مدل حضوری/مجازی چه معنایی برای کسب‌وکار شما دارد؟
کمتر از یک ماه بعد، پاندمی کرونا شروع شد و بیشتر همین افرادی که در نظرسنجی شرکت کرده بودند، خانه‌نشین شدند. طولی نکشید که آنها به مزیت‌های دورکاری پی بردند. در نظرسنجی بعدی، فقط ۱۵ درصد گفته بودند که دفتر کار را بهترین مکان برای کار کردن می‌دانند؛ ۳۰ درصد گفته بودند خانه بهترین مکان برای کار است و ۵۵ درصد باقی مانده هم به نفع ترکیبی از کار در خانه و دفتر کار رای داده بودند. این یک تغییر عمیق بود.
حالا هیروکی هیراماتسو، مدیر منابع انسانی شرکت می‌گوید: «دیگر به شرایط قبلی بازنخواهیم گشت.» خیلی از مدیران دیگر مثل هیراماتسو، شرایط کرونا را فرصتی می‌دانند که یک بار برای همیشه می‌تواند شکل کار کردن را به مدل دوگانه حضوری/مجازی تغییر دهد؛ مدلی که باعث می‌شود زندگی کاری ما هدفمندتر، مولدتر و منعطف‌تر شود.
اگر مدیران می‌خواهند این تغییر را با موفقیت پشت‌سر بگذارند، باید تن به کارهایی دهند که قبل از این انجام نمی‌دادند: متناسب‌سازی کار دوگانه با در نظر گرفتن نگرانی‌های انسانی فردی و نه صرفا دغدغه‌های موقعیتی. برای طراحی درست مدل کاری دوگانه، باید دو محور زمان و مکان را در نظر گرفت.
مکان، محوری است که فعلا بیشترین توجه را معطوف خود کرده است. میلیون‌ها نفر ناگهان از محدودیت مکانی (کار کردن حتمی در محیط کار) به عدم محدودیت مکانی (کار کردن از هر جایی) رسیدند. شاید چیزی که کمتر به آن توجه شده، تغییری است که در محور زمان ایجاد شده و افراد از محدودیت زمانی (کار کردن همزمان با دیگران) به عدم محدودیت زمانی (کار کردن در هر زمانی که بخواهند) رسیده‌اند.
قبل از کرونا، ساعات کاری ۹ تا ۵ در دفتر کار یک اتفاق عادی بود و انعطاف‌پذیری چندانی در آن وجود نداشت. حالا مدیران به این نتیجه رسیده‌اند که کارکنان از هر جایی و در هر زمانی که کار کنند، می‌توانند بهره‌ور باشند و همین موضوع شکل‌گیری مدل دوگانه را پررنگ‌تر کرده است. این اتفاق نیازمند این است که مدیران چالش را از چهار چشم‌انداز مختلف در نظر داشته باشند:
۱- مشاغل و وظایف چه چیزهایی را دربرمی‌گیرند؟
وقتی به مشاغل و وظایف فکر می‌کنید، باید محرک‌های اصلی بهره‌وری- یعنی انرژی، تمرکز، همکاری و هماهنگی- را برای هر کدام بدانید. حالا در نظر بگیرید این محرک‌ها چگونه تحت‌تاثیر تغییراتی قرار می‌گیرند که در نظام کاری در راستای دو محور زمان و مکان ایجاد می‌‌شوند.
۲- انتخاب کارکنان شما چه خواهد بود؟
ظرفیت ما برای داشتن بالاترین عملکرد کاری، با توجه به اولویت‌های فردی ما تفاوت چشمگیری دارد. بنابراین، وقتی می‌خواهید مدل دوگانه را طراحی کنید، اولویت‌های کارکنان را درنظر داشته باشید. تصور کنید دو برنامه‌ریز استراتژیک در یک شرکت، یک کار مشابه انجام می‌دهند. یکی از آنها که جورج نام دارد، ۴۰ ساله است. خانه‌اش از شرکت دور است، یک محیط کاری مجهز در خانه دارد، فرزندانش در طول روز مدرسه هستند و وقتی می‌خواهد دورکاری کند، می‌تواند تمرکز بیشتری داشته باشد. او ترجیح می‌دهد فقط هفته‌ای یک تا دو روز به شرکت سر بزند و با تیمش ملاقات داشته باشد.
لیلیان ۲۸ ساله است و در مرکز شهر در آپارتمانی کوچک با دو هم‌خانه زندگی می‌کند. او نمی‌تواند برای ساعات طولانی با تمرکز زیاد در آن خانه کار کند. او ترجیح می‌دهد برای متمرکز شدن بر کارش، در دفتر کار شرکت که فاصله کمی هم با محل زندگی‌اش دارد، حضور پیدا کند.
جورج و لیلیان از نظر سابقه کاری در شرکت هم با هم متفاوت هستند. جورج هشت سال در این شرکت کار کرده و شبکه ارتباطی قوی‌ای دارد و بنابراین حضورش در شرکت برای توسعه کارش چندان حیاتی نیست. اما لیلیان که تازه این شغل را به دست آورده، دوست دارد بیشتر آموزش و راهنمایی بگیرد؛ فعالیت‌هایی که نیازمند صرف وقت بیشتر در دفتر کار هستند.
۳- کار چگونه انجام می‌شود؟
برای اینکه مدل دوگانه موفقیت‌آمیز باشد، باید در شکل پروژه‌ها و جریانات کاری تجدید نظر کنید. مثلا مدیری که قرار است کار جورج و لیلیان را مدیریت کند، علاوه بر اولویت‌های فردی آنها، باید به فکر هماهنگ‌سازی کار آنها با سایر اعضای تیم هم باشد.
مدیران به دو روش با این موضوع برخورد دارند. یکی افزایش استفاده از تکنولوژی برای هماهنگ‌سازی فعالیت‌های کارکنان. و دیگر تغییر جریانات کاری مثل اتوماتیک‌سازی برخی وظایف یا تعیین هدف کسب‌وکار جدید.
۴- آیا جامعیت و عدالت را مد نظر قرار می‌دهید؟
تحقیقات نشان داده احساس بی‌عدالتی در محیط کار می‌تواند به بهره‌وری آسیب بزند، نرخ ریزش کارکنان را افزایش دهد و باعث کمتر شدن میزان همکاری بین افراد شود. در گذشته، وقتی شرکت‌ها شروع به امتحان کردن رویکردهای منعطف در محیط کار می‌کردند، به مدیران اجازه می‌دادند این فرآیند را مطابق برنامه‌ریزی خودشان پیش ببرند. در نتیجه تیم‌های مختلف درجات مختلفی از انعطاف‌پذیری را تجربه می‌کردند و مدیران با اتهام رواج بی‌عدالتی مواجه می‌شدند. شرکت اریکسون برای جلوگیری از این اتفاق، تصمیم گرفت کاری کند هر قانون جدیدی که برای کار کردن در نظر گرفته می‌شود، ریشه در فرهنگ شرکت داشته باشد که مهم‌ترین جنبه آن، ایجاد محیطی برای «صحبت کردن، همدلی و همکاری» است. آنها یک کنفرانس مجازی ۷۲ ساعته راه انداختند که بیش از ۱۷ هزار نفر از ۱۳۲ کشور در آن شرکت کردند و ۲۸ هزار نظر در این کنفرانس ثبت شد. این اتفاق به اریکسون کمک کرد در طراحی مدل دوگانه به نکات خوبی دست پیدا کند. رهبری سازمانی اریکسون پی برده بود که بهترین راه برای توجه کردن به احساس ابهام و بی‌عدالتی کارکنان این است که صدای آنها را بشنود.
در نهایت، این سوال را از خودتان بپرسید که آیا تنظیمات جدید مدل دوگانه شما از ارزش‌ها و فرهنگ شرکت پشتیبانی می‌کند یا نه. آیا مبنایی برای آینده ایجاد کرده‌اید که هر کسی در شرکت احساس تعهد، عدالت، انگیزه و معنادار بودن کند؟ این چالش شما و البته فرصت بزرگ شما است.
