اهمیت بازخورد همکاران در محیط‌های کاری دیجیتال
در دو فصل اول سال ۲۰۲۰، اکثر نیروی کار جهانی به‌رغم میلشان وادار شدند از فضای مجازی برای کار کردن استفاده کنند. کارکنان در تمام سطوح یاد گرفتند که برای انجام هر کاری از تحقیقات فروش گرفته تا مصاحبه‌های شغلی از ویدئو کنفرانس استفاده کنند. برای بسیاری از افراد فضای کاری‌شان در این دوره به اندازه فناوری‌ها جدید بود. کارفرمایان هم همچنان در حال نظارت و ارزیابی چگونگی تاثیر این تغییر ناگهانی بر عملکرد کارکنان بوده و به دنبال این هستند که چگونه کاری را که این کارکنان انجام می‌دهند ارزیابی کنند.
یکی از روش‌هایی که می‌تواند به این موضوع کمک کند و در این دوره جوابگو باشد، ارزیابی بازخورد ۳۶۰ درجه است. این روش متکی بر سیستم بازنگری توسط همکاران بوده که شامل داده‌هایی درباره نحوه عملکرد کارکنان از دیدگاه دیگران و دیدگاه فرد نسبت به نحوه عملکرد خود است. امکان انجام شدن این ارزیابی به صورت مجازی وجود دارد، اما ریشه شکل‌گیری این روش تعامل رو در رو است. با اینکه این اصطلاح به دهه ۵۰ میلادی برمی‌گردد، اما در دهه ۹۰ میلادی هم موجی از به کارگیری این روش ایجاد شد. در ابتدا، روش بازخورد ۳۶۰ درجه تنها در اختیار رده ارشد سازمانی بود. با این‌حال، اخیرا مرکز تحقیقات موسسه مشاوره ما پس از بررسی ۱۰۰ شرکت در ۲۳ صنعت مختلف به این نتیجه رسید که از سال ۲۰۱۶ ما شاهد رشد بالای استفاده از روش بازخورد ۳۶۰ درجه توسط افراد در سطوح مدیریتی پایین‌تر و افزایش استفاده از این روش توسط افراد غیر مدیر هم بوده‌ایم.
این خیزش موجود در ارزیابی‌ها حتی قبل از پاندمی ویروس کرونا نیز خود را نشان داده بود. این افزایش، بازتاب‌دهنده این آگاهی است که روش کاری ما در حال تغییر کردن بوده، به طوری‌که کارفرمایان و کارکنان به ارزیابی صادقانه‌ای از چگونگی کنار آمدن با این تغییرات رسیده‌اند.
هسته روش بازخورد ۳۶۰ درجه به‌کارگیری تحلیل قیاسی است: شما چگونه خود را می‌بینید و دیگران شما را چگونه می‌بینند. با تهیه این شاخص خودآگاهی «خود در برابر دیگران»، بازخورد کمک می‌کند تا نقاط کوری که منجر می‌شود تا کارکنان به عملکرد خود بهای بیش از حد بدهند پیدا شوند؛ همچنین به آنها نقاط قوت پنهانی را که منجر به دست کم گرفتن کارآمدی‌شان شده است نشان می‌دهد. هر دو این آشکارسازی‌ها در بین کارکنان در تمام سطوح معمول است، اما با توجه به تجربیاتم، موثرترین کارمندان آنهایی هستند که به درجه بالایی از خودآگاهی رسیده‌اند: آنها نقاط قوت و فرصت‌های پیش‌رویشان برای رشد را شناسایی می‌کنند. با توجه به این موضوع، روش بازخورد ۳۶۰ درجه شاخص شفافی از میزان خودآگاهی را برای کارکنان فراهم می‌آورد و با پیگیری و حمایت مناسب می‌توان به آنها کمک کرد تا از تاثیر خودشان روی دیگران آگاه‌تر بشوند.
با این حال باید توجه داشت مادامی که روش کاری ما تغییر می‌کند، نقاط قوت قبلی یک کارمند می‌تواند دردسرساز شود، پس مهم است که بتوان رفتار را در طول زمان و تحت شرایط مختلف نظارت کرد. کسی که در ساختن روابط از طریق گپ و گفت دور آب‌سردکن مهارت دارد، زمانی که گروه کاری به صورت کاملا مجازی تشکیل شد نیاز به روش جدیدی خواهد داشت. همچنین فردی که یک شخص ناپخته از لحاظ اجتماعی به نظر می‌رسد در محیط کاری از راه دور این فرصت را دارد تا بدرخشد. کارکنان برای اینکه بدانند در این دنیای جدید چقدر رفتار آنها موثر بوده به بازخورد نیاز خواهند داشت و این موضوع به آنها خواهد آموخت که کدام رفتارهای جدید را اتخاذ کنند و کدامشان به‌عنوان نقاط قوت شناخته خواهند شد.
بازنگری توسط همکاران به افراد در درک این موضوع کمک خواهد کرد که چگونه با فناوری‌های جدید حتی زمانی که خود فناوری بخشی از فرآیند باشد، تطبیق پیدا کنند. به‌عنوان مثال، من مربیگری یکی از ۵۰۰ مدیر ارشد مالی انتخابی توسط مجله فورچون در ایالات متحده را که نتوانسته بود ترفیع بگیرد در نیمه سال ۲۰۱۹ به‌عهده گرفتم. در نتایج بازخورد ۳۶۰ درجه‌اش مشخص شد که او در روابط با همکارانش مشکل دارد. او فرد بسیار باهوشی بود و همه این موضوع را می‌دانستند، ولی همکارانش بر این باور بودند که در جلسات با رهبران ارشد او این خصیصه را خیلی زود بروز می‌دهد.
در سال ۲۰۲۰ وقتی شروع به برگزاری ملاقات‌ها از راه دور کرد روابط کاری‌اش با همکارانش به میزان زیاد و قابل توجهی بهبود یافت، چرا که او در تعاملاتش مجبور شد صبورانه‌تر رفتار کند به این صورت که در قرار ملاقات‌های ویدئویی واکنش نشان دادن سریع به ایراد موجود در پیشنهادهای همکارانش که عادتش بود، سخت‌تر شد. با شناخت این موضوع و به کمک ابزارهای ارتباطی (همراه با خودآگاهی) عملکردش بهبود یافت.
فناوری به مدیر ارشد مالی کمک کرد و عجیب نیست که شروع به استفاده از آن در ارزیابی‌ها کردند: اخیرا سعی شده است از هوش مصنوعی برای ایجاد مربی دیجیتالی که بتواند بازخورد‌ها را پیگیری کند استفاده کنند. در مجموعه‌ای از مشکلات شناخته‌شده، یک هوش مصنوعی مربی می‌تواند بر اساس نتایج حاصل از بازخوردهای دیجیتالی کارکنان را به یادگیری ابزارهای مناسب هدایت کند: به‌عنوان مثال یک هوش مصنوعی مربی که گزارشی از یک کارمند با امتیاز پایین حول دادن اختیارات را تفسیر می‌کند به او توصیه کند که در این حوزه بیشتر مطالعه کند یا دوره‌های مرتبط را بگذراند یا یکسری نکات را در راستای اعطای بهتر اختیارات به وی گوشزد می‌کند، ولی این ابزارها بی‌ایراد نیستند. هوش مصنوعی نمی‌تواند با کسی که با بازخورد سختی روبه رو شده همدردی کند یا تفاوت‌های خیلی جزئی یا زمینه‌های خیلی حساس را درک کند. نمی‌تواند به کارکنان کمک کند تا درک کنند چرا دیگران آنها را فردی می‌بینند که نمی‌توانند به درستی اختیارات بدهند تا اعتبار بازخورد دیگران را بپذیرند.
شاید با گذر زمان فناوری به درکی از پیچیدگی روابط انسانی دست پیدا کند. اما در حال حاضر، این تعاملات انسان با انسان است که کلید موفقیت فرآیند بازخورد ۳۶۰ درجه خواهد بود، حتی اگر آن تعاملات به صورت مجازی اتفاق بیفتند!
