فروش همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

آمازون و مهندسی تملک یک شرکت دیگر

نویسنده: Brad Stone منبع: کتاب the everything store : گروهی به نام «هوش رقابتی» در آمازون، از سال ۲۰۰۷ درون واحد مالی مشغول به کار شد که عملکرد رقبا و کیفیت و سرعت خدمات آنها را می‌سنجد. وظیفه آنها این است که تحقیق کنند و ببینند آیا هیچ رقیبی وجود دارد که بهتر از آمازون باشد و سپس داده‌هایی که جمع کرده‌اند را به کمیته‌ای متشکل از مدیران ارشد آمازون ارائه دهند. در اواخر دهه ۲۰۰۰، گروه هوش رقابتی متوجه رقیبی شد که تلفظ نام آن دشوار بود و طرفداران زیادی در میان خریداران زن داشت. کوییدسی (Quidsi کلمه‌ای لاتین به معنی‌ای‌کاش) شرکتی در نیوجرسی بود که به خاطر وب‌سایت Diapers.com معروف شده بود. دو دوست به نام مارلور و وینیت بارارا در سال ۲۰۰۵ این استارت‌آپ را تاسیس کرده بودند و در سال ۲۰۰۸ توسعه یافته و همه لوازم ضروری نوزادان مثل پوشک و دستمال مرطوب، لباس، شیرخشک و کالسکه را عرضه می‌کردند.

 کشاندن نوزادان در حال گریه به فروشگاه یکی از بزرگ‌ترین دغدغه‌های پدرها و مادرها است، اما آمازون فروش پوشک را تا یک سال بعد از تاسیس سایت Diapers.com و حتی سرمایه‌گذاری سایت‌های والمارت و تارگت در این حوزه شروع نکرده بود. وقتی هنوز ابرهای سیاه ترکیدن حباب دات‌کام بر صنعت تجارت الکترونیک سایه افکنده بود، خرده‌فروش‌ها احساس می‌کردند با توزیع محصولاتی که بسته‌بندی‌های بزرگ و حاشیه سود کم دارند، پول زیادی به دست نمی‌آورند.  لور و بارارا سیستم توزیع شرکت خود را فقط برای محصولات نوزادان متناسب‌سازی کردند. مراکز تهیه و تدارک کوییدسی که توسط مدیر عملیاتی سابق شرکت بوئینگ طراحی شده بود، از نرم‌افزار برای هماهنگ‌سازی سفارش‌ها و حمل‌ونقل آنها استفاده می‌کردند و اضافه‌ وزن بار را به حداقل می‌رساندند و در نتیجه هزینه حمل‌ونقل به ازای هر سفارش کاهش می‌یافت. کوییدسی انبارهای خود را خارج از مراکز جمعیتی بزرگ انتخاب کرده بود و حمل بار را شبانه انجام می‌داد، تا هزینه حمل‌ونقل را به حداقل برساند. بنیان‌گذاران کوییدسی هم آمازون و بزوس را زیر نظر داشتند.  مادران از اینکه پوشک‌های سفارش داده شده به شکلی استثنایی به در خانه‌هایشان می‌رسید، هیجان‌زده بودند و در مورد Diapers.com با دوستان خود صحبت می‌کردند. جف بزوس و تیم توسعه کسب‌وکارش و همچنین رقبایی مثل والمارت متوجه این خلأ در کسب‌وکارهای خود شدند.  مدیران و نمایندگان رسمی شرکت‌های آمازون، کوییدسی و والمارت همگی از صحبت در مورد جزئیات کشمکش‌هایی که پس از آن پیش آمد، امتناع کردند. جف‌بلک‌برن، مدیر ادغام و تملک‌های آمازون می‌گوید کوییدسی هم مثل زاپوس یک شرکت کاملا مستقل بود. داستانی که در ادامه می‌آید، از مجموع صحبت‌های پراکنده افرادی داخل هر سه شرکت به دست آمده است. 

در سال ۲۰۰۹، بلک‌برن به بنیان‌گذاران کوییدسی پیام داد که آمازون آماده سرمایه‌گذاری در دسته‌بندی محصولات نوزاد است و این استارت‌آپ باید به‌طور جدی به فروش کسب‌وکار خود به آمازون فکر کند. لور و بارارا در پاسخ گفتند که می‌خواهند به‌عنوان شرکتی مستقل به کار خود ادامه دهند. بلک‌برن به آنها گفت اگر نظرشان تغییر کرد، می‌توانند با او تماس بگیرند.  خیلی زود، کوییدسی متوجه شد که آمازون قیمت پوشک و دیگر محصولات نوزاد را تا ۳۰ درصد پایین آورده است. مدیران کوییدسی به‌صورت آزمایشی قیمت‌های خود را دستکاری کردند و دیدند که دوباره آمازون قیمت‌های خود را تغییر داد.  آنها ابتدا سعی کردند توجهی به تهاجم رقابتی آمازون نکنند و در عوض بر قدرت بخشیدن به برند خود متمرکز شدند و سعی کردند از قدرت بازاریابی دهان به دهان بهره ببرند. همچنین از اعتمادی که مشتریان به آنها داشتند و تخصصی که در تامین و تدارک به دست آورده بودند استفاده کرده و دو وب‌سایت جدید در حوزه لوازم خانه (Soap.com) و لوازم آرایشی (BeautyBar.com) راه‌اندازی کردند. اما بعد از مدتی، تشدید رقابت بر کار کوییدسی سایه انداخت. این شرکت ظرف چند سال از صفر به فروش سالانه ۳۰۰ میلیون دلار رسیده بود. اما از وقتی آمازون بر دسته‌بندی محصولی آنها متمرکز شد، رشد درآمد روند نزولی پیدا کرد. سرمایه‌گذاران هم دیگر تمایلی به افزایش سرمایه‌گذاری در کوییدسی نداشتند و آنها هنوز آماده عرضه اولیه سهام هم نبودند. لور و بارارا برای اولین بار مجبور شدند به فروش شرکت فکر کنند.  در همان زمان، پیشنهادی از سوی والمارت مطرح شد و نمایندگان آن حتی از مراکز تهیه و تدارک کوییدسی بازدید کردند. اما در آخرین مراحل به توافق نرسیدند. بنابراین، لور گوشی را برداشت و با مقامات آمازون تماس گرفت.  آنها در سپتامبر ۲۰۱۰ به سیاتل سفر کردند تا با جف بزوس ملاقات کنند. همزمان با این جلسه، آمازون سرویس «آمازون مام» (Amazon Mom) را معرفی کرد تا با عرضه پوشک با کمترین قیمت، فشار بیشتری بر بنیان‌گذاران کوییدسی اعمال کند. با اینکه این کار به ضرر آمازون تمام می‌شد، اما بزوس آن را مطابق منافع بلندمدت شرکت برای راضی نگه داشتن مشتری می‌دانست.  بعد از جلسه بزوس با لور و بارارا، آمازون سه هفته وقت داشت تا نتایج مالی کوییدسی را بررسی کند و طرح پیشنهادی خود را ارائه کند. در پایان این مدت، آمازون مبلغ ۵۴۰ میلیون دلار به بنیان‌گذاران کوییدسی پیشنهاد داد. والمارت هم بار دیگر وارد رقابت شده بود. بزوس به معاون توسعه کسب‌وکارش گفت از یک مبلغی بیشتر برای خرید کوییدسی هزینه نکند، اما در ضمن مطمئن شود که تحت هیچ شرایطی این فرصت خرید را به والمارت نبازد.  در نهایت، در نتیجه تهدیدهای آمازون به پایین آوردن هر چه بیشتر قیمت محصولات، کوییدسی پیشنهاد خرید این شرکت را پذیرفت و قرارداد در نوامبر ۲۰۱۰ منعقد شد.  بزوس بار دیگر برنده شده بود و رقیب دیگری را از میدان به در کرده و مجموعه دیگری از محصولات را به قفسه‌های فروشگاه همه چیز خود اضافه کرد. کوییدسی هم مثل زاپوس اجازه داشت به‌طور مستقل درون آمازون فعالیت کند و خیلی زود توسعه یافت. والمارت هم شانس به دست آوردن تیمی مستعد از کارآفرینان را که در یک دسته محصولی کلیدی، گام به گام با آمازون پیش آمده بودند، از دست داد. و افراد داخلی شرکت بار دیگر مبهوت مهندسی یک تملک دیگر توسط بزوس شدند.