چرا تغییر و تحول سازمان‌ها در سوددهی آنها منعکس نمی‌شود؟
نقش مهم تیم‌های مالی در برنامه تحول
در برخی موارد، این نوسانات به این دلیل اتفاق می‌افتد که مدیران خواهان تغییرات اساسی در شیوه انجام کسب‌وکار می‌شوند، اما زیر بار فرآیند سخت تعیین اهداف عملکردی متناسب با آن نمی‌روند. آنها اغلب اهداف خود را بسیار کوچک تعیین می‌کنند و بعد تلاش می‌کنند به صورت تدریجی این اهداف را بزرگ‌تر کنند. وقتی اهدافشان را بزرگ تعیین می‌کنند، نمی‌توانند به طور دقیق برای ذی‌نفعان کلیدی سازمان مشخص کنند که چه کسی مالک این اهداف است و مسوولیت‌های متعاقب اجرای عوامل مختلف برنامه تحول بر عهده چه کسی است. در نتیجه، حتی اگر اقدامات خوبی هم انجام شود، فرصت ارزش‌گذاری از بین می‌رود که این امر می‌تواند تلاش شرکت‌ها را برای تحقق اهدافشان در سودآوری تضعیف کند و جلوی سرمایه‌گذاری‌های خوب را بگیرد و در کل مانع تلاش‌ها در جهت اجرای تغییر شود.
مدیران و تیم‌های مالی، علاوه بر تعیین اهداف جاه‌طلبانه، در ایجاد نظمی که بتواند فرصت‌سوزی برای ارزش‌گذاری را به حداقل برساند و برنامه تحول را با بالاترین مزیت برای سودآوری سازمان پیش ببرد، نقش مهمی دارند. شرکت‌ها باید این فرصت‌سوزی‌ها را در همان مراحل اولیه تشخیص دهند. اقدامات در جهت تحول ممکن است به دلیل فرضیات غلط در مورد پروژه به خوبی ارائه و اجرا نشوند. در موارد دیگر، اقدامات تحول ممکن است مطابق اهداف تعیین‌شده مزیت‌هایی ایجاد کنند، اما کارهایی که مدیریت در دیگر بخش‌های شرکت انجام می‌دهد، باعث از بین رفتن فرصت ارزش‌گذاری می‌شود؛ مثلا درآمد حاصل از کاهش هزینه‌ها، از طریق در نظر گرفتن تخفیف‌های بیش از حد لازم، به جیب مشتریان می‌رود. گاهی اوقات، اثرات اقتصاد کلان که تحت کنترل مدیریت نیست - مثل نوسانات نرخ ارز و تغییر قیمت مواد اولیه تولید - مزیت‌های برنامه تحول را بی‌اثر می‌کند. درآمدهایی که از اجرای برنامه تحول به دست می‌آید، باید برای رشد سازمان سرمایه‌گذاری مجدد شوند - که این خود نیاز به یک تصمیم‌گیری هوشمندانه دارد. عدم شفافیت در مورد این فرآیند می‌تواند سودآوری را تحت‌الشعاع قرار دهد و باعث تعبیر در مورد موفقیت یا شکست برنامه تحول شود (جدول).
مدیران و تیم‌های مالی برای اینکه برنامه‌های تحول را همگام با اهداف مالی پیش ببرند، باید به مدیران واحدهای کسب‌وکار و مدیر عامل کمک کنند تا آنها ارزشی که از برنامه تحول به دست می‌آید و همچنین دامنه تغییر مورد نیاز را برای همه مشخص کنند. به محض اینکه برنامه‌های تحول در دست اجرا قرار گرفت، تیم مالی می‌تواند پیش‌بینی‌ها و گزارش‌هایی ارائه کند که داده‌هایی در مورد فعالیت‌های برنامه تحول و عملیات روزمره کسب‌وکار در آن ترکیب شده است. به این ترتیب، مدیر عامل و مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار، راحت‌تر می‌توانند تشخیص دهند کدام جنبه‌های تحول در کدام حوزه از کسب‌وکار کارآیی دارد، چه اقداماتی ممکن است در دیگر بخش‌های سازمان معرفی شوند و کدام را باید نوسازی کرد یا به طور کامل کنار گذاشت.مدیر و تیم مالی در طول زمان همچنین می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند که تلاش‌های تحولی خود را با نظارت و شناسایی دلایل ریشه‌ای مشکلات عملکرد و فرصت‌سوزی به طور مستمر حفظ کنند تا تیم‌ها بتوانند بهتر به آنها رسیدگی کنند.
اهداف بزرگ، طرح‌های جزئی
بارها و بارها شاهد بوده‌ایم شرکت‌هایی توانسته‌اند در تحول خود به موفقیت برسند که اغلب بر یکی از این سه هدف اصلی متکی بوده‌اند: دنبال کردن رشد، دنبال کردن پیشرفت‌های عملیاتی و بازتخصیص پورتفوها. آنها رویکردهای موجود را که در آن مکالمات در مورد بودجه و دیگر مباحث عمدتا به «آنچه سال گذشته انجام دادیم» برمی‌گردد، دور می‌ریزند و در عوض، تعهدات درونی و بیرونی الهام‌بخش ایجاد می‌کنند.مدیر و تیم مالی، در موقعیت خوبی قرار دارند تا اهداف تحولی بزرگ و جسورانه مدیرعامل را پیاده کنند. آنها داده‌ها و چشم‌انداز تیم‌هایی با کارکردهای مختلف را در اختیار دارند تا بتوانند این تیم‌ها را طوری هدایت کنند که به ارزش نتایجی که از تحول به دست می‌آید، دست یابند و بدانند معیارهای عملیاتی و مالی آن چه چیزی باید باشد. همچنین باید مطمئن شوند که مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار و مدیران خط مقدم، برنامه‌های جزئی مناسب برای رسیدن به همه این اهداف را در اختیار دارند.در واقع، تیم مالی باید خودش قانون‌گذار باشد: در بسیاری از شرکت‌ها، مدیران اجرایی که می‌خواهند از ایده‌ای تازه رونمایی کنند، اغلب از انجام ارزیابی‌های رسمی موارد کسب‌وکار همراه با گروه مالی خودداری می‌کنند و به جای آن، روی حساب‌های سرانگشتی و ارزیابی‌های ریسک خودشان حساب می‌کنند و فقط زمانی سراغ مدیران مالی می‌آیند که همه چیز به هم ریخته است. اما با حمایت مدیریت ارشد، مدیر مالی می‌تواند قبل از اینکه هر اقدامی در راستای تحول صورت بگیرد، از تیم مالی بخواهد طرح کسب‌وکار جزئی را بررسی و تصویب کند.
البته این طرح کسب‌وکار باید شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) را که نشان‌دهنده ارتباطی واضح بین تغییرات عملیاتی و دستاوردهای مالی هستند، دربربگیرد. به عنوان مثال، یک شرکت خرده‌فروشی بزرگ می‌خواست سطح موجودی کالای خود را کاهش دهد، بدون اینکه این کار تاثیری منفی بر تجربه خرید مشتریانش بگذارد. تیم مالی و مدیران زنجیره تامین، به طور مشترک موجودی کالا را مورد بررسی قرار دادند تا سرعت جابه‌جایی کالا را در واحدهای نگهداشت محصول و نیز توازن موجودی کالایی که در مراکز توزیع و فروشگاه‌ها در یک مدت زمان مشخص نگهداری می‌شوند، ارزیابی کنند. آنها با در دست داشتن این اطلاعات، اهداف عملیاتی - یعنی میزان موجودی کالای در دست، میزان به اتمام رسیدن موجودی و... - مورد نیاز برای رسیدن به دستاوردهای مالی مطلوبشان را به‌روزرسانی کردند. سپس رهبران کسب‌وکار قوانین جدیدی تدوین کردند که به مدیران زنجیره تامین اختیار لازم را می‌داد تا در صورت لزوم، میزان انباشتگی موجودی را تغییر دهند و مطمئن شوند مشتری همچنان هر وقت که بخواهد می‌تواند آیتم‌های مورد نیازش را پیدا کند. این بازبینی سیستماتیک KPI اهداف عملیاتی و مالی را برای همه روشن کرد و مدیران خط مقدم و زنجیره تامین را به یک اندازه تشویق کرد که به رویکرد تحول متعهد بمانند.
پیش‌بینی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی یکپارچه
رهبران کسب‌وکار اغلب تلاش‌های تحول را از عملیات روزانه جدا می‌کنند و به مدیران پروژه و تیم‌ها زمان و فضای کافی می‌دهند تا اقدامات آزمایشی را دنبال کنند و از بقیه فعالیت‌های کسب‌وکار جدا باشند. اما آنها یک فرصت بسیار بزرگ را از دست می‌دهند. اگر آنها کارمندان را زودتر درگیر ماجرا کنند، شرکت می‌تواند پذیرش عمومی برای تحول در کل سازمان ایجاد کند. برای پیش‌بینی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی یکپارچه هم این موضوع صدق می‌کند: بررسی مداوم داده‌های مربوط به تحول در کنار اعداد و ارقام مربوط به اداره کسب‌وکار، به مدیران واحدهای مختلف، کارکنان و دیگر ذی‌نفعان کلیدی سازمان، بینش لازم را می‌دهد تا آنها بتوانند به صورت فعال درگیر برنامه تغییر شوند و به آن متعهد باشند. یک دیدگاه کلی می‌تواند دامنه سرمایه‌گذاری‌های شرکت، اثرگذاری این سرمایه‌گذاری‌ها بر کل سازمان و تطبیق فعالیت‌های شرکت با اعداد و ارقام بودجه را نشان دهد. پیش‌بینی. مدیران مالی و «تیم‌های پیش‌بینی، برنامهریزی و تحلیل» که با آنها کار می‌کنند، به محض اینکه برنامه‌های تحول و طرح کسب‌وکار را بررسی و تایید کردند، باید آنها را با پیش‌بینی‌های موجود پیوند دهند و ارزشی را که از تحول به دست می‌آید تصریح کنند. مدیر مالی برای این کار باید اعضای تیم پیش‌بینی، برنامهریزی و تحلیل را مسوول توضیح دادن فرضیات موجود کنند و سپس پیش‌بینی‌ها را اصلاح کنند و نتیجه را به مدیریت ارشد و همچنین مدیران واحدهای مختلف کسب‌وکار ارائه کنند. به این ترتیب، همه متوجه می‌شوند که وزن عملکرد تغییر کرده است.
گزارش‌دهی. گزارش‌های یکپارچه می‌تواند به مدیر عامل و مدیران واحدهای کسب‌وکار کمک کند که رابطه بین فعالیت‌ها و دستاوردهای مالی و عملیاتی را به صورت شفاف رصد کنند. این موضوع بسیار مهم است، چون موفقیت فعالیت‌های تحول نمی‌‌تواند فقط از طریق معیارهای مالی مورد قضاوت قرار بگیرد. شرکتی را در نظر بگیرید که تصمیم گرفته طراحی محصول خود را ساده‌سازی کند تا هزینه‌های تولید آن را کم کند. وقتی این تحول اجرا می‌شود، تیم‌ها گزارش می‌کنند که هزینه هر واحد کاهش یافته و خروجی تولید هم بالا رفته، اما کیفیت محصول به میزان قابل توجهی کم شده است. یک گزارش مالی صرف، فقط بر هزینه مستقیم هر واحد متمرکز می‌شود که در این مورد، رقم گمراه‌کننده‌ای است. یک گزارش خوب و یکپارچه، KPIهای فعلی را با پایه‌گذاری‌هایی که در برنامهریزی اولیه صورت گرفته و همچنین اهدافی که برای حجم و کیفیت تولید تعیین شده، مقایسه می‌کند. چنین گزارشی یک چشم‌انداز جامع در مورد مزیت‌های این برنامه ارائه می‌کند.
بودجه‌بندی. مدیران و تیم‌های مالی در فرآیند بودجه‌بندی به طور جدی‌تر وارد کار می‌شوند و اطمینان حاصل می‌کنند که ارزش به دست آمده از برنامه تحول حفظ می‌شود و تعهدات مالی و عملیاتی قبلی همچنان پابرجا است. یک چالش کلیدی برای آنها این است که اولین سال برنامه تحول را با کل چرخه بودجه هماهنگ نگه دارند. مدیران به ندرت بودجه را برای تعهدات جدیدی که در برنامه تحول قید شده، تغییر می‌دهند. آنها در عوض روی پیش‌بینی‌های به‌روز شده حساب می‌کنند. اما مدیران مالی در دومین سال اجرای برنامه داده‌های بیشتری در دست دارند و بنابراین شانس آنها برای بهره‌برداری از مزیت‌های تحول بیشتر می‌شود. صاحبان پروژه تحول باید بتوانند به تیم مالی در ساده‌سازی جنبه‌های چرخه بودجه کمک کنند، چون می‌توانند بیشتر داده‌های مورد نیاز را تامین کنند. بدون شک، توسعه فرآیندهای پیش‌بینی، گزارش‌دهی و بودجه‌بندی و ایجاد یک دیدگاه یکپارچه به سنجش بیشتر زمان و منابع از طرف تیم مالی نیاز دارد، اما برای افزایش دستاوردهای برنامه تحول و نیز سلامت کل سازمان، حیاتی است. در کل این سه فرآیند، مدیران باید هنگام مقایسه ارقام عملکرد و ارزیابی اثر تحول، از آمار و ارقام فعلی استفاده کنند.
تبدیل دیدگاه‌ها به عمل
تعیین اهداف جاه‌طلبانه، برنامهریزی با جزئیات و گزارش‌دهی جامع همگی مهم است. اما صرفا انجام این وظایف به صورت اتوماتیک همه چیز را تغییر نمی‌دهد. مدیران شرکت‌ها علاوه بر همه اینها باید بتوانند دیدگاه‌ها را به عمل تبدیل کنند. آنها برای انجام این کار، به حمایت قوی تیم مالی نیاز دارند تا بتوانند به صورت سیستماتیک منابع فرصت‌سوزی را شناسایی کنند، اشکالات را در طول مسیر برطرف کنند، پیشرفت کار را رصد کنند و مباحث بعدی را درباره برنامه‌های تحول شرکت ترتیب دهند. با این سطح از هماهنگی، تحول به بخشی از مباحث روزمره مدیریت تبدیل می‌شود و مدیران و کارشناسان مالی نقشی مرکزی در این میان خواهند داشت. تیم‌های مالی به طور خاص باید هدایت‌گر تمرکز و تصمیم‌گیری شرکای کسب‌وکار خود باشند. تیم‌های مالی به جای اینکه منبع انبوهی از داده‌ها باشند، باید به دنبال ساده‌سازی باشند - مثلا محاسباتی که از تحلیل‌های خود داشته‌اند را ارائه کنند؛ از داده‌ها فقط برای پشتیبانی از دیدگاه‌ها، گزینه‌ها و پیشنهادها استفاده کنند؛ و از اینکه یافته‌های آنها با مسائل خاص عملکرد یا فرصت‌های نوظهور برآمده از برنامه تحول ارتباط دارد، اطمینان حاصل کنند. تیم مالی یک شرکت خرده‌فروشی یک پیش‌فرض یک‌صفحه‌ای استاندارد برای خلاصه‌سازی گزینه‌های پیشنهادی مرتبط با برنامه‌های تحول و نیز گزارش‌های تصمیم‌گیری تهیه کرده تا تصمیم‌های مربوط به تحول در کلیه سطوح سازمان به شیوه‌ای مستمر قالب‌بندی شوند و مورد بحث قرار بگیرند. موثرترین برنامه‌های تحول به شرکت‌ها امکان می‌دهند عملکردی بهتر از همتایان خود داشته باشند و ارزشی فراتر از حد تصور برای سهامداران خود ایجاد کنند. هر دو این مورد در یک دوره زمانی طولانی انجام می‌شود. اما اگر مدیران اهداف جاه‌طلبانه تعیین نکنند و سپس با بخش مالی وارد همکاری نشوند تا مطمئن شوند که این اهداف به طور مستقیم در عملکرد مالی شرکت منعکس می‌شود، رسیدن به موفقیت بلندمدت از برنامه‌های تحول بسیار دشوار خواهد بود.
