شروع کن، رشد کن، تغییرش بده
برای تعداد آیتم‌های کاری حتما محدودیت در نظر بگیرید
تویوتا استفاده از سیستم‌های کانبان را به‌عنوان یک تکنیک برنامه‌ریزی و کنترل انبار عمومی‌سازی کرد تا بتواند به روندی برای تحویل به‌موقع قطعات خودرو از طریق همکاری بهبودیافته و پیشرفت مداوم دست یابد. اما این اصول در انواع مختلف کار فیزیکی یا مجازی کاربرد دارد؛ از جمله توسعه ویژگی‌های محصول، آیتم‌های محتوا برای یک وبلاگ، آزمایش‌های ناب برای طراحی یک مدل کسب‌وکار و حتی تهیه فصول یک کتاب. هدف سیستم کانبان این است که یک نقطه کانونی برای تیم‌ها ایجاد کند. کانبان به‌عنوان یک تکنیک تصویرسازی جریان کار عمل می‌کند که به‌طور مداوم به تیم یادآوری می‌کند جریان کار را بهینه‌سازی کند و به آنها کمک می‌کند به راحتی تشخیص دهند کدام آیتم‌های کاری متوقف شده، کدام‌ها در معرض ریسک هستند یا به توجه فوری نیاز دارند.
در یک بورد کانبان استاندارد که به‌صورت ستونی طراحی شده، کارت‌ها نشان‌دهنده تک تک آیتم‌های کاری هستد. این آیتم‌ها ابتدا در ستون اول قرار می‌گیرند و طی یک جلسه برنامه‌ریزی با اعضای تیم، می‌توانند جابه‌جا شوند. در ارائه‌های ساده، معمولا اولین ستون نشان‌دهنده لیست کارهای ضروری است که باید انجام شوند و ستونهای دیگر جریان کارهایی را که در دست انجام است، تشکیل می‌دهند.
ستونهای واقع در بورد کانبان، مراحل یا وضعیت‌های مختلف در جریان ارزش را به نمایش می‌گذارند. به جز سه وضعیت کارهای «برنامه‌ریزی‌شده»، «در حال انجام»، و «انجام شده» وضعیت‌های دیگری مثل «برنامه‌ریزی‌نشده»، «آماده»، «کدگذاری‌شده»، «درحال آزمایش»، «تاییدشده» و خیلی موارد دیگر هم می‌توانند تعریف شوند. این وضعیت‌ها به نوع آیتم‌های کاری که تصویرسازی می‌کنید، بستگی خواهند داشت. مثلا جریان کاری در یک کانبان تولید محتوا، کاملا متفاوت از جریان کاری طراحی شدن برای مدیریت «آزمایش‌های ناب» به نظر می‌رسد. اما همه این کارها ارزش تصویرسازی را دارند تا راحت‌تر بتوان مدیریت کار را در دست گرفت.
قدرت واقعی بوردهای کانبان، تنها زمانی مشخص می‌شود که یک اصل دیگر را دنبال کنید: محدود کردن کارهای درحال انجام. برای برخی انواع کارها و برخی وضعیت‌ها در جریانات کاری، منطقی است که تعداد آیتم‌ها را تا جایی که ممکن است، کم نگه دارید. به‌عنوان مثال، خیلی منطقی نیست که روی ۱۶ ویژگی محصول به‌طور همزمان کار کنید. معمولا اعضای تیم روی بیشتر از دو ویژگی به‌صورت همزمان کار نمی‌کنند یا حتی بهتر است تنها روی یک ویژگی متمرکز شوند. بنابراین، در ستون کارهای درحال انجام یک بخش «محدود کردن کارهای درحال انجام» در نظر بگیرید تا فقط یک یا دو آیتم درحال انجام داشته باشید. وقتی چند نفر از اعضای تیم شما به‌طور همزمان روی ویژگی‌های محصول کار می‌کنند، می‌توانید این محدودیت را در تعداد آیتم‌هایی که تیم در دست دارد در نظر بگیرید.
قوانین «تئوری صف»، می‌گویند هر چقدر محدودیت‌های کارهای درحال انجام را کوچک‌تر کنید، جریان کار در بورد کانبان، سریع‌تر پیش می‌رود. البته سریع‌تر پیش رفتن همیشه به معنی بهتر پیش رفتن نیست. شما باید تلاش کنید بین کاری که در دست دارید و زمانی که طول می‌کشد تا آن کار را تمام کنید، توازن ایجاد کنید.
معمولا محدودیت‌های کارهای درحال انجام را در سرتیتر ستون‌ها می‌نویسند. وقتی این محدودیت‌ها را در بالای ستون مشخص کردید و به حداکثر تعداد آیتم‌هایی که در نظر دارید رسیدید، اعضای تیم شما فقط باید یک کارت جدید را از ستون قبلی بردارند و به ستون فعلی منتقل کنند و کار روی آن را شروع کنند و این روند ادامه دارد. به همین دلیل گفته می‌شود تیم از راست به چپ کار می‌کند. آنها ابتدا بر انجام و تکمیل آیتم‌ها در راست متمرکز می‌شوند، سپس وقتی ظرفیت کافی در ستون راست ایجاد شد، آیتم‌های جدید را از چپ بیرون می‌کشند. محدودیت‌های کارهای درحال انجام، یک نظم تیمی و تمرکز منسجم روی جریان کار ایجاد می‌کند.
کارت‌هایی که روی بورد کانبان قرار می‌گیرند، می‌توانند حامل سیگنال‌های مختلفی باشند. در بازدیدهایی که از شرکت‌های مختلف داشتم، هیات مدیره‌هایی را دیدم که عکس‌های کوچکی از اعضای تیمی که وظیفه مدیریت کارت‌ها را بر عهده داشتند، در اختیارشان بود. گاهی اوقات، رنگ‌های مختلف این کارت‌ها برای تمایز قائل شدن بین انواع مختلف کار استفاده می‌شود؛ مثلا ویژگی‌های جدید محصول یا برطرف کردن باگ‌ها یا درخواست تغییرات. برخی تیم‌ها با جهت حرکت کارت‌ها (به بالا، مستقیم یا اریب) بازی می‌کنند و به آنها استیکر، نقطه، کد یا علامت‌های دیگر اضافه می‌کنند. همه این کارها را می‌توان انجام داد تا اطلاعات اضافه در رابطه با آیتم‌های کاری مثل شکل ظاهری، اولویت‌ها، تعداد روزهای در انتظار، تعداد روزهای پیش رو، موانع و ذی‌نفعان خاص یا پرسوناهای ناب، مشخص شوند.
کارشناسان می‌گویند تیم‌ها باید بورد کانبان را خود-سازماندهی کنند و به‌روز نگه داشتن آن، مسوولیت مشترک همه است. یک تیم در طول جلسات مختلف، باید تسلط کامل بر بورد خود داشته باشد و در مورد آیتم‌های کاری که باید اول تکمیل شوند، آیتم‌هایی که به توجه و رفع نقایص نیاز دارند و آیتم‌هایی که باید از ستونهای سمت چپ بیرون کشیده شوند تا جا برای آیتم‌های جدید در ستونهای سمت راست باز شود، بحث و گفت‌وگو کند. در عین حال، تیم باید در مورد محدودیت کارهای درحال انجام در مراحل مختلف بورد، آگاهی داشته باشد.
تیم‌های باتجربه سعی می‌کنند بر تعداد آیتم‌های کاری که هر هفته به پایان می‌رسند، میانگین زمانی که برای آیتم‌های کاری صرف می‌شود و میزان کارهایی که ارزش افزوده ایجاد می‌کنند، نظارت داشته باشند. وقتی فرآیندها این شانس را دارند که در طول زمان تثبیت شوند، به دست آوردن چنین معیارهایی کار سختی نخواهد بود.
