شرکت‌های بازارگرا آنهایی هستند که با موفقیت اطلاعات بازار را تولید و منتشر می‌کنند و به آن واکنش نشان می‌دهند. این شرکت‌ها بر تحلیل مشتری، تحلیل رقابت و یکپارچه‌سازی منابع شرکت متمرکز می‌شوند تا برای مشتریان ارزش و رضایت بیافرینند و به سودهای بلندمدت دست یابند. برای موفقیت، شرکت باید قادر به تمرکز تلاش‌ها و منابع خود به سوی درک مشتریان باشد. به شیوه‌هایی که توانایی شرکت را در ایجاد مزیت‌های رقابتی پایدار تقویت کنند. از طریق ایجاد فرهنگ سازمانی که مشتریان را در اولویت قرار دهد، شرکت‌های بازارگرا معمولا از سطوح بالاتر عملکرد برخوردارند و مزایای ناشی از مشتریان بسیار راضی را درو می‌کنند. درحالی‌که ساختارهای سنتی به شدت اقتدارگرایانه هستند، ساختارهای بازارگرا تصمیم‌گیری را غیرمتمرکز کرده‌اند.
در یک سازمان بازارگرا، هر سطحی از سازمان تمرکز خود بر خدمت‌رسانی به نیازهای مشتری را دارد. هر سطحی از طریق انجام اقدامات ضروری برای حصول اطمینان از اینکه آن سطح کار خود را به‌خوبی انجام می‌دهد، به سطح بالاتر خدمت می‌کند. در این مورد، نقش مدیر اجرایی ارشد این است که مطمئن شود کارکنان او هر آنچه را برای انجام کار خود به بهترین نحو نیاز دارند در اختیار داشته باشند. همین ذهنیت خدمت از میان همه سطوح سازمان عبور می‌کند و مشتریان را نیز دربرمی‌گیرد. بنابراین کار یک مدیر خط مقدم آن است که مطمئن شود کارکنان خط مقدم قادر و کارآ هستند. نتیجه نهایی یک طرح بازارگرا تمرکز کامل بر نیازهای مشتری است. در محیط امروز کسب‌و‌کار، گرایشی به‌سوی مشتریان همچنین مستلزم آن است که تامین‌کنندگان سازمان و حتی رقبا نیز مشتری‌گرا باشند. گرچه شرکت‌های رقیب می‌توانند جداگانه به ارائه خدمت به مشتریان ادامه دهند، اما می‌توان از طریق تلاش‌های مشارکتی و همکاری که مشتریان را مقدم بر منافع رقابتی قرار می‌دهند، به مشتریان ارائه خدمت کرد.
برای مثال، تویوتا شراکت‌هایی با خودروسازان رقیب، با تمرکز خاص بر فناوری هایبرید (سوخت دوگانه) دارد. نیسان از سیستم سوخت هایبرید تویوتا در خودروهای خود استفاده می‌کند و جی‌ام نیز در توسعه فناوری‌های جدید سلول‌های سوختی با تویوتا همکاری می‌کند. جی‌ام و تویوتا رابطه‌ای طولانی در تولید مشترک خودروهایی نظیر تویوتا کورولا، پونتیاک وایب و تویوتا تاکوما دارند. با خارج کردن پونتیاک وایب از خط تولید توسط جی‌ام، این شرکت در حال کار با تویوتا برای توسعه یک خودروی جایگزین تحت یکی از برندهای خود (شورولت، کادیلاک، بیوک یا جمس) است.
برنامه‌ریزی استراتژیک متوازن: روی آوردن به برنامه‌ریزی استراتژیک متوازن از سر ضرورت بوده است. با نزدیک شدن قرن بیستم و یکم، شرکت‌ها دریافتند که رویکردهای سنتی برنامه‌ریزی و سنجش قادر به ثبت ارزش ایجاد شده توسط دارایی‌های مشهود سازمان نبودند. این دارایی‌ها – ازجمله موضوعات حیاتی مانند روابط مشتری، فرآیندها، منابع انسانی، نوآوری و اطلاعات – به‌طور فزاینده‌ای برای موفقیت کسب‌و‌کار اهمیت می‌یافتند، اما در سنجه‌های مالی سنتی گزارش نمی‌شدند. یک راه‌حل برای این مساله توسعه کارت امتیازی عملکرد متوازن از سوی رابرت کاپلان و دیوید نورتن از دانشگاه هاروارد بود.
انگاره اصلی کارت امتیازی عملکرد متوازن آن است که شرکت‌ها می‌توانند به عملکرد بهتری دست یابند؛ درصورتی‌که تلاش‌های استراتژیک خود را با نگاه به استراتژی از چهار منظر مکمل همسو سازند: مالی، مشتری، فرآیند داخلی و یادگیری و رشد. منظر مالی دیدگاه سنتی استراتژی و عملکرد است. کارت امتیازی متوازن، رویکرد سنتی به برنامه‌ریزی استراتژیک را رد نمی‌کند. البته به رهبران کسب‌و‌کار هشدار می‌دهد تا به استراتژی و عملکرد به‌عنوان موضوعی چندبعدی نگاه کنند. سنجه‌های مالی با اینکه مهم هستند، اما نمی‌توانند بازگوکننده همه داستان باشند. یکی از مزایای اصلی کارت امتیازی متوازن آن است که سازمان‌ها را وادار می‌کند تا در حین تدوین استراتژی عوامل حیاتی برای اجرای استراتژی را به وضوح درنظر بگیرند.
