استفاده از خرده عادت‌های سنجیده شده؛ دستورالعمل موفقیت در بحران فعلی
کرونا؛ آزمون نهایی رهبران سازمان
در چند ماه گذشته، موسسه مک‌کینزی با رهبران کسب‌وکار سراسر دنیا، در مورد شیوه مقابله آنها با این بحران به‌صورت شخصی و حرفه‌ای گفت‌وگو کرده است. خیلی از آنها در مورد «خرده عادت‌ها»- روتین‌ها و روش‌های روزمره کار کردن- که به‌کار گرفته‌اند تا بتوانند خودشان و شرکت‌هایشان را از این بحران عبور دهند، صحبت کردند. این فشارها ظاهرا درحال کم‌شدن است. خیلی از آنها می‌گویند که روبه‌رو شدن با تعطیلی ناگهانی اقتصاد جهانی به اندازه کافی سخت بود؛ حالا دریافتن اینکه چطور در چنین محیط نامطمئنی دوباره کار را شروع کنند، سخت‌تر هم شده است. از مدیران انتظار می‌رود «آرامش سنجیده و خوش‌بینی چارچوب‌بندی شده» از خود نشان دهند. همه از آنها می‌خواهند در عین همدردی کردن، همزمان به‌شدت متعهد باشند و عملکردی مبتنی بر واقعیت داشته باشند.
انتظار می‌رود آنها با رهبری سازمانی خود تفاوتی مثبت در زندگی افراد ایجاد کنند و هم دیدگاه بلند‌مدت منسجم داشته باشند و هم راه‌حل‌های کوتاه‌مدت موثر آماده ارائه کنند. با این حال، هر چقدر هم این مدیران متخصص باشند، با سوال‌های تازه زیادی دست به گریبان شده‌اند که شاید پاسخ مشخصی برای آن نداشته باشند، حتی وقتی چشم تیم‌ها برای هدایت مسیر به آنها است. بحران کووید-۱۹، یک رویداد منحصربه‌فرد در قرن حاضر است و هیچ گونه آموزش یا تجربه‌ای در رکودهای قبلی، مدیران عامل را برای آن آماده نکرده است. برخی از آنها از چالش‌های ایجاد شده انرژی گرفته‌اند و احساس نزدیکی بیشتری به تیم‌های خود می‌کنند. مدیرعامل یک شرکت خدمات مالی برجسته می‌گوید: «تماس‌های شخصی ما خیلی بیشتر شده است.» برخی دیگر، یک قدم به عقب برگشته‌اند و شرکت و صنعت خود را بازبینی می‌کنند. با این حال، فرسودگی خیلی سریع غالب می‌شود. حجم کاری مدیران در شرایط رکود چند برابر می‌شود.
مراقبت از خود
به‌عنوان یک مدیرعامل، انتظار می‌رود حواستان به همه باشد. اما چه کسی حواسش به شما خواهد بود؟ خستگی ممکن است بر قضاوت شما سایه بیندازد و توانایی شما را برای پردازش اطلاعات تحت‌الشعاع قرار دهد. یکی از مدیران عاملی که مک‌کینزی با او گفت‌وگو کرده، گفته: «بدن‌تان را نادیده نگیرید. همیشه هم شکست‌ناپذیر نیستید. مثل علامت‌های ایمنی که در هواپیما به شما آموزش داده می‌شود، اول ماسک اکسیژن را روی صورت خودتان بگذارید، سپس به بغل‌دستی خود کمک کنید این کار را انجام دهد.
* ذهن و بدن خود را دوباره سوخت‌گیری کنید. زمانی برای کارهای روتین ساده روزانه که می‌تواند بنیه ذهنی و جسمی شما را حفظ کند، اختصاص دهید. با احساسات خودتان شروع کنید. مهم است که همدردی خود را نشان دهید، اما خودتان هم نیاز دارید با شما همدردی شود. یک مدیرعامل به مک‌کینزی گفته: «خوب است اذعان کنید که گاهی اوقات احساس می‌کنید مستاصل هستید یا آمادگی این بحران را ندارید.»
در این پاندمی، رهبران کسب‌وکار گاهی احساس می‌کنند مثل «سیزیف» در اساطیر یونان، محکومند که تا ابد تخته سنگی را به دوش گرفته و تا قله کوه حمل کنند. آنها برای اجتناب از فرسایش، باید از منابع تازه‌ای انرژی بگیرند. مدیران عاملی که با مک‌کینزی گفت‌وگو کرده‌اند، متدهای مطلوب خودشان را دارند. یکی از روش‌ها این است که لحظاتی را که به‌طور خاص به یک تقویت‌کننده انرژی نیاز دارید، شناسایی کنید. مثلا اگر این لحظه بعد از ناهار است، با کسی که دوست دارید با او حرف بزنید، تماس بگیرید. اگر می‌دانید هر تماس تلفنی به شما استرس می‌دهد، دقایقی قدم بزنید. ورزش کردن هم روشی آزموده شده برای احیای انرژی است. یکی از مدیران گفته که جلسات بعدازظهر آخرین روز هفته را کنسل کرده تا همه استراحت کنند. خواب کافی هم باید یک اولویت باشد. نبردن گوشی، تبلت یا هر صفحه هوشمند دیگری به اتاق خواب، بهترین شروع است. برخی مدیران هم گفته‌اند ۳۰ دقیقه مطالعه کتابی که دوست دارند، کمک زیادی به آنها کرده است.
* از انزوا بیرون بیایید. مدیران عامل ممکن است در ارشدترین سطح سازمان احساس تنهایی کنند، اما آنها باید از پیله خود بیرون بیایند. چطور می‌فهمید که تیم‌ها به‌کاری که انجام می‌دهید اهمیت می‌دهند؟ چه کسی در مورد تصمیم‌های مدیریتی شما بازخورد می‌دهد؟ یک جوک قدیمی در ارتش وجود دارد که به کسانی که ژنرال یا فرمانده می‌شوند گفته می‌شود: «تبریک می‌گوییم! دیگر قرار نیست فقیرانه غذا بخورید. و دیگر هرگز قرار نیست واقعیت را بشنوید.» این ریسک برای مدیران عامل هم وجود دارد.
در دوران پاندمی، خیلی‌ها از مکانیزم‌هایی استفاده کردند تا مطمئن شوند اطلاعات فیلترشده و دیدگاه‌های ضدونقیض دریافت نکنند. این یعنی باید منابع اطلاعات بی‌طرفانه، صادقانه و باکیفیت پیدا کرد؛ با تیم‌های عملیاتی تماس مستقیم برقرار کرد؛ و این توانایی را داشت که احساسات کارکنان، ذی‌نفعان و حتی کارشناسان پزشکی را سنجید. برای انجام چنین کاری، به تعدادی کارشناس داخلی و خارجی نیاز دارید تا جسارت و استقلال رک صحبت کردن را داشته باشند و شما را به چالش بکشند.
دوستان و خانواده هم برای بیرون آوردن شما از انزوا نقش مهمی دارند. پس وقت بیشتری برای آنها بگذارید؛ به‌خصوص اینکه آنها هم درحال گذراندن همین بحران هستند. یکی از مدیران به مک‌کینزی گفته که عاشق این است که روزش را با صبحانه خوردن در کنار فرزندانش شروع کند و از آنها بپرسد که «دیروز چه چیزی یاد گرفتید؟»
* مدل عملیاتی شخصی خود را تطبیق دهید. در این بحران، شناسایی نقاط قوت‌تان و متوازن کردن آنها، مهم‌تر از همیشه است. اگر مدیریت کردن خواسته‌های متعدد خیلی سخت است، ممکن است نیاز داشته باشید کارهای بیشتری را به دیگران محول کنید و از دیگران کمک بگیرید. همچنین معنای آن این است که مراقب مدیریت زمان خود باشید. برخی مدیران عامل، به مک‌کینزی گفته‌اند محدودیت‌های اجباری در سفر که به دلیل بحران کووید-۱۹ ایجاد شده، به آنها کمک کرده زمان شخصی ارزشمندی به‌دست آورند؛ اگرچه حجم و تناوب جلسات تصویری آنها بیشتر شده است. مدیرعامل یک شرکت جهانی برجسته کالاهای مصرفی می‌گوید: «همه ما به این نتیجه رسیده‌ایم که سفر چه دام بزرگی برای زمان است. احساس می‌کنم کنترل آرامش‌بخشی بر زمانم به‌دست آورده‌ام، چون کارهایم کمتر انباشته می‌شود و خستگی من کمتر شده است.»
غرق شدن در کنفرانس‌های ویدئویی یا ایمیل به سادگی اتفاق می‌افتد. برخی مدیران عامل گفته‌اند حجم ایمیل‌های آنها در طول بحران، بیش از دو برابر شده، چون کارکنان و دیگر ذی‌نفعان سازمان شخصا به آنها پیام می‌دهند. برخی مدیران برای مدیریت بهتر زمان خود، طول جلسات داخلی را به جای یک ساعت، به ۲۰ یا ۴۵ دقیقه کاهش داده‌اند. همچنین بیشتر آنها تمایل دارند به جای ایمیل، گفت‌وگوی تلفنی داشته باشند. یک مدیرعامل به مک‌کینزی گفته: «در فضای فعلی فاصله‌گذاری فیزیکی، یک تلفن سریع می‌تواند اثربخش‌تر از ایمیل باشد.»
استفاده از فرصت
وقتی این بحران تمام شود، همه یادشان می‌ماند که مدیران در طول پاندمی چه عملکردی داشتند. مدیران عامل برای قبول شدن در این آزمون سخت رهبری، بیشتر بر گفتار و رفتار خود متمرکز شده‌اند.
* حکایت خود را تنظیم کنید. مدیران عامل وقتی تازه وارد این سمت می‌شوند، حکایتی در مورد دستورالعمل رهبری خود ایجاد می‌کنند. در بحران کووید-۱۹، این حکایت‌ها به‌روزرسانی می‌شوند تا به‌کارکنان، مشتریان و ذی‌نفعان سازمان کمک کنند رفتارهای منطقی داشته باشند. خیلی از مدیران، این روزها بیشتر در مورد هدف شرکت خود و ارزش‌هایی که به آن پایبند هستند، صحبت می‌کنند. یکی از آنها گفته: «وقتی یک شرکت مخابراتی هستید و شروع به تولید ونتیلاتور برای بیمارستان‌های محلی می‌کنید، هدف شرکت شما معنای جدیدی پیدا می‌کند. این روزها خیلی بیشتر از قبل در مورد دلیل وجودی شرکت صحبت می‌کنم.»
مخاطب هم بزرگ‌تر شده است. کووید-۱۹ سازمان‌ها را مسطح‌تر کرده و شدت ارتباطات را افزایش داده است. مدیران عامل ارتباط بیشتری با کارکنانی دارند که قبلا فقط سرپرست‌ها با آنها صحبت می‌کردند. مدیرعامل یک شرکت تجهیزات پزشکی می‌گوید: «معمولا وقتی خبرهای پرچالشی می‌شنوید، دوست دارید مدیران خط مقدم در مورد آن با شما گفت‌وگو کنند، چون آنها به‌طور مستقیم با کارکنان در ارتباط هستند. در این پاندمی، من جلسات تصویری جهانی برگزار کردم و خود شخصا خبرهای خوب و بد را می‌دادم. به‌طور مستقیم از کارکنان تقدیر می‌کردم و لایه‌های مدیریتی را نادیده گرفتم.»
* اقدامات نمادین ایجاد کنید. در یک بحران، اقدامات یک رهبر سازمانی، تحت نظارت و تفسیر شدید قرار می‌گیرد. مدیران عامل در طول پاندمی کرونا، مجبور بودند در مورد ماهیت و ترتیب اقدامات خود، کاملا دست به عصا باشند تا سبک جدیدی از مدیریت و اولویت‌های جدید را به نمایش بگذارند. در خیلی از شرکت‌ها که مسیر شفافی دارند، تیم رهبری دائما به رویدادی اشاره می‌کند که تقریبا در یک وضعیت افسانه‌ای رخ داده است- حتی اگر این رویداد مربوط به سال‌ها قبل باشد.
در بحران کووید-۱۹، لحظات نمادین و غافلگیرکننده بیشتری نمایان شد، چون شرکت‌ها نقش گسترده‌تری در جامعه دارند. برخی مدیران عامل، از دستمزدهای خود گذشتند؛ برخی دیگر بخشی از حقوق و مزایای خود را به بنیادهایی بخشیدند که به‌طور مستقیم به مبارزه با کووید-۱۹ می‌پردازند.
* نیروها را بسیج کنید. تقریبا همه مدیران عاملی که با مک‌کینزی مصاحبه کرده‌اند، گفته‌اند تیم‌های آنها بیش از همیشه تفاوت ایجاد کردند. یکی از آنها گفته: «در طول پاندمی، انسجام تیم شما مهم‌تر از هر چیزی است.» مدیران می‌گویند یاد گرفته‌اند از تیم‌های خود به شیوه‌های جدید تقدیر کنند- مثلا دیدن خانه و فرزندان آنها از طریق تماس تصویری. یکی از آنها هر جلسه تصویری را با خواندن یک متن تقدیر از دستاوردهای تیمش شروع می‌کند. این بحران همچنین اعضای تیم را برای مواجه شدن با ترس تحت فشار آماده‌تر می‌کند.
خیلی از مدیران حالا به جای هر دو هفته یک بار، چند بار در هفته با اعضای تیم خود از طریق تماس تصویری گفت‌وگو می‌کنند. تیم مدیریت جهانی یک شرکت بزرگ تولیدی، قبلا چهار بار در سال جلسه عمومی برگزار می‌کرد. حالا این جلسات سه بار در هفته برگزار می‌شود. مکالمات شکل متفاوتی به خود گرفته و به گفته یکی از مدیران «بیشتر بر تصمیم‌های واقعی کسب‌وکار متمرکز شده و دیگر از کلی‌گویی اجتناب می‌شود». یک مدیر دیگر توصیف می‌کند که این بحران چگونه «سرعت متابولیک» خود او و تیمش را بالا برده است. او می‌خواهد بعد از بحران، این سرعت بالای تعاملات را حفظ کند.
پیشتاز ماندن
در یک بحران، مدیران به راحتی می‌توانند سر خود را با جلسات فوری و مسائل عملیاتی شلوغ کنند. اما این تمایل به پرمشغله بودن، یک آسیب‌پذیری مهم را نادیده می‌گیرد: این یک راه برای نشان دادن این است که همه چیز را تحت کنترل دارید، درحالی‌که ترس واقعی شما این است که این‌طور نباشد. برای اثربخشی واقعی، باید رهبری باشید که می‌تواند فراتر از مشغله‌های روزمره را ببیند و برنامه‌ریزی و تفکر بلندمدت‌تری داشته باشد؛ حتی اگر همان لحظه درحال خاموش کردن شعله‌های آتشی باشد که اطراف او را احاطه کرده است.
* به ذی‌نفعان توجه کنید. با توجه به سرعت تغییرات امروز و موشکافی در هر حرکت مدیران، نیاز است آنها توجه خاصی به ذی‌نفعان داشته باشند. این کار با توجه به هیات‌مدیره و سهامداران کلیدی که معمولا اختیارات مدیرعامل را تعریف می‌کنند، شروع می‌شود. در یک بحران که به سرعت پیش می‌رود، رهبران کسب‌وکار باید دوباره تاکید کنند که اهداف آنها چه هست و چه باید باشد. به‌طور کلی، تعاملات بیشتر می‌شود. در برخی شرکت‌ها جلسات هیات‌مدیره که قبلا فصلی برگزار می‌شد، حالا هفتگی شده است. همزمان، روسای هیات‌مدیره برخی شرکت‌های جهانی به مک‌کینزی گفته‌اند نسبت به شرایط عادی، آزادی عمل بیشتری به مدیران عامل خود برای مقابله با بحران داده‌اند تا تصمیم‌های سریع‌تری اتخاذ شود.
* نگاهی به پایان بازی داشته باشید. هر روزی که در این بحران می‌گذرد، مثل یک ابدیت است، بنابراین تصمیم‌هایی که الان می‌گیرید، میراث شما را به‌عنوان یک رهبر کسب‌وکار شکل می‌دهد. این چشم‌انداز بلند‌مدت چه باید باشد؟ چشم‌اندازی که طراحی می‌کنید، می‌تواند بر اهداف خاص و ملموس متمرکز شود: معیارهای کلاسیک مثل سودآوری، رشد، سهم بازار و ... . همچنین می‌توانید پایان بازی سناریوهای مختلف را در ذهن داشته باشید؛ دیدی وسیع‌تر که اهدافی مثل هدف نهایی شرکت، ارزش‌هایی که برای آن کار می‌کند و انواع افرادی را که قرار است در آینده به‌عنوان کارمند یا مشتری جذب شوند، ترکیب می‌کند.
برخی شرکت‌ها بر موضوعاتی مثل پایداری و خطرات اقلیمی متمرکز شده‌اند که قبل از بحران هم موضوعات مهمی بودند. مدیرعامل یک شرکت تولید صنعتی و تکنولوژی می‌گوید: «امروز فرصتی پیش آمده که بتوانید دنیا را به شکلی بهتر بسازید. این یکی از بزرگ‌ترین مسوولیت‌های ما به‌عنوان رهبران کسب‌وکار است.» بحران کووید-۱۹ قطعا یک آزمون رهبری سازمانی است. آنهایی از این آزمون سربلند، قوی، مطمئن، موفق و با نگاه به آینده بیرون می‌آیند که بتوانند با چالش‌های غیرعادی شخصی و حرفه‌ای مقابله کنند. البته همه راه‌حل‌های ارائه‌شده، ضمانت‌‌شده نیستند، اما استفاده از عادت‌های جدیدی که موثر بودن آنها در اوج بحران ثابت شده، به مدیران عامل کمک می‌کند که رهبران بهتری باشند.
