کارکنان؛ محور اصلی استراتژی‌های دیجیتال پساکرونا
همسوسازی اهداف کارمندان با چشم‌انداز سازمان
این روند اما پایدار نیست. همزمان که سازمان شما دارد با سرعت سرسام‌آوری فعالیت می‌کند و شما نیز خود را با حقایق جدید این پاندمی سازگار می‌کنید، نباید از یک ریسک بزرگ غافل شوید: خستگی و فرسایش کارکنان.
تحقیقات نشان می‌دهد که از زمان وقوع کرونا، بسیاری از کارکنان دچار خستگی مزمن و استرس شده‌اند. وقتی از آنها سوال شده که چه احساساتی را تجربه می‌کنند، اول از همه گفتند «خستگی». احساس استرس، فرسودگی، بی‌انگیزگی، حواس‌پرتی و افسردگی نیز به ترتیب در رتبه‌های بعدی قرار داشتند. خطر افسردگی ناشی از بحران کرونا میان کارکنان در ایالات‌متحده حدود ۱۰۲ درصد افزایش یافته است. این تحقیقات به خوبی نشان می‌دهد که همه‌گیری کرونا تاثیر چشمگیری روی سلامت روان کارکنان گذاشته.
این تهدید بزرگی برای سازمان‌هاست، به‌خصوص آن دسته از شرکت‌هایی که ناچار به تعدیل نیرو یا کوچک‌سازی (Downsizing) شده‌اند. تناقضش اینجاست که گرچه بسیاری از سازمان‌ها به لطف تکنولوژی و دگرگونی‌های دیجیتال به سطح جدیدی از بازدهی و کارآمدی رسیده‌اند، از جمله استفاده از تکنولوژی‌هایی مثل «زوم» برای ادامه فعالیت‌ها به‌صورت دورکاری، اما حالا ممکن است بهترین نیروهای کار خود را از دست بدهند؛ چون بسیاری از کارکنان این روزها در فضای کار دیجیتال، احساس می‌کنند از بقیه جدا افتاده‌اند یا در انجام کارها سهمی ندارند. طبق تحقیقاتی که در بریتانیا انجام شده، گرچه کارکنان اشتیاق زیادی برای دورکاری دارند؛ اما دوری از تعاملات اجتماعی و کار از خانه، آنها را دچار حس انزوا و تنهایی کرده. در بریتانیا، نیمی از کارکنان احساس تنهایی می‌کنند و از میان این افراد، ۷۰ درصد می‌گویند که این روی سلامتی آنها تاثیر منفی گذاشته. نتایج نظرسنجی اخیر شرکت خدمات و مشاوره KPMG نیز بسیار جالب توجه و نگران‌کننده است: درحال‌حاضر، از دست دادن استعدادها اولین ریسکی است که سازمان‌ها با آن مواجهند.
به همین خاطر، وقت آن رسیده که استراتژی دیجیتال خود را مورد بازبینی قرار دهید، آن هم در یک بستر انسانی. منظورم این نیست که صرفا یکسری تکنولوژی جدید مثل پردازش کوآنتومی، اینترنت اشیا یا هوش مصنوعی به آن اضافه کنید. منظور این است که ببینید این تکنولوژی‌ها چطور می‌توانند باعث ارتباط و اتصال موثر کارکنان با کارشان شوند. همچنین وقتش است که از حالت «اینجا و حالا» و تمرکز بر زمان حال خارج شویم و به آینده نگاه کنیم. باید استراتژی‌های بلندمدت خود را دوباره بررسی کنید. برای آنکه از سرمایه‌گذاری‌های خود در زمینه تکنولوژی، بیشترین بهره را ببرید باید دکمه توقف را بزنید و به این سوال جواب دهید: «چطور می‌توانیم کارمندها را به هدفی که امید داریم با کمک تکنولوژی‌ها به آن برسند، نزدیک کنیم؟»
من طی دوره کاری‌ام، روی بیش از هزار سازمان مطالعه کرده‌ام و مربیگری بیش از صد شرکت را بر عهده داشته‌ام که همه این سازمان‌ها به نوعی در گیرودار دگرگونی‌های بنیادی بوده‌اند. طی پنج سال اخیر، من به خصوص به تاثیرات دگرگونی دیجیتال علاقه‌مند شده‌ام. همیشه این برایم سوال بوده که چطور می‌توانیم از تکنولوژی به‌عنوان اهرمی برای رشد استفاده کنیم. چیزی که تا امروز فهمیده‌ام این است که بیشتر تلاش‌ها برای دگرگونی دیجیتال با شکست مواجه می‌شوند، شکست‌های قابل توجه، که به خسارات مالی میلیارد دلاری و کاهش مشارکت کارکنان منجر شده. در بسیاری از این شرکت‌ها، یکسری خطاهای مشترک دیده می‌شود. مثلا کار تیمی از قلم انداخته می‌شود. این در حالی است که موفقیت هر دگرگونی‌ای، وابسته به همکاری کارکنان است، همه کارکنان، نه فقط چند نفر. بعضی از شرکت‌ها نیز فاقد یک سیستم ثبت فعالیت‌ها هستند. اگر از آنها بپرسید که درحال‌حاضر چه فعالیت‌هایی در دست اجراست، به دست چه کسانی و با چه مقدار سرمایه، از جواب دادن عاجزند. این در حالی است که همه سازمان‌ها به یک سیستم ثبت که شبیه یک منبع معتبر عمل می‌کند نیازمندند که سرمایه‌گذاری‌ها، میزان پیشرفت و نتایج را نشان دهد. و مهم‌تر از همه اینکه، اغلب سازمان‌ها هنگام دگرگونی دیجیتال، تنها روی اعمال تکنولوژی تمرکز دارند و از عوامل انسانی غافل می‌شوند. این درحالی است که دگرگونی دیجیتال، تماما حول محور انسان‌هاست.
ماموریت من، آموزش و کمک به سازمان‌ها برای به‌دست آوردن نتایج مثبت از طریق دگرگونی دیجیتال بوده و هست. طی روزهای اخیر، دارم تحقیقاتی انجام می‌دهم تا ببینم مدلی که خودم سال گذشته طراحی کرده‌ام، چطور می‌تواند در شرایط بحرانی کرونا به‌کار گرفته شود و چه تاثیراتی بر تلاش سازمان‌ها برای پذیرش دگرگونی دیجیتال دارد. این مدل که یک چارچوب برای ایجاد تحولات است با همکاری من و موسسه PMI (Project Management Institue) طراحی شده و نامش «چارچوب دگرگونی خط سفید» است.
مدل ما میان دو رویکرد «درون به بیرون» و «بیرون به درون» همخوانی ایجاد می‌کند. در حالت اول، نیازها و خواسته‌های شخصی تک‌تک کارکنان در نظر گرفته می‌شود. در حالت دوم، کارمندها چشم‌انداز استراتژیک سازمان را درک کرده و با آغوش باز می‌پذیرند. با همسوسازی این دو رویکرد، همه برای رسیدن به یک هدف مشخص تلاش می‌کنند.
چارچوب دگرگونی خط سفید
رویکرد بیرون به درون: کارمندها در وهله اول باید ستاره قطبی سازمان را درک کنند و بپذیرند، از جمله اطلاعات و بینش‌ها درباره مشتری و گرایش‌های کلان، تا همه در راستای یک هدف مشخص قدم بردارند و متوجه شوند در مسیر درست در حال حرکت هستند یا خیر.
* ستاره قطبی: شرکت باید تصویر نو و الها‌م‌‌بخشی از چشم‌انداز و اهداف استراتژیک خود از دگرگونی ارائه کند.
* بینش مشتری و گرایش‌های کلان: باید درک از مشتری را در هر تغییری که ایجاد می‌کنید، بگنجانید و البته، کارکنان را نیز به این درک برسانید. این شامل مشتری‌های فعلی و مشتری‌هایی که دوست دارید در آینده داشته باشید می‌شود. و البته نباید از گرایش‌های کلانی که روی آنها تاثیر می‌گذارد غافل شوید.
رویکرد درون به بیرون: همسوسازی اهداف شخصی هر کارمند یا ستاره قطبی هر یک از آنها با اهداف سازمان:
* سیستم‌عامل دگرگونی: شرکت باید یک ساختار مسطح، انعطاف‌پذیر، کاربردی و میان وظیفه‌ای (Cross-functional) را به کار بگیرد که تغییر پایدار را ممکن سازد (میان‌وظیفه‌ای یا فراحوزه‌ای به سیستمی گفته می‌شود که افراد از حوزه‌های مختلف یک سازمان بتوانند به‌عنوان یک تیم با هم کار کنند).
* قهرمانان داوطلب: مکانیزمی برای استخدام افراد طراحی کنید که داوطلبان بتوانند به تیم‌های دگرگونی فراحوزه‌ای بپیوندند. به این ترتیب، شما برای اعمال دگرگونی، ده‌ها رهبر از تمامی سطوح سازمان دارید که تفکرات و مهارتشان به کارتان خواهد آمد.
* دگرگونی درون به بیرون کارکنان: برای شناسایی نقاط قوت، محرک‌ها و عوامل شادی و رضایت افراد، از یک بیانیه چشم‌انداز فردی استفاده کنید. بدین ترتیب، فرآیند دگرگونی به یک هدف شخصی برای کارمندها تبدیل خواهد شد. هدف اصلی این است که آرزوهای آنها با ستاره قطبی سازمان و مشتری‌ها ارتباط پیدا کند.
فراخوان برای اقدام
اتخاذ چنین رویکردی همواره مناسب بوده و به‌ویژه حالا که در گیرودار یک بحران همه‌گیر هستیم، از همیشه درخورتر و مناسب‌تر است ؛ چون تاکید می‌کند که اهداف فردی کارکنان و مشارکت آنها، عوامل اصلی موفقیت هر دگرگونی‌ای هستند، خیلی موثرتر از عناصری مثل تکنولوژی و فرآیندهای کسب‌وکار.
سازمان‌هایی که می‌خواهند در دنیای پساکرونا به موفقیت برسند، و همزمان بر چالش‌هایی مثل فرسودگی کارکنان و خطر از دست دادن آنها فائق آیند، باید این دو حوزه اصلی را حتما مورد بازبینی قرار دهند:
۱- بیرون را به درون بیاورید
کرونا دورنمای اکوسیستمی بسیاری از صنایع را تغییر داده و این، بسیاری از سازمان‌ها را دچار یک نوع بحران وجودی کرده است. شرکت Airbnb را در نظر بگیرید که پلت‌فرمی برای اجاره اقامتگاه است. به‌دلیل لغو سفرها توسط مسافران، این شرکت حدود یک میلیارد دلار متضرر شد و از طرف دیگر، ناچار به پرداخت ۲۵۰ میلیون دلار غرامت به میزبان‌ها شد. این شرکت حالا به این نتیجه رسیده که هیچ چیز دیگر مثل سابق نخواهد بود. تیم رهبری این شرکت برای آنکه کارکنان خود را با واقعیت‌های جدید بازار، سازگار کنند، طرحی تحت عنوان «دگرگونی بیرون به درون» را به اجرا درآوردند که کمک می‌کرد ستاره قطبی جدید خود را شناسایی کنند: یعنی هدف دگرگونی که کمک می‌کرد شرکت تا آینده‌های دور به فعالیت ادامه دهد.
«براین چسکی»، مدیر ارشد Airbnb، هدف جدید شرکتش را این طور تعریف کرده: «هدف ما این است که به ریشه‌هایمان برگردیم. به اصول اساسی برگردیم، برگردیم به چیزی که شرکت را منحصر به فرد و متمایز می‌کند و این همان، میزبان بودن و خلق تجربیات جدید است.» یکی از گرایشاتی که او و اعضای تیمش شناسایی کردند این بود که در نتیجه بحران کرونا، تمایل مردم به کار کردن از جاهای مختلف، بیشتر شده که این، فرصت‌های جدیدی برای خدمات‌رسانی به مشتریانی ایجاد می‌کند که به سفر و تجربه جوامع و فرهنگ‌های جدید برای مدت طولانی علاقه دارند. در عین حال، این شرکت فعالیت‌هایی را که محوری نبودند، متوقف کرده یا کاهش داده، مثل کاهش سرمایه‌گذاری روی حمل‌ونقل، هتل‌ها و دارایی‌های لوکس.
۲- همسوسازی رویکرد دورن به بیرون با رویکرد بیرون به درون
در Airbnb زمانی که مسیر مشخص شد، شرکت سفری از درون به بیرون را با کارمندها آغاز کرد تا کارکنان با ستاره قطبی یا همان مسیر و هدف اصلی شرکت ارتباط برقرار کنند. چطور؟ آنها بیانیه‌های چشم‌انداز فردی و تیمی‌ای را که با اهداف بزرگ‌تر سازمان هم‌راستا بودند به‌صورت مدون درآوردند. هدف، ایجاد «ارتباط انسانی» بود که این روزها بسیاری از ما آن را کم داریم. از کارکنان پرسیدند: «چه کمکی برای بازسازی کسب‌وکار از دستتان برمی‌آید؟ چطور می‌توانید روی تلاش‌های سازمان برای رشد و رونق دوباره، تاثیر مستقیم بگذارید؟». سپس از هر کارمند می‌خواستند که هر آنچه از دستش برمی‌آید را لیست کند.
یکی دیگر از برنامه‌های جالب برای دگرگونی «بیرون به درون/ درون به بیرون» در بانک کشاورزی «کاسیکورن» به اجرا درآمده که یکی از بزرگ‌ترین بانک‌های تایلند است (که مشتری من هم بوده‌اند). ستاره قطبی یا همان هدف اصلی آنها، نه تنها حفظ مشاغل بود (آنها توانستند تمام کارکنان خود را طی بحران کرونا حفظ کنند)، بلکه نجات مشتریان، یعنی کسب‌وکارهای کوچک و متوسط نیز دومین اولویتشان بود. این بانک و کارکنانش طی این دوران با هزاران مشتری همکاری نزدیک داشتند تا به آنها در مهار این توفان کمک کنند. به این منظور، بازپرداخت وام‌ها را به تعویق انداختند، البته به شرطی که کسب‌وکارها قول می‌دادند تعدیل نیرو نکنند. جالب اینجاست که چنین برنامه‌ای معمولا توسط دولت‌ها اجرا می‌شود. تخمین زده شده که این بانک توانسته بیش از ۴۱ هزار شغل را نجات دهد که این باعث شد کارمندان بانک، حس هدفمندی، اعتماد به نفس و وفاداری پیدا کنند چون می‌دیدند که سازمانشان، برای ایجاد تغییرات مثبت در کشور تلاش می‌کند.
ایجاد ارتباط
کووید-19 به ما نشان داد که چقدر با یکدیگر و با جوامعی که در آنها فعالیت می‌کنیم در ارتباطیم. چقدر در هم ادغام شده‌ایم. حالا وقت آن رسیده که به کارکنان خود فرصت بدهید تا ستاره قطبی سازمان را پیدا کنند، درکش کنند و ببینند چطور میان این مسیر و میل آنها برای شرکت در یک تلاش هدفمند، همخوانی وجود دارد. تنها از این راه است که می‌توانید آنها را دوباره به مشارکت در کارها ترغیب کنید و همزمان، انرژی احساسی آنها را احیا کنید. هر‌چه بیشتر تعلل کنید، هر چه بیشتر صبر کنید و ایجاد ارتباطات را به تعویق بیندازید، ریسک از دست دادن سرمایه‌های انسانی که لازمه موفقیت سازمان در آینده است، بیشتر می‌شود، حتی اگر میلیون‌ها دلار را صرف سرمایه‌گذاری در حوزه تکنولوژی کرده باشید.
