چگونگی مدیریت چرخه بی‌پایان جنگ و صلح در کسب‌وکارها
نقش دوم «رقیب» در بازار
در تابستان ۱۹۹۷، اپل در آستانه شکست بود. استیو جابز این واقعیت را پذیرفت و برای کمک گرفتن، به دشمنش یعنی مایکروسافت متوسل شد. مایکروسافت ۱۵۰میلیون دلار در اپل سرمایه‌گذاری کرد. خیلی‌ها شوکه شدند. بعضی از تحلیلگران می‌پرسیدند چرا مایکروسافت باید به حفظ رقیبش کمک کند و از سوی دیگر، طرفداران اپل می‌گفتند چرا بزرگ‌ترین رقیبشان در حوزه کامپیوتر، حالا شده مالک بخشی از این شرکت؟ جابز وقتی داشت در کنفرانس جهانی مک، این را اعلام می‌کرد، گفت: «امروز می‌خواهم یکی از مشارکت‌هایمان را اعلام کنم که خیلی هم معنادار است. مشارکت با مایکروسافت.» و حالا که نگاه می‌کنیم می‌بینیم که آن روز، یک نقطه عطف برای اپل و یک حرکت سودآور برای مایکروسافت بوده است. یک همکاری منفعت‌آمیز برای دو رقیب سرسخت و دیرینه. بری نیلباف، نویسنده و استاد مدرسه مدیریت ییل می‌گوید که همکاری با رقبا، پتانسیل موفقیت بالایی دارد اما بسیاری از شرکت‌ها از چنین کاری به‌خاطر ریسک‌هایش، می‌ترسند و راستش را بخواهید، اصلا نمی‌خواهند بفهمند که چطور می‌توان این اقدام را به‌صورت استراتژیک پیش برد. او اخیرا مهمان کرت نیکیش، دبیر ارشد مجله کسب وکار هاروارد بوده تا بیشتر در این‌باره صحبت کنند. چکیده‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌خوانیم:
کرت: خوش‌آمدی بری. «هم‌رقابتی» مفهوم جدیدی نیست اما برای خیلی از مردم، درکش سخت است. چرا؟
بری: خب، اف اسکات فیتزجرالد می‌گوید: «نشانه هوش واقعی این است که بتوانی دو ایده کاملا متناقض را همزمان در سرت داشته باشی و عمل کنی.» واقعیت این است که سخت است همزمان، هم رقابت کنی و هم مشارکت. وقتی تولستوی رمان جنگ و صلح را نوشت، هفت سال جنگ پس از هفت سال صلح بود. یک چرخه بی‌پایان جنگ و صلح. «هم رقابتی» هم یعنی رقابت و همکاری، جنگ و صلح، همزمان که این سخت است.
بله. فکر کنم فقط جنگ‌کردن، راحت‌تر است.
ما رقیب را دشمن تلقی می‌کنیم. ذهنیت ما، برد و باخت است؛ در حالی که هدف از همکاری، کمک به طرف مقابل نیست، کمک به خودت است که گاهی به‌نفع آنهاست و گاهی به ضررشان. باید بیشتر روی این تمرکز کنی که همکاری، چه نفعی برای تو دارد تا برای آنها. برای موفقیت، باید این ذهنیت را تغییر دهی که «دیگران باید شکست بخورند» و به جایش، این ذهنیت را جایگزین کنی که «آیا این همکاری به من کمک می‌کند؟ آیا مزیت رقابتی ما را فاش نمی‌کند؟ آیا من را در جایگاه قوی‌تری نسبت به تمام رقیبان قرار می‌دهد؟ البته نه آن رقیبی که حالا دارم با او همکاری می‌کنم.»
باید از دنیای حاصل جمع صفر بیرون بیایی. منظورم دنیایی است که اگر قرار باشد اپل ببرد مایکروسافت باید ببازد. منظورت همین است، نه؟
گاهی اوقات، دلیل همکاری‌ات این نیست که دوست‌داری همکاری کنی. دلیلش این است که سایر گزینه‌ها بدترند. من با یکی از دانشجویان سابقم یک استارت‌آپ راه‌اندازی کرده بودم به نام آنست‌تی. این فرصت پیش‌آمد که با یکی از سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای به نام سیف‌وی همکاری کنیم. آنها محصول ما را پخش می‌کردند تا اینکه یک روز از ما خواستند برایشان آیس‌تی ارگانیک به اسم برندشان درست کنیم. ما نمی‌خواستیم این کار را بکنیم، چون این محصول هرچه بیشتر فروش می‌رفت، سهم ما از فروش کمتر می‌شد. اما دیدیم که اگر ما این کار را نکنیم، آن را به فرد دیگری می‌سپارند، احتمالا «تازو».
که رقیبتان بود.
بله. اینجا بود که دیدیم همکاری بهتر از عدم همکاری است.
چه دلایل اصلی‌ای وجود دارند که یک رهبر یا شرکت را به فکر استراتژی «هم‌رقابتی» می‌اندازد؟
گاهی اوقات، چاره دیگری نداری. مثلا پروژه آنقدر بزرگ و ریسکی و گران است که تنهایی نمی‌توانی انجامش دهی. نمونه‌اش حالا دارد در اروپا اتفاق می‌افتد. تمام خودروسازان مطرح با هم در همکاری‌اند تا ایستگاه شارژ برای خودروهای برقی بسازند. منطقی نیست که هر شرکت، ایستگاه و شبکه شارژ خودش را داشته باشد. هزینه‌هایش بالاست پس بهترین گزینه، زیرساخت‌های مکمل است که به نفع همه باشد. اینجوری از کلی «دوباره‌کاری» هم جلوگیری می‌شود. همکاری فورد و فولکس در رابطه با خودروهای بدون‌راننده هم یک نمونه دیگر است. گرفتن تایید قانونی در این رابطه کار آسانی نیست. اگر فورد در آمریکا و فولکس در اروپا تلاش کنند، این کار آسان‌تر می‌شود. سهم بازار فورد در آمریکا و سهم فولکس در اروپا بیشتر است پس با اینکه این دو رقیبند، اینطور هم نیست که در هر یک از این بازارها، شاخ به شاخ باشند.
پس گاهی کاملا واضح است که باید به هم‌رقابتی روی بیاوری. سایر مواقع چطور؟
دلیل دوم این است که یک‌طرف، در انجام کار A توانمندتر است و طرف دیگر، در انجام کار B ؛ و با همکاری، کاری می‌کنید کارستان! اینجوری، هر‌کس روی کاری که مهارت دارد تمرکز می‌کند و این مهارت‌ها بده‌بستان می‌شوند. از دوباره‌کاری هم جلوگیری می‌شود.
این مربوط به زمانی است که طرفین، مهارت‌ها یا تکنولوژی‌ها یا دارایی‌های مکمل داشته باشند. اگر میان دو طرف، تفاوت قدرت وجود داشته باشد، یعنی یک‌طرف قدرتمندتر باشد چه؟
در آن صورت، یک چیزی هست که یکی از طرفین باید ارائه کند و آن، پول است. اگر یک‌طرف در A مهارت داشته باشد و طرف دیگر، چیزی برای ارائه نداشته باشد، می‌تواند پولش را بدهد. سال ۲۰۰۸، یاهو دید که گوگل در زمینه قرار‌دادن آگهی آنلاین، مهارت بیشتری دارد، پس از گوگل خواستند که این کار را برایشان انجام دهد. یاهو در مقابل، کاری از دستش برنمی‌آمد که برای گوگل انجام دهد پس تصمیم گرفتند بخشی از درآمد حاصل از آن تبلیغات را به گوگل بدهند. گوگل قبل از این همکاری هم، ۸۰ درصد سهم بازار را در اختیار داشت. اگر می‌خواست برای آن ۲۰درصد باقی‌مانده هم، این تکنولوژی را به‌کار ببرد، باید یا سهم یاهو را از آنها می‌گرفت که به مرور این اتفاق افتاد، یا باید فوت کوزه گری خود را به یاهو می‌گفت تا آن ۲۰ درصد را هم تحت کنترل بگیرد.
صنعت تکنولوژی خیلی جذاب است. اثرات به سرعت خودشان را نشان می‌دهند. رقابت پلت‌فرم‌ها، اپل در برابر اندروید. آیا HBO Max باید روی Roku باشد یا سوالاتی از این قبیل. آیا چیزی در این صنعت و این تصمیم‌گیری‌ها هست که ریسک را بالا ببرد یا تصمیم‌گیری را سخت‌تر کند؟
شرایط به سرعت در حال تغییر و تکامل است و شاهد همکاری‌های جالبی در این حوزه هستیم. مثلا شبکه CBS سریالی می‌سازد و تصمیم می‌گیرد که سریال را به نتفلیکس بفروشد، چون پخش آن از نتفلیکس منطقی‌تر است. در اینجا، من محتوایی دارم که به دشمنم می‌فروشم. محتوای اپل تی وی پلاس برای صاحبان گوشی‌های سامسونگ در دسترس نیست، و این یکی از دلایلی است که یک کاربر بخواهد گوشی اپل بخرد تا به این محتوای انحصاری دسترسی داشته باشد، اما کسانی که تلویزیون سامسونگ دارند می‌توانند این محتوا را تماشا کنند، چون اپل می‌داند که حتی کسانی که گوشی آی‌فون دارند، شاید دوست داشته باشند محتوا را از یک نمایشگر بزرگ‌تر ببینند.
خیلی از این همکاری‌ها نیازمند تبادل داده‌ها و اطلاعات است. شاید من نخواهم یکسری اطلاعات خاص را با رقیبم در میان بگذارم. چه کنیم به یک شفافیتی برسیم که نتیجه معکوس ندهد؟
برگردیم به ماجرای گوگل و یاهو. گوگل، در اصطلاح، سس را در اختیار یاهو قرار داد اما دستور پختش را نه. یک جورهایی مثل جعبه سیاه بود. اطلاعات مخفی بود.
در بعضی موارد، ممکن است مجبور شوی بعضی اطلاعات را فاش کنی اما به این نتیجه می‌رسی که این آنقدرها هم مهم نیست که قرارداد را به خاطرش به هم بزنی. افرادی که محصولشان را در آمازون مارکت می‌فروشند، اطلاعاتی را به آمازون می‌دهند که خیلی مهم است چون آمازون می‌فهمد که چه محصولاتی پرفروشند و کدام‌ها با قیمت بالا فروش می‌روند. و بعد به این فکر کند که «آها! باید این چیزها را خودمان تولید کنیم.» ولی فروشنده با خودش می‌گوید «آمازون جایی است که مشتری، محصول مورد نظرش را پیدا می‌کند و اگر من آنجا نباشم، شاید اصلا پیدایم نکند.» به‌علاوه، چرا آمازون به رقیبانش اجازه می‌دهد از پلت‌فرمش استفاده کنند؟ اولا از طریق کمیسیون و هزینه ارسال و...، پول درمی آورد. ثانیا بقیه پلت‌فرم‌ها تبدیل به قطبی برای فروش نمی‌شوند. آمازون دوست دارد همه مردم برای جست‌وجوی یک محصول، قبل از هر جایی به وب‌سایت آمازون بیایند. و به این ترتیب، کسب وکارهای کوچک احساس می‌کنند که به همکاری با آمازون نیاز دارند.
آیا صنعت یا شرکت‌هایی هستند که به نظرت باید بیشتر با هم همکاری کنند؟
بیایید از حوزه شرکت‌ها خارج شویم و برویم به حوزه سیاست. مثلا در مورد گرمایش زمین، نیازمند همکاری بیشتری هستیم که امیدوارم در آینده نزدیک اتفاق بیفتد. این مشکل آنقدر بزرگ و پرهزینه است که هیچ‌کس به تنهایی از پسش برنمی‌آید. اخیرا در رابطه با بحران کووید-19 و کشف واکسن، شاهد همکاری‌های مهمی بوده‌ایم. در رابطه با جنگ تجاری، خیلی مهم است که این ذهنیت ایجاد شود که موفقیت چین، در گرو شکست آمریکا نیست. ما دیگر در دنیای «مایکروسافت در مقابل اپل» نیستیم. همکاری نباید گزینه آخر باشد. نباید صبر کنید تا دیر شود و بعد به فکر همکاری بیفتید. در سایه همکاری، فرصت‌هایی هست که دارد از دست می‌رود.
اینها تا چه حد مرتبط با مدیران ارشد سازمان است؟
به نظرم مدیران ارشد زیاد روی این موضوع تمرکز نکرده‌اند. راه‌هایی هست که بدون ریسک، این کار را انجام دهی و اذیت هم نشوی چون این کار ذاتا آسان نیست.
چه کارهایی می‌توانیم انجام دهیم که از خودمان محافظت کنیم و بتوانیم از توافق بیرون بیاییم؟
باید قبل از هرگونه توافق به این فکر کنی که این همکاری ممکن است تا ابد ادامه نداشته باشد. آیا داری بیش از حد به آن فرد وابسته می‌شوی؟ آیا امکانش هست که توافق را به پایان برسانی و همچنان در موضع قدرت باشی؟ یکی از دیدگاه‌ها این است در زمینه‌هایی همکاری کنیم که لغو همکاری، پیچیدگی ایجاد نکند و سوالاتی مثل این پیش نیاید: «از این به بعد چه کسی کنترل را بر عهده خواهد داشت؟» در این حالت، وقتی چالشی پیش بیاید، هر یک از طرفین می‌تواند همکاری را متوقف کرده و راه خودش را پیش بگیرد.
یکی دیگر از راه‌ها این است قراردادی با این مضمون بنویسید: «من به‌عنوان یک طرف این همکاری، انتظار دارم ضمانت‌هایی در رابطه با عملکرد به من داده شود. شما مسوول امور خواهی بود. برای موفق شدن، باید این کارها را انجام دهی اما اگر انجام ندهی، جریمه‌هایی در کار خواهد بود.»
گفتی همکاری برای بعضی‌ها آخرین گزینه است و گاهی آنقدر دیر به فکرش می‌افتند که فرصت‌ها و مزایایی را از دست می‌دهند.
اپل وقتی به فکر همکاری با مایکروسافت افتاد که تقریبا در بستر مرگ بود. یکی از بهترین نمونه‌ها بانک‌ها هستند که تا همین ۲۰ سال پیش، نسبت به دیجیتالی شدن مقاومت داشتند. بسیاری از چک‌ها به‌صورت چاپی بودند. تقریبا میلیاردها پوند در انگلیس جابه‌جا می‌شد که لزومی نداشت چون همه اینها می‌توانستند دیجیتالی باشند. تا اینکه حادثه یازده سپتامبر اتفاق افتاد و پروازها متوقف شد و امکان ارسال چک‌ها وجود نداشت. اما چرا بانک‌ها زودتر به فکر تصاویر دیجیتالی نیفتاده بودند؟ جواب این است. بانک‌های بزرگ کاملا برای دیجیتالی شدن آماده بودند اما بانک‌های کوچک نه. و بانک‌های کوچک فکر می‌کردند هرگونه همکاری در این رابطه، زمین بازی را ناهموار خواهد کرد و به ضرر آنها خواهد بود. و مشکل اینجاست که معمولا وقتی طرفین با هم همکاری می‌کنند، یا می‌خواهند زمین بازی را مسطح نگه دارند یا شیب و حالت فعلی را حفظ کنند. دوست ندارند شیب بیشتر شود. راه حل این بود که دولت، تصاویر دیجیتال را پرینت کند و نسخه‌های چاپی را به بانک‌های کوچک بفرستد و از آنها در این گذار، حفاظت کند. و وقتی بانک‌های بزرگ، تمایل پیدا کردند که به این شکل، گوشه‌ای از کار را بگیرند و کمک کنند، همکاری اتفاق افتاد. گاهی آدم‌ها نمی‌خواهند ببینند که آیا راهی هست که همه برنده شوند یا نه. و این باعث می‌شود همکاری به تعویق بیفتد.
برای کسانی که مایل به همکاری با شرکتی هستند اما نمی‌توانند اطرافیان خود را متقاعد کنند چه توصیه‌ای داری؟
واقعیت این است که مجبور نیستی به مدیران یاد دهی که چطور، بهتر رقابت کنند. همه این را آموزش دیده‌اند. اما اگر همکاری بهتر را بلدی، این می‌تواند مزیت رقابتی تو باشد. و منظورم فقط همکاری برون-سازمانی نیست. واحدها و شعبه‌ها هم می‌توانند همکاری کنند یا حتی اعضای یک تیم. افرادی که همکاری موثر را بلدند، کسانی هستند که همه دوست دارند به آنها مسوولیت بیشتری بدهند.
همکاری به شما فرصت‌های جدیدی برای نوآوری می‌دهد. و کلام آخر این که، منظورم از همه این حرف‌ها این نیست که دست از رقابت برداری. اما همزمان، همکاری را هم به آن اضافه کن.
ممنون از تو که آمدی و درباره حل این مشکلات صحبت کردی.
خواهش می‌کنم. ممنون از شما که یک استاد دانشگاه ییل را به پادکست هاروارد دعوت کردید.
