لازمه‌های عبور از تلاطم‌های امروز
اعتماد به ناخدای استراتژی
در این مقاله، نویسندگان به ارائه رویکردی گام به گام برای شناسایی موثرترین و توانمندترین مدیران استراتژی اقدام کرده و شیوه کسب بیشترین بهره از آنها را تشریح می‌کنند. پیشنهادهای آنها، ناشی از بررسی استراتژی‌های بیش از ۵۰ شرکت و مصاحبه با مدیران عامل و مدیران ارشد آنها است.
در سال‌های اخیر، شرکت‌ها اقدامات ارزشمندی برای توسعه، اشتراک‌گذاری، اجرای استراتژی و سنجش عملکرد آن انجام داده‌اند. اما مشکل آنجا است که هیچ دستورالعمل روشنی برای انجام این اقدامات وجود ندارد. مدیران استراتژی، اغلب مسوولیت‌های روتین کمتری نسبت به سایر مدیران ارشد شرکت دارند. هرچند آنها فرآیندهای برنامه‌ریزی سالانه را مدیریت می‌کنند، به طور معمول یک شغل تمام وقت ندارند؛ شرکت‌ها هم برنامه‌های استراتژیک خود را هر سال متحول نمی‌کنند و بخش‌های زیادی از این برنامه‌ها به روال سابق باقی می‌ماند. از طرفی در راس هرم تدوین استراتژی شرکت‌ها، مدیرعاملی وجود دارد که مهارت‌ها و تجربیات گران‌بهای او می‌تواند در جهان غیرقابل پیش‌بینی و پر از تغییر امروز، کارآیی فراوانی داشته باشد.
آن‌طور که داده‌ها نشان می‌دهد، مدیران مسوول استراتژی، وظایف مختلفی را باید انجام دهند. به عنوان مثال، نظرسنجی سال ۲۰۰۸ موسسه اکسنچر (Accenture) نشان داد که به طور متوسط، مدیران استراتژی مسوولیت ۱۰ فعالیت مختلف را به عهده دارند؛ در همین حال، ۲۵ درصد از آنها مسوول ۱۷ یا تعداد بیشتری فعالیت بودند. یکی از مشکلات بزرگ، انعطاف‌پذیری و گستردگی فعالیت مدیر استراتژی است و به همین دلیل مدیران عامل، نمی‌توانند به راحتی مناسب‌ترین فرد را برای این پست انتخاب کرده و از عملکرد عالی او مطمئن شوند. مدیر استراتژی باید چنان وظایف دشواری را انجام دهد که حتی مدیران ارشد کارکشته و با استعداد هم به راحتی از عهده آنها برنمی‌آیند. مدیران استراتژی باید مجموعه کاملی از مهارت‌های مرتبط با تدوین استراتژی، دانش فنی صنعت و مهارت ایجاد ارتباط نزدیک با مدیران ارشد را داشته باشند. پیدا کردن هر کدام از این مهارت‌ها، به تنهایی هم کار آسانی نیست. با توجه به آنکه شخصیت این مدیران هم باید نوع خاصی باشد و توانایی اظهار و انتقال واضح پیام‌ها را داشته باشند، کارِ شناسایی و استخدام آنها دشوارتر از همیشه می‌شود. مدیران عامل هم به طور معمول زمانی مدیران استراتژی را به کار می‌گیرند که نیاز باشد؛ از این رو، بخش عمده‌ای از کارهای این مدیران پرکار هم فعالیت‌های اضطراری مبتنی بر چالش‌ها و فرصت‌ها هستند. چند مورد از مدیران عامل و مدیران استراتژی که ما با آنها مصاحبه کردیم، برایمان توضیح دادند که چگونه تغییر شرایط محیطی و تغییر چالش‌های پیش روی شرکت‌ها (به عنوان مثال، زمانی که تمرکز شرکت از رشد به سمت افزایش حاشیه سود می‌رود یا با ورود یک رقیب تازه‌وارد و قدرتمند مواجه می‌شود)، باعث اخراج مدیران استراتژی می‌شود. این ویژگی، یکی از ویژگی‌های مشترک مدیران استراتژی و مدیران عامل است که آنها را از سایر مدیران ارشد متمایز می‌سازد. به عبارت دیگر، نوسان‌های محیطی، بیش از همه، منجر به اخراج و استعفا در پست‌های مدیریت عاملی و مدیریت استراتژی می‌شود.
در مطالعاتی که از سال ۲۰۱۱ به بعد روی شغل مدیران استراتژی انجام شده (مانند پژوهش دانشگاه سنت گالن و رونالد برگر)، مشخص شده است که از هر ۷ مدیر استراتژی، یک نفر از آنها در نهایت مجبور به نوشتن نامه استعفا می‌شوند. این رقم با رقم استعفای اجباری مدیران عامل که یک مورد از ۶ نفر بوده است (در سال ۲۰۱۶)، شباهت بسیاری دارد. تنها یک‌سوم مدیران استراتژی بیش از ۳ سال به کار خود ادامه می‌دهند و تنها ۱۰درصد از آنها می‌توانند بیش از ۵ سال در یک شرکت دوام بیاورند. بنابراین اکثر مدیران استراتژی، نمی‌توانند آنقدر در شرکت خود باقی بمانند که نتیجه تلاش‌هایشان را ببینند. در پژوهش ما، مشخص شد که یک نفر از هر ۵ مدیر استراتژی نتوانسته‌اند هیچ اثری بر شرکت خود بگذارند یا توسط تیم مدیریت عالی شرکت کنار گذاشته شده‌اند.
پژوهش ما نشان می‌دهد که برای موفقیت، هر مدیر استراتژی نیاز به قابلیت‌هایی دارد تا بتواند نقشی در به سرانجام رسیدن کارهای شرکت خود داشته باشد. هر چند این سخن واضح به نظر می‌رسد، معنایش می‌تواند آن باشد که مناسب‌ترین فرد برای تصدی این پست، ممکن است حتی تجربه‌ای در زمینه استراتژی نداشته باشد.
رزومه و تجربه مدیران در حوزه استراتژی، کار انتخاب آنها را آسان‌تر می‌کند و مدیران عامل با اطمینان بیشتری دست به انتخاب می‌زنند، اما موفقیت‌ها یا شکست‌های گذشته آنها، لزوما در آینده تکرار نمی‌شوند. با این حال، هنوز توافق روشنی بین کارشناسان در مورد رزومه مورد نیاز مدیران استراتژی به دست نیامده و نمی‌توان به وضوح در این باره صحبت کرد که چه کسانی برای انتخاب به عنوان مدیر استراتژی یک شرکت، کارآیی بالاتری خواهند داشت.
ما با ۵۵ مدیر استراتژی، مدیرعامل و مدیر مالی مصاحبه کردیم تا نظر آنها را در مورد شیوه مناسب انتخاب یک مدیر استراتژی و عوامل موثر در احتمال موفقیت آنها بدانیم.
دریافت بهترین عملکرد از مدیر استراتژی
پژوهش ما حاکی از آن است که موفقیت مدیر استراتژی، بستگی به انطباق مهارت‌های او با شرایط دارد. برای رسیدن به این موفقیت و انتخاب شایسته‌ترین فرد برای مدیریت استراتژی، می‌توان در دو مرحله به بررسی بهترین گزینه‌ها پرداخت. در مرحله نخست باید به این موضوع توجه داشت که بهترین گزینه مدیریت استراتژی یک شرکت باید انطباق مناسبی با سه مولفه شرکت داشته باشد، بتواند برنامه‌ها و اهداف استراتژی شرکت را به بهترین نحو اجرا کند، مهارت‌هایش با مهارت‌ها و توانمندی‌های سایر مدیران ارشد شرکت انطباق داشته باشد و توانمندی‌هایشان نیز مناسب شرایط و محیط فعالیت شرکت باشد. در مرحله دوم، مدیرعامل باید بیشترین تلاش را برای انطباق فرد منطبق شده با شرکت انجام داده و باعث شود که او همزمان با تغییرات شغل و محیط فعالیت شرکت، خود را به‌روز کند.
در گام نخست، گفته شد که مدیر استراتژی باید بتواند برنامه‌ها و اهداف شرکت را به خوبی به سرانجام برساند. هر چند این موضوع واضح به نظر می‌رسد، معنایش آن است که ممکن است گاهی موفق‌ترین مدیر استراتژی سال‌های گذشته یا یک شرکت دیگر، مدیر استراتژی موفقی برای امروزِ شرکت ما نباشد. به عنوان مثال، مدیر استراتژی شرکت بین‌المللی وودافون (Vodafone) از سال ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۶، وارن فاینگلد بود که توانست شرکت خود را از طریق مالکیت و ادغام به موفقیت‌های بزرگی در عرصه جهانی برساند. او توضیح می‌دهد: «ما از طریق ۳۰۰ میلیارد دلار تملک و ادغام توانستیم فعالیت‌های خود را به اروپا، هند و آفریقا گسترش دهیم.» فاینگلد، با آنکه توانست در تدوین استراتژی و رساندن شرکت وودافون موفق عمل کند، تحصیلات یا تجربه تدوین استراتژی نداشت و پیش از آن در حوزه سرمایه‌گذاری بانک‌های گلدمن ساکس و یو‌اس‌بی فعالیت کرده بود.
برای آنکه چنین تجربه موفقی را بتوان در شرکت‌های دیگر هم تکرار کرد، نیاز است که پیش از انتخاب مناسب‌ترین فرد به عنوان مدیر استراتژی شرکت، مشخص شود که مهم‌ترین وظایف او چه خواهد بود. او چه کارهای توسعه‌ای را باید انجام دهد، چه کارهای اجرایی را باید به پیش ببرد، در چه فعالیت‌های عملیاتی و تولیدی نقش داشته باشد و بر چه مواردی نظارت کند؟ زمانی که این موارد مشخص شد، می‌توان تصمیم گرفت که فرد مدنظر باید چه توانمندی‌ها و مهارت‌هایی داشته باشد. (به این صورت، در فرآیند انتخاب مناسب‌ترین مدیر استراتژی، به طور خودکار سراغ فردی نمی‌روید که سابقه کار در حوزه استراتژی را دارد یا در گذشته به موفقیت‌هایی دست یافته است.)
به عنوان مثال، اگر کار و وظایف مدیر استراتژی شرکت شما ایجاب می‌کند که او بیش از همه بر توسعه کسب‌وکار، مدیریت تغییر یا تدوین استراتژی‌های بهتر برای کسب‌وکار متمرکز شود، به ترتیب نیاز است که افرادی با تخصص مالکیت و ادغام (مانند مدیر استراتژی وودافون، وارن فاینگلد) و مدیریت خطوط تولید (مدیر استراتژی شرکت اچ‌پی، محمدعلی، پیش از فعالیت در این شرکت، سابقه مدیریت‌عاملی داشت) را مدنظر قرار دهید. حتی گاهی می‌توان به بررسی این موضوع پرداخت که آیا امکان ایجاد یک تیم مشاوره داخلی وجود دارد یا خیر؟ (چند نفر از مدیران استراتژی مصاحبه شده در استراتژی ما، پیش از پذیرش شغل جدید خود، در شرکت‌های جهانی مشاوران فعالی بوده‌اند.)
گاهی اوقات، ممکن است یک شرکت، متوجه شود که دسترسی به یک مدیر استراتژی بسیار توانمند و متمایز دارد که از مهارت‌های منحصربه‌فردی بهره‌مند است و می‌توان حتی یک پست مدیریتی جدید برای او ایجاد کرد یا شرایط شرکت را برای بیشترین انطباق با او تغییر داد. چنین وضعیتی را حتی در خارج از فضای مدیریت استراتژی نیز می‌توان مشاهده کرد. به فوتبال فکر کنید. در دنیای امروز، بازیکنان گاهی مانند پیچ و مهره‌هایی هستند که در خدمت تاکتیک تیمی قرار می‌گیرند و به ندرت اجازه استفاده از تکنیک‌های فردی خود را پیدا می‌کنند. با این حال، برخی از تیم‌های فوتبال مانند آرژانتین، برزیل یا پرتغال را می‌توان مشاهده کرد که به قدری بازیکنان مطرح آنها توانمند هستند که سرمربی تصمیم می‌گیرد تمام تیم را براساس قابلیت‌ها و توانمندی‌های آنها بازطراحی کند.
در دنیای مدیریت نیز، فردی مانند ریک میلز را می‌توان مشاهده کرد که بیش از ۲۰ سال، مدیر استراتژی شرکت داروخانه‌های زنجیره‌ای والگرینز بوتز آلیانس (Walgreens Boots Alliance) بوده است. او در ابتدا به استخدام شرکت درآمد تا بتواند زمینه ادغام دو شرکت بوتز و آلیانس را فراهم کند. اما استفانو پسینا، مدیرعامل شرکت مشاهده کرد که ریک میلز، به تدریج مهره ارزشمندتری در شرکت می‌شود و یکی از ستون‌های اصلی تیم مدیریت ارشد شرکت است. او مجموعه منحصربه‌فردی از دانش و اطلاعات داشت. شرکت را به خوبی می‌شناخت و نسبت به تمام امور آن تسلط داشت، از زیر و بم داروسازی و خرده‌فروشی دارو اطلاع داشت و در نهایت مهارت‌های ارتباطی خوبی داشت و می‌توانست با مدیرعامل و سایر مدیران ارشد هم به خوبی همکاری کند. این ویژگی‌ها باعث شد تا نفوذ میلز در شرکت به شدت افزایش یابد و عملا تبدیل به مشاور و معاون مدیرعامل شود. با اتکا به توانمندی‌های او که زمانی، تنها یکی از کارکنان والگرینز بوتز آلیانس بود، شرکت توانست بازار فروش خود را به دو طرف اقیانوس‌اطلس گسترش دهد.
منحصربه‌فرد بودن مهارت‌های مدیران استراتژی، تنها عاملی نیست که باید به آن توجه کرد. گاهی نیاز است تا مهارت‌ها و توانمندی‌های او بتواند مکمل مهارت‌ها و توانمندی‌های تیم مدیریت ارشد شرکت باشد. این ویژگی باعث می‌شود تا چالش‌ها و فرصت‌ها پدید آید. به عنوان چالش، باید به این موضوع اشاره کرد که در صورت باور مدیرعامل به اینکه تیم کنونی مدیریت ارشد شرکت، کامل بوده و نقصی ندارد، دیگر جایی برای مدیر استراتژی باقی نمی‌ماند که بخواهد تفکرات و نگرش‌های جدیدی را به مجموعه تزریق کند. آن‌طور که سیمون باکس، مدیر مالی استیو جابز توضیح می‌دهد، جابز در زمان هدایت شرکت پیکسار، مدیر استراتژی استخدام نمی‌کرد و باور داشت که مدیران ارشد شرکت، تمام مهارت‌ها و توانمندی‌های کافی برای انجام امور شرکت را دارند. این نگاه به این نتیجه می‌انجامید که فرد جدید، نمی‌تواند ارمغانی برای شرکت داشته باشد. باکس ادامه می‌دهد: «استیو جابز به دانش‌های بسیار دقیق و خاص ارزش می‌داد؛ نه توانایی تحلیل و تفکر مشاورگونه. من هم به این دلیل توانستم به او کمک کنم که مدتی را در لس‌آنجلس در فاکس استودیوز کار کرده بودم.»
اما باید به زمینه کاری شرکت هم توجه کرد. فارغ از محیط داخلی و کارهای روتین شرکت، مدیر استراتژی زمانی موفق خواهد بود که بتواند خود را با زمینه کار و محیط فعالیت شرکت نیز انطباق دهد. چندین مساله در این زمینه اثرگذار خواهند بود. به عنوان مثال، شرکت‌های خانوادگی ممکن است ترجیح دهند که یکی از اعضای خانواده و فامیل را به عنوان مدیر استراتژی خود به کار بگمارند. در چنین شرکتی ممکن است حتی یک مدیر غریبه توانمندتر هم نتواند عملکردی مشابه داشته باشد. گاهی ممکن است فضای کار شرکت به قدری فنی و مهندسی باشد که استخدام یک مهندس، کمک بیشتری در ارتباط با دیگران و ایجاد روابط کاری بکند. مدیر عامل هم ممکن است انتظارات و گرایش‌های رفتاری خاصی داشته باشد که بر ویژگی‌های مورد نیاز فرد مناسب برای تصدی پست مدیریت استراتژی اثر بگذارد. در نهایت، شیوه رقابت سایر رقبا و تحول و پویایی محیط، تعیین می‌کند که شخصیت و مهارت‌های مدیر استراتژی چه باشد. به عنوان مثال، شرکت‌های فعال در حوزه الکترونیک با پویایی و تغییرات بسیار شدیدتری نسبت به شرکت‌های فعال در حوزه غذایی مواجه هستند و این مساله نیز بر مناسب‌ترین گزینه تصدی مدیریت استراتژی آن اثر می‌گذارد؛ چرا که مدیران استراتژی آنها باید تغییرمحور، ریسک‌پذیر و شیفته نوآوری باشند، نه کارآیی‌محور و تثبیت‌کننده شرایط.
