جیم دیچیکو، مدیرعامل سومین شرکت قهوه جهان توضیح می‌دهد
کسب‌وکاری که از خوابگاه دانشجویی شروع شد
تفاوت سوپرکافی، فقط در داستان تولید آن نیست. این نشان تجاری از آنجا مشتریان وفاداری به دست آورد که نشان داد با حذف شکر رایج در سایر نوشیدنی‌های انرژی‌زا، توجه بیشتری به سلامت مشتریان خود دارد. سوپرکافی برای شیرین کردن نوشیدنی‌های خود سراغ میوه مانک (monk fruit) رفته است؛ ارگانیک و متناسب با رژیم‌های کم‌کالری است، روغن نارگیل و پروتئین فاقد لاکتوز دارد. برادران دیچیکو که خودشان در زمان دبیرستان و دانشگاه در تیم‌های ورزشی تحصیلی فعالیت داشتند، ماموریت امروزشان را کاهش مصرف شکر جامعه می‌دانند. آنها همچنین یک شمارشگر در وب‌سایت خود طراحی کرده‌اند که نشان می‌دهد میزان استفاده مشتریان از محصولات آنها به جای رقبا باعث حذف چه میزان شکر از رژیم غذایی آمریکایی‌ها تا امروز (در حال حاضر ۲میلیون کیلوگرم) شده است.
در سال‌های اخیر، کسب و کار برادران دیچیکو رشد سریعی داشته و بیشتر به چشم آمده‌اند. در سال ۲۰۱۸ از آنها در برنامه تلویزیونی شارک تنک دعوت شد (برنامه‌ای که کارآفرینان با حضور در آن به دنبال جذب سرمایه‌گذار می‌گردند که البته کارآفرینان ما نتوانستند در آن برنامه به موفقیتی برسند) و در سال ۲۰۱۹ نیز در فهرست ۳۰ کارآفرین برتر زیر ۳۰ سال مجله فوربس قرار گرفتند. شرکت آنها اکنون طیف متنوعی از محصولات مرتبط با قهوه مانند خامه، دانه قهوه و قهوه فوری به بازار عرضه می‌کند و همچنان مواد اولیه و طعم‌های دیگری به سبد محصولاتش می‌افزاید. جیم دیچیکو در مصاحبه با ما از تجربیات و درس‌هایی که در این مسیر آموخته است، می‌گوید.
ورود به صنعتی که شرکت‌های بزرگی مانند استارباکس و دانکین فعالند، بسیار دشوار است. چگونه توانستید برند خود را متمایز کنید؟
زمانی که کار خود را از خوابگاه دانشگاه شروع کردیم، به شدت دلمان می‌خواست جایگزینی سالم برای نوشیدنی‌های انرژی‌زای آماده استارباکس (فراپاچینو) باشیم، اما این محصول در هر سوپرمارکت آمریکا نفوذ کرده است. حتی امروز هم راهی طولانی در پیش داریم. سوپرکافی در دسترس ۴۰درصد از مصرف‌کنندگان آمریکایی است و فراپاچینو در دسترس ۹۹درصد از آنها. مردم محصولی را که در قفسه باشد، می‌خرند؛ چه آن را بخواهند یا نه. ما قصد داریم که حق انتخاب آنها را افزایش دهیم.
هدف ما از تولید نوشیدنی خود، ساخت محصولی بود که مزه خوبی داشته باشد، برای سلامتی مفید باشد و به شما انرژی بدهد. سایر محصولات موجود در بازار، فقط مزه خوبی داشتند. متوجه شدیم که نمی‌توانیم از مشتریان خود بخواهیم مزه را فدای سلامتی کنند. باید به هر دو ویژگی توجه می‌کردیم.
اداره یک کسب‌وکار در آن روزها چگونه بود؟
ورود به بازار غذا و نوشیدنی دشوار است. فروشگاه‌ها فقط در صورتی محصولات شما را می‌پذیرند که شبکه توزیع مناسب بتواند محصولات را به آنها برساند. در طرف دیگر، توزیع‌کنندگان فقط در صورتی با شما همکاری می‌کنند که فروشگاه‌هایی برای ارائه و تحویل محصول داشته باشید. زمانی که شروع می‌کنید، هیچ‌کدام از این موارد را ندارید. از طرف دیگر، به دلیل محدود بودن سفارش‌ها، حتی برای کارخانه‌ها هم نیاز به توزیع‌کننده و فروشگاه دارید.
ما کار خود را با تولید خانگی شروع کردیم. همه کارها را با دست انجام می‌دادیم. یک خط تولید برای پر کردن بطری‌ها در کارخانه شکر دومینو در بالتیمور پیدا کردیم (با این تناقض که محصول ما کاملا فاقد شکر بود). مالک آنجا حاضر شد فضا و دستگاه‌های مورد نیاز را در ساعات تعطیلی شیفت‌های کاری خودشان (از ۸ شب تا ۶ صبح) به ما کرایه دهد. تمام فروشگاه‌های سوپرمارکت شهر حوالی ساعت ۶ یا ۷ باز می‌شدند. بنابراین تمام شب را تولید می‌کردیم، محصولات را بار ون می‌کردیم و در نهایت با سنگ-کاغذ-قیچی باید تصمیم می‌گرفتیم که کدام یک از ما سه نفر باید توزیع محصولات امروز را بر عهده بگیریم.
شرایط طاقت‌فرسایی بود اما تنها راهی بود که می‌توانستیم برای تولید و ارائه محصولات خود به بازار در پیش بگیریم. پول لازم برای هیچ روش دیگری را نداشتیم. آنچه را که می‌توانستیم، کنترل می‌کردیم و این موارد شامل تولید محصول، توزیع، انبار و چیدن آنها در قفسه فروشگاه‌ها بود. به سرعت یاد گرفتیم که چگونه می‌توانیم در سوپرمارکت‌ها برنده شویم. از آنجا که هر روز توزیع و تحویل داشتیم، آشنایی ما با مالکان فروشگاه‌ها افزایش یافت و خواهان قفسه‌ای بهتر و پربازدیدتر در فروشگاه‌ها شدیم.
چه شد که نتوانستید با معرفی شرکت خود در تلویزیون، سرمایه‌گذار جذب کنید؟
حضور در برنامه تلویزیونی شارک تنک (به معنای مخزن کوسه‌ها) اتفاق بزرگی برای ما بود. در آن زمان فقط ۱۸ ماه از شروع فعالیت‌های ما گذشته بود و در نتیجه هنوز ابتدای راه بودیم. درخواست ما از سرمایه‌گذاران بالقوه، یک سرمایه‌گذاری یک میلیون دلاری در ازای مالکیت ۱۰درصد از سود کسب‌وکار بود. سال پیش از آن فروش ما فقط ۲۰۰ هزار دلار بود و ارزش کل کسب‌وکارمان ۱۰میلیون دلار برآورد می‌شد. در نهایت نتوانستیم نظر هیچ‌کدام از کوسه‌ها (سرمایه‌گذاران بزرگ) را جلب کنیم. آنها نه تنها برای سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار ما با یکدیگر رقابت نکردند، بلکه هیچ پیشنهادی هم ندادند. ناامید شده بودیم. از آنجا که ورزشکار بودیم، حس می‌کردیم که یک مسابقه قهرمانی ملی را در تلویزیون باخته‌ایم. به طور همزمان انگیزه هم داشتیم و به کار خود بازگشتیم.
ضبط آن برنامه تلویزیونی (و نادیده گرفته شدنمان توسط سرمایه‌گذاران) در سال ۲۰۱۷ بود و پخش برنامه در فوریه ۲۰۱۸ انجام شد. از این پخش تلویزیونی استفاده کردیم؛ دست‌کم مانند تبلیغی رایگان در سطح کشور بود و می‌توانستیم با توسل به آن، خود را به سرمایه‌گذاران بیشتری بشناسانیم. در دسامبر همان سال و با پایان تلاش‌هایمان برای جذب سرمایه، توانسته بودیم ۱۵میلیون سرمایه برای کسب‌وکاری جذب کنیم که اکنون ۵۰میلیون دلار ارزش داشت.
برای آینده سوپرکافی چه آینده‌ای متصورید؟
ما به تازگی دور دیگری از تامین مالی داشته‌ایم و سرمایه کافی برای دستیابی به رشد سه سال آینده را جذب کرده‌ایم. همچنین می‌خواهیم این برند تا چند دهه به فعالیت خود ادامه دهد؛ خواه این هدف از طریق شراکت با برندهای بزرگ‌تر و ریشه‌دار انجام شود یا از طریق عرضه آن در بورس.
فکر می‌کنم که در پنج سال گذشته عملکردی عالی در فروش داشته‌ایم و محصولات خوبی برای عرضه داریم. هم‌اکنون سومین برند قهوه بطری شده در آمریکا هستیم، اما هنوز کارهای زیادی باید انجام دهیم که مصرف‌کنندگان پیوندی عاطفی با ما بیابند و برندی قدرتمند داشته باشیم. هم‌اکنون رتبه‌بندی آگاهی برند ما فقط ۴درصد است. به این معنا که ۹۶درصد از آمریکایی‌ها هیچ‌گاه سوپرکافی به گوششان نخورده است. اما این موضوع را یک فرصت می‌بینیم. هم‌اکنون فروش خوب، ارتباط خوب و مشتریان وفاداری داریم و فرصت‌های بسیار دیگری برایمان باقی مانده است.
آیا تغییر خاصی در میزان فروش در دوران کرونا تجربه کردید؟ آیا خریدهای آنلاین افزایش داشته است؟
پنج سال پیش، نوشیدنی‌ها اغلب در فروشگاه‌ها به فروش می‌رسید. در سال ۲۰۱۷ فقط ۳درصد از فروش، اینترنتی بود، اما اکنون به ۲۰درصد رسیده است. تصور می‌کنم با این نسبت و شاید با رشد تجارت الکترونیک، نسبت فروش اینترنتی به کل به ۲۵ یا ۳۰درصد برسد. اما مهم‌ترین موضوع، جهان است و عادت‌های خرید در ۱۸ ماه گذشته تغییر زیادی کرده است. فروشگاه‌های فیزیکی همچنان حضور خواهند داشت و به همین دلیل، ابتدا باید جای پای خود را در آنجا محکم کنید. در همین زمان، کارهای بسیاری باید برای بهبود تجارت الکترونیک و کسب‌وکار آنلاین خود انجام دهیم.
دگردیسی از یک کسب‌وکار نوپا تا شرکتی بزرگ چگونه است؟
ما از سال ۲۰۱۸، شروع به تنوع‌بخشی و توسعه نیروی انسانی خود کردیم. در آن زمان، تعداد کارکنانمان ۲۰ نفر بود. از آنجا که نمی‌توانستیم استعدادها و نخبگان را جذب کنیم، از هر کس که تمایل به کار داشت، استقبال می‌کردیم. بسیاری از آنها شبیه خودمان بودند؛ جوان، سختکوش، وفادار و گاهی دانشجو.
با این حال، زمانی که تعداد ما به ۲۰ نفر رسید، متوجه شدم که باید مسیر آینده را روشن کنیم. به عنوان یک رهبر کسب‌وکار، باید اهداف مالی، ارزش‌ها، فرهنگ سازمانی و اخلاقیات و ماموریت اجتماعی شما مشخص باشد تا در مسیر آینده گم نشوید. ما یک متخصص علم اخلاق استخدام کردیم تا در این مسیر راهنمایمان باشد. به این نتیجه رسیدیم که باید کارکنانی با استعدادها و ایده‌های متفاوت داشته باشیم، فرهنگ پذیرش و مدارا را نهادینه کنیم و هدفی اجتماعی برای بهبود سلامتی جامعه داشته باشیم. این ارزش‌ها راهنمای ما در تصمیمات دشوار خواهد بود.
