رویکرد شرکت فولاد مبارکه اصفهان در مقابله با کرونا
این اقدامات را می‌توان به دو دسته واکنشی و کنشی تقسیم کرد. اولین اقدام فولاد مبارکه اصفهان در واکنش به ورود ویروس کرونا به کشور تشکیل «کمیته مدیریت بحران کرونا» متشکل از معاونان و مدیران و با ریاست مدیرعامل شرکت به منظور سازماندهی، برنامهریزی و مدیریت اقدامات کنترلی و مهار شیوع ویروس کرونا بود. از آنجایی که فولاد مبارکه اصفهان با توجه به ماهیت خود به عنوان یک شرکت جهان‌تراز، همواره پیش از برنامهریزی و اجرای اقدامات و رویکردها، الگوهای موفق و مطرح جهانی را مورد توجه قرار می‌دهد، به منظور برخورد با این بحران نیز الگوها، رویکردها و اقدامات برتر جهانی مرتبط را شناسایی کرده و مورد بهینه‌کاوی قرار داد. در این راستا، مؤسسات برتر جهانی مانند مکنزی گروه مشاوره بوستون BCG)، APQC)، مؤسسه ارنست و یانگ ۳(EY۴) و ... مورد بررسی دقیق قرار گرفتند و رویکردها و الگوهای آنها استخراج شده و موشکافی شدند. در ادامه رویکردهای اتخاذ شده و اقدامات مرتبط با آن به منظور تداوم و تحول کسب و کار در فولاد مبارکه اصفهان تشریح خواهند شد.
۱- اقدامات سریع و فوری
درست به مانند دیگر سازمان‌ها و کشورها در جهان، فولاد مبارکه نیز به منظور برخورد عاجل با شیوع سریع ویروس کووید-۱۹ اقدامات واکنشی و فوری را برنامهریزی و به اجرا گذاشت. بدین منظور، کارگروهی با عنوان «پیشگیری و مقابله با ویروس کرونا» با عضویت معاونت نیروی انسانی و سازماندهی، معاونت بهره‌برداری، روابط عمومی، بهداشت حرفه‌ای ایمنی و محیط زیست (HSE)، حراست، اموراداری، مدیریت شهری، خدمات عمومی و سایر واحدهای ذیربط در شرکت فولاد مبارکه اصفهان تشکیل شد که به صورت مستمر دستورالعمل‌های کاربردی لازم در شرکت را تهیه و برای اجرا، ابلاغ و بر حسن اجرای آن نظارت می‌کرد.
تصمیمات کارگروه طبق دستورالعمل‌های دریافتی از وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی بوده و شامل به حداقل رساندن تماس کارکنان، کاهش یا تعطیلی موقت فعالیت‌ها، ضدعفونی کردن محیط و تجهیزات، تهیه بسته بهداشتی برای کارکنان، خرید دستگاه‌های تب سنج مادون قرمز، تامین اقلام بهداشتی مورد نیاز و ... است. اقدامات سریع و فوری فولاد مبارکه به صورت زیر دسته‌بندی می‌شوند.
کاهش تماس کارکنان با یکدیگر
فولاد مبارکه در اقدامات سریع خود بر اساس اعلام سازمان جهانی بهداشت (WHO) و دستورالعمل‌های وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی بر روی مهم‌ترین عامل‌های انتقال ویروس برای به حداقل رساندن ریسک ابتلا تمرکز ویژه‌ای داشته و دارد. در این راستا، برای به حداقل رساندن تماس کارکنان با یکدیگر که یکی از اصلی‌ترین راه‌های انتقال ویروس کرونا است، اقدامات زیر تصمیم‌گیری، ابلاغ و اجرا شد:
لغو جلسات غیر ضروری و برگزاری جلسات ضروری حتی المقدور به صورت غیر حضوری و با استفاده از ویدئوکنفرانس
لغو ماموریت‌های داخلی و خارجی تا اطلاع ثانوی
لغو پذیرش میهمان‌های داخلی و خارجی و پذیرش میهمان‌های ضروری صرفا با رعایت ضوابط بهداشتی
تعطیلی کلیه رستوران‌ها، غذاخوری‌ها و آبدارخانه‌های شرکت به عنوان مهم‌ترین پتانسیل انتقال ویروس
کاهش ساعات کاری کارکنان روزکار شرکت از پنجم تا ۲۴ اسفندماه ۱۳۹۸ به منظور حذف وعده ناهار و تجمع پرسنل در رستوران‌ها
دورکاری پرسنل ستادی و روزکار حدفاصل ۲۵ اسفند ۱۳۹۸ ، ۱۵ فروردین ۱۳۹۹ و عدم حضور در محل شرکت، تا ضمن کاهش تماس افراد با یکدیگر، باعث قطع زنجیره انتقال ویروس گردد و همچنین تخصیص تمامی امکانات بهداشتی به بدنه بهره‌برداری شرکت
لغو حضور در سمینارها، همایش‌ها و نمایشگاه‌ها تا عادی شدن شرایط
تعطیلی سالن‌های ورزشی فولاد مبارکه برای کاهش انتقال ویروس
لغو دوره‌های آموزشی کارکنان و پیمانکاران تا برقراری شرایط عادی
لغو پذیرایی در جلسات تا اطلاع ثانوی
لغو معاینات دوره‌ای و تخصصی طب کار
منع حضور تامین کنندگان در شرکت تا اطلاع ثانوی و الزام به ارسال فاکتور و اسناد مربوطه برای دفتراصفهان شرکت
توقف تعمیرات طولانی مدت و شات دان‌های کلیه نواحی تولیدی تا اطلاع ثانوی
توقف دریافت نسخ پزشکی کارکنان در محل شرکت به منظور کاهش تراکم نیروی انسانی
توقف یا محدودیت فعالیت‌هایی که باعث تجمع نیرو می‌شود بنا به صلاح دید مدیریت‌های مربوطه
لغو نقل و انتقال خودرو بین فولاد مبارکه، شرکت‌های زیرمجموعه و سایر شرکت‌ها
توقف توزیع خبرنامه و روزنامه توسط واحد روابط عمومی و اطلاع‌رسانی صرفا از طریق فضای مجازی
برنامهریزی موقت لوحه جدید شیفت کاری کارکنان شیفت کار و حذف ناهار، شام در جهت کاهش ریسک انتقال ویروس
آموزش، اطلاع‌رسانی و فرهنگ سازی در قالب تدوین و انتشار پوستر، بروشور، بنر، پیامک و استفاده از کانال‌های ارتباطی دیگر
اجبار نکردن کارکنان حساس و دارای بیماری‌های زمینه‌ای به حضور در محیط کار
ضد عفونی کردن مکان‌ها
یک از اصلی‌ترین راه‌های کاهش ریسک ابتلاء به بیماری ویروسی، گندزدایی و ضد عفونی سطوح و محل‌های تردد و فعالیت کارکنان است. لذا در این حوزه اقدامات زیر پس از تصویب در کارگروه، اجرایی شد:
گندزدایی معابر و تجهیزات با محلول‌های ضدعفونی متناسب
ضدعفونی کردن سرویس‌های بهداشتی به طور کامل و مرتب
ضدعفونی کردن رختکن‌ها در ابتدای شیفت و انتهای شیفت کاری
ثبت حضور و غیاب کارکنان بصورت کارتی و در مواردی با استفاده از اپلیکیشن
ضدعفونی کردن تمام دستگیره‌های درها، نرده‌ها، دکمه‌های خودپرداز، دکمه‌های آسانسور، محل‌های در معرض تماس چند نوبت در روز
ضدعفونی کردن تمام اتوبوس‌های ایاب و ذهاب پرسنل قبل و بعد از سوار و پیاده شدن
تأمین مواد ضدعفونی برای کلیه کارکنان، تأمین ماسک و دستکش برای کارکنان شیفت، تأمین جداگانه دستکش و ماسک قابل شستشو برای استفاده در سرویس ایاب و ذهاب
ضد عفونی گوشی‌های تلفن عمومی در چندین نوبت در یک شیفت کاری
تهیه چک لیست برای اماکن عمومی مانند رختکن‌ها و سرویس بهداشتی جهت ثبت تعداد دفعات ضدعفونی و نظافت
ضدعفونی فضای داخلی ساختمان‌های اداری و دفاتر روزانه
ضد عفونی پولپیت‌ها و اتاق‌های کنترل و جرثقیل‌های سقفی و... به صورت مستمر
ضدعفونی کلیه کامیون‌های ورودی به فولاد مبارکه با مواد ضد عفونی در مبادی ورودی شرکت و اعطای اجازه ورود به رانندگان صرفا پس از ضدعفونی دست‌ها
تأمین تجهیزات و مواد مصرفی بهداشتی
اقدامات شرکت در تهیه تجهیزات لازم بهداشتی و بسته‌های بهداشتی برای کارکنان عبارتند از:
تأمین لوازم بهداشت فردی به صورت بسته‌بندی برای کارکنان و رانندگان ترابری
تهیه دستگاه‌های تب سنج مادون قرمز برای محل‌های مورد نیاز
نصب دوربین‌های حرارتی در گیت ورودی کارکنان برای تب سنجی آنلاین
تأمین اقلام بهداشتی و دستورالعمل خلاصه رعایت نکات بهداشتی در ورودی‌های شرکت برای رانندگان مکانیزم‌های سنگین
مراقبت، پایش و کنترل وضعیت سلامت کارکنان
به منظور مراقبت، پایش و کنترل وضعیت سلامت کارکنان اقدامات زیر انجام گرفت:
منع حضور افرادی که با تایید طب کار و درمان دچار بیماری‌های خاص هستند تا اطلاع ثانوی و تأئید کارکرد آنها از طریق امور اداری
منع حضور افراد شاغل در شرکت که دارای بیماری‌های صعب العلاج هستند تا اطلاع ثانوی با تایید کارکرد
انجام بیش از ۲۵۰۰۰ مورد غربالگری و بیماریابی در بین کارکنان شرکت و همچنین کارکنان شرکت‌های پیمانکار
۲- بهینه‌کاوی
به منظور اتخاذ بهترین رویکرد برای برخورد با بحران شیوع ویروس کرونای جدید، مدیریت آن و تداوم و تحول کسب و کار در این شرایط، مطالعات گسترده‌ای بر روی رویکردها و الگوهای برتر جهانی در این زمینه آغاز شد. در این راستا، الگوهای مؤسسات برتر جهانی مانند مکنزی، گروه مشاوره بوستون BCG)، APQC) و ارنست و یانگ (EY) مورد بررسی قرار گرفتند. در این بخش برخی از این رویکردها را به طور مختصر معرفی می‌کنیم.
الگوی مدیریتی در عصر کرونا: رویکرد شرکت مکنزی
الگوی مدیریتی سازمان‌ها در عصر کرونا که توسط مؤسسه مکنزی ارائه شده، یکی از کامل‌ترین الگوهای جهانی بوده و مشتمل بر گزارش‌های متعددی است. الگوی مؤسسه مکنزی اشاره می‌کند که باید در پنج گام اصلی (۵R) به حرکت خود ادامه دهیم و به رهبری از زمان شروع بحران فعلی تا رسیدن به دنیای عادی جدیدی بپردازیم که پس از پیروزی بر ویروس کرونا شکل خواهد گرفت. این گام‌ها عبارتند از: حل کردن یا برطرف کردن، تاب‌آوری، بازگشت، تجسم مجدد و بازیابی و ترمیم و بازسازی. در ادامه برخی از این گام‌ها به طور مختصر شرح داده خواهند شد.(شکل شماره یک)
رویکرد گروه مشاوره بوستون (BCG) برای مدیریت کرونا - فراخوان به عمل
گروه مشاوره بوستون (BCG) معتقد است که کووید-19 اساسا بحرانی است که محور اصلی آن افراد هستند. این مؤسسه بیان می‌کند که افراد بیمار می‌شوند و پیامد آن هم برای کسب و کارهای تجاری و هم برای جامعه عظیم و گسترده است و روز به روز تشدید می‌شود. وقتی رهبران به دنبال بروز واکنش مناسب هستند، باید اولویت‌های افراد در نقطه کانونی قرار بگیرد. BCG طبق الگوی خود معتقد است که برای مقابله قاطعانه با کرونا هم در حال حاضر و هم در آینده، هفت اولویت اساسی وجود دارد. همچنین، گروه مشاوره بوستون (BCG) به منظور مقابله با ویروس کرونا الگویی را با عنوان «فراخوان به عمل» ارائه نموده است که این الگو به همراه اجزای آن در (شکل شماره 2) مشاهده است.
راهنمای بقای سازمانی در دوران شیوع ویروس کرونا-رویکرد APQC
مرکز کیفیت و بهره‌وری آمریکا یا به اختصار APQC
یک راهنمای استراتژیک را در ارتباط با بحران ویروس کرونا از هر یک از حوزه‌های پنجگانه پژوهشی خود گردآوری کرده است. APQC در هر یک از حوزه‌ها به بیان بینش‌ها، توصیه‌ها و تجارب شرکت‌های برتر اشاره کرده است که می‌تواند به سازمان‌ها و کسب و کارها در مسیر مقابله با ویروس کرونا کمک نماید. (شکل شماره 3)
3- سازماندهی کمیته «تداوم و تحول کسب و کار» و کارگروه‌های مربوطه
با توجه به اینکه بحران کرونا موضوعی فراتر از صرفا یک بیماری ویروسی ساده است و دارای ابعاد و اثرات چنان گسترده‌ای است که جنبه‌های زندگی اجتماعی و اقتصادی جوامع و کسب و کارهای سراسر جهان را تحت تأثیر قرار داده است، لذا، به منظور کنترل این آثار و همچنین تداوم و تحول کسب و کار در چنین شرایطی نیاز به اتخاذ رویکردی جامع و فراگیرتر در فولاد مبارکه اصفهان احساس می‌شد. اولین اقدام در راستای تدوین چنین رویکردی برای تعریف راهکارها و اقدامات برنامهریزی شده و کنشی به منظور تداوم کسب و کار در دوران کرونا در شرکت فولاد مبارکه اصفهان را می‌توان تشکیل «کمیته تداوم و تحول کسب و کار» دانست. بدین منظور «کمیته مدیریت بحران کرونا» به «کمیته تداوم و تحول کسب و کار» تغییر نام داد. در حقیقت این کمیته همان «کمیته عالی تحول» متشکل از معاونین، مدیران ارشد و سایر مدیران شرکت و با مدیریت مدیرعامل است که به عنوان رکن اساسی ساختار تحولی شرکت شناخته می‌شود. این کمیته به منظور شناسایی و تعریف رویکرد برخورد با بحران کرونا و همچنین، راهکارها و اقدامات برای تداوم و تحول کسب و کار در این شرایط، پنج کارگروه اصلی را با عنوان‌های «کارگروه منابع انسانی»، «کارگروه مدیریت تأمین»، «کارگروه مدیریت مالی»، «کارگروه بازار و مشتری» و «کارگروه تکنولوژی» تشکیل داد. ساختار کمیته تداوم و تحول کسب و کار در دوران کرونا در شرکت فولاد مبارکه اصفهان در (شکل شماره3) قابل مشاهده است.
همچنین، (شکل شماره4) ساختار کارگروه‌های کمیته تداوم و تحول کسب و کار در دوران کرونا بر اساس زنجیره ارزش فولاد مبارکه را نشان می‌دهد.
4- تدوین الگوی «تداوم و تحول
کسب و کار»
واقعیت این است که آینده در پیش با وجود ویروس کرونا، آینده‌ای متفاوت از آنچه که مورد انتظار است، خواهد بود. با توجه به این حقیقت، فولاد مبارکه با کمک بهینه‌کاوی‌های صورت گرفته و با تکیه بر ساختار برنامهریزی استراتژیک و تحولی خود اقدام به تعریف الگویی جامع در جهت تداوم و تحول کسب و کار در زمان شیوع کرونا و مدیریت آثار آن نمود.
این الگو با مبنا قرار دادن الگوی 5R پیشنهادی از سوی مؤسسه مکنزی و ترکیب آن با رویکرد برنامهریزی سناریو به عنوان یکی از ارکان نظام برنامهریزی استراتژیک شرکت و به منظور تعریف و تدوین راهکارها و اقدامات در جهت تداوم و تحول کسب و کار در شرایط عدم قطعیت و ابهام ناشی از شیوع ویروس مرموز کرونا طراحی و پیاده سازی شد. الگوی «تداوم و تحول کسب و کار» فولاد مبارکه دارای پنج گام زیر است:
1- حل کردن (برطرف کردن)
2- تاب‌آوری
3- بازگشت
4- تجسم مجدد و بازیابی
5- ترمیم و بازسازی
با توجه به اینکه اجرای این الگو بستگی به وضعیت شیوع ویروس کرونا در کشور و جهان دارد، لذا برخی از گام‌های آن اجرا شده و برخی دیگر در زمان مناسب خود و متناسب با شرایط مربوطه به اجرا در خواهند آمد. در ادامه به تشریح فعالیت‌های انجام گرفته در گام‌های این الگو خواهیم پرداخت.
گام اول: حل کردن (برطرف کردن)
این گام چالش‌های فوری که ویروس کرونا برای نیروی کار، مشتریان و شرکای کسب و کار ایجاد می‌کند را حل می‌نماید. این گام شامل واکنش سریع نسبت به بحران پیش آمده و تعریف اقدامات اولیه متناسب با شدت موضوع است. برای این کار شرکت‌ها باید این مراحل را طی کنند:
ایجاد یک مرکز فرماندهی برای فرمان کنترل سازمان، یک مرکز اطلاعات که ریسک‌ها و پاسخ‌ها را مدیریت کرده و همه ذینفعان را کنترل کند.
محافظت از سلامت کارکنان و تنظیم کردن تولید به مقدار نیاز
پایش و پاسداری زنجیره تأمین با درک ریسک‌ها و انجام اقدامات لازم برای جلوگیری و رفع توقف‌ها و تعطیلی‌ها
سازگاری با بازار و فروش با تشخیص و کاهش ریسک‌های رکود فروش به همراه تأمین نیازهای اساسی مشتریان
حفظ سلامت مالی با بهبود وضعیت نقدینگی، کاهش هزینه‌ها و ایجاد برج مراقبت مخارج
گفتنی است که فعالیت‌ها و اقدامات سریع و فوری که در واکنش به ظهور ویروس کرونا در شرکت فولاد مبارکه انجام گرفته‌اند در قالب این گام می‌گنجند. این اقدامات در بخش ابتدایی مقاله به طور مفصل تشریح شده‌اند.
گام دوم: تاب‌آوری
تحلیل‌های انجام شده توسط مؤسسه مکنزی، که بر اساس منابع مختلف صورت پذیرفته، نشان می‌دهد که شوک وارده به زندگی ما ناشی از پیامدهای اقتصادی اقداماتی است که برای کنترل ویروس انجام می‌شود و در طول قرن اخیر بی‌سابقه بوده است. در مواجهه با چنین چالش‌هایی تاب‌آوری بسیار اهمیت می‌یابد. این گام شامل تعیین سناریوهای پیش‌رو و تحلیل شرایط آتی با توجه به رصد آمار و اطلاعات به روز در دنیا و تعیین اقدامات تداوم کسب و کار و اقداماتی متناسب با تداوم و تحول کسب و کار در هر یک از سناریوها است. در این گام فعالیت‌های زیر انجام گرفته است.
برنامهریزی سناریو
با توجه به عدم قطعیت‌های فراوان و ابهام‌ها و نااطمینانی‌های پیش روی جهان در بحران شیوع ویروس کرونا و آینده نامشخصی که این بحران برای سازمان‌ها و کسب و کارها ترسیم کرده است، ابزارهای سنتی برنامهریزی استراتژیک قابل کاربرد نیستند و کارشناسان و متخصصان امر مجبور به اتخاذ رویکردهای دیگری در این زمینه هستند. در این راستا، برنامهریزی سناریو می‌تواند بر کاستی‌های ابزارهای کلاسیک برنامهریزی استراتژیک غلبه کند.
شرکت فولاد مبارکه اصفهان با تکیه بر رویکرد برنامهریزی سناریو که به عنوان یکی از مراحل مهم و اساسی فرآیند برنامهریزی استراتژیک شرکت در حال اجراست، اقدام به مدیریت آثار ناشی از شیوع ویروس کرونا و تعریف راهکارها و اقدامات اثربخش به منظور کنترل آن نموده است. رویکرد برنامهریزی سناریوی فولاد مبارکه اصفهان به منظور کنترل و مهار بحران کرونا و همچنین تداوم و تحول کسب و کار در این شرایط به صورت (شکل شماره5) قابل مشاهده است.
شناسایی محرکهای بالقوه
کارگروه‌های پنجگانه در ساختار مدیریت بحران کرونای فولاد مبارکه با برگزاری جلسات منظم و مستمر با بررسی شرایط کشور، تحلیل وضعیت سازمان و همچنین مرور الگوها و نمونه‌های برتر جهانی اقدام به شناسایی محرک‌ها/ عدم قطعیت‌ها مرده و از میان آنها محرکهای کلیدی را به منظور تدوین سناریوهای ممکن تعیین و تعریف کردند. در این راستا، محرک کلیدی «شیوع بیماری» به عنوان محرک اول در همه حوزه‌های پنجگانه انتخاب گردید که یک محرک عمومی است که تأثیری از داخل سازمان نمی‌پذیرد و به طور کلی بر اساس شرایط عمومی و بیرون از سازمان است. همچنین، محرک «تاب‌آوری» به عنوان محرک دوم انتخاب شد که بر اساس حوزه مربوطه متفاوت است. به طور مثال در حوزه منابع انسانی محرک کلیدی اول که بین همه حوزه‌ها مشترک است، «شیوع بیماری» و محرک دوم «تاب‌آوری منابع انسانی» است. علاوه بر این، برای هر دو محرک کلیدی در همه حوزه‌ها حالت‌های خوشبینانه و بدبینانه تعیین و مشخص شد.
تعیین معیارهای تاب‌آوری
ویروس کرونا فارغ از بحران‌های اجتماعی، اقتصادی و صنعتی که ایجاد می‌کند، تاثیرات عمیقی نیز بر محیطی که کسب و کارها در آن فعالیت می‌کنند، می‌گذارد. از این دوره به دلیل تأثیرات عمیقی که بر محیط صنعت می‌گذارد، با عنوان «کرونای صنعتی» یاد می‌شود، دوره‌ای که ممکن است بین 9 تا 18 ماه به طول بیانجامد. «کرونای صنعتی» دارای ویژگی‌های مختلفی مانند دورکاری کارکنان، نارضایتی و نگرانی خانواده کارکنان، هنجارهای جدید محیط کار، پایش سلامت کارکنان، تغییر الگوی خرید مشتریان، بی وفایی شبکه فروش، مشکلات تأمین نقدینگی، ضعیف شدن ساختار سنتی عرضه، عدم ثبات شبکه تامین و ... است. علاوه بر این، «کرونای صنعتی» ابعاد و زیر مجموعه‌های گوناگونی دارد. در واقع «کرونای صنعتی» مانند کتابی است که ابعادی مانند «کرونای منابع انسانی»، «کرونای بازار و مشتری»، «کرونای زنجیره تأمین»، «کرونای مالی و اقتصادی» و «کرونای تکنولوژی» فصل‌های آن را تشکیل می‌دهند. لازم به ذکر است که ترتیب ورود بحران به هر یک از بخشهای ذکر شده متفاوت است. در (شکل شماره6) می‌توان سیر ورود بحران به بخشهای مختلف را مشاهده کرد.
در بحران کرونا سازمان باید به دقت روند تاب‌آوری خود در حوزه‌های مختلف را پایش نموده و آن را در محدوده مجاز نگاه دارد. در شکل‌های زیر محدوده مجاز تاب‌آوری با «خط تاب‌آوری» مشخص شده است. هر سازمان با توجه به ویژگی‌ها، قابلیت‌ها و توانمندی‌های و همچنین امکانات خود و کارایی فرآیندهای مرتبط در حوزه‌های مختلف (در فولاد مبارکه حوزه‌های منابع انسانی، مدیریت مالی، مدیریت تأمین، بازار و مشتری و تکنولوژی) می‌تواند میزان تاب‌آوری خود را در برابر بحران همه‌گیری بر حسب زمان و بر اساس وضعیت و سناریوهای تعیین شده مشخص کرده و با پایش وضعیت خود، تاب‌آوریش را در محدوده مجاز حفظ کند. (نمودارهای صفحه12) بیانگر این نکته هستند که که رهبران باید رویکردهایی اتخاذ کنند که موجب شود سازمان وارد محدوده عدم تاب‌آوری نشود و اگر به هر دلیلی وارد شد، رویکردهایی را اندیشیده باشد و به کار بندد که از آن محدوده خارج شود و یا در آن محدوده آسیب کمتری ببیند. در واقع رویکرد برنامهریزی سناریو در مواجهه با این بحران بر این اساس استوار است. همانطور که پیش از این هم عنوان شد، برای هر یک از این معیارهای تعریف شده در جدول فوق، مقادیری تعیین می‌شود که با سنجش مداوم آنها وضعیت معیارها را می‌توان مورد پایش قرار داد و تعیین کرد که آیا سازمان در حوزه مربوطه در محدوده تاب‌آوری قرار داد یا در محدوده عدم تاب‌آوری است و به عبارتی دیگر، مسیر سازمان در راه خروج از محدوده تاب‌آوری است یا خیر. علاوه بر این، با توجه به مباحث انجام شده در جلسات هر کارگروه، برای هر یک از معیارهای تاب‌آوری دو وضعیت خوشبینانه و بدبینانه در نظر گرفته شد.
تدوین سناریوها
با توجه به جلسات برگزار شده و همچنین بحث‌های انجام گرفته، هر کارگروه اقدام به تعریف سناریوهای برخورد با بحران کرونا بر اساس محرکهای شناسایی شده، کرد. در شکل روبه‌رو نمایی از سناریوهای چهارگانه بر اساس محرک‌ها را مشاهده می‌کنید. در نمودار روبه‌رو سناریوی یک در پاسخ به وضعیت شیوع پایین بیماری و تاب‌آوری مناسب حوزه مربوطه، سناریوی 2 در پاسخ به وضعیت شیوع پائین بیماری و تاب‌آوری نامناسب حوزه مربوطه، سناریوی 3 در پاسخ به وضعیت شیوع بالای بیماری و تاب‌آوری مناسب حوزه مربوطه و در نهایت سناریوی 4 در پاسخ به وضعیت شیوع بالای بیماری و تاب‌آوری نامناسب حوزه مربوطه تعریف شده است. گفتنی است که برای هر یک از حوزه‌های پنجگانه سناریوهای چهارگانه مرتبط تدوین شدند.
تعریف محورهای تداوم و تحول کسب و کار
در این مرحله، محورهای تداوم و تحول کسب و کار درحوزه‌های مختلف و کارگروه‌های پنجگانه (یعنی منابع انسانی، مدیریت مالی، مدیریت تأمین، بازار و مشتری و تکنولوژی)، با استفاده از بررسی‌ها و بهینه‌کاوی‌های انجام گرفته از الگوها و رویکردهای برتر جهانی، شناسایی و دسته‌بندی شدند. بدین منظور، رویکردها و الگوهای مؤسسات مکنزی، گروه مشاوره بوستون (BCG ) و مؤسسه EY مورد بررسی قرار گرفتند. در زیر محورهای تداوم و کسب و کار بهینه‌کاوی شده و همچنین محورهای انتخابی در حوزه‌های پنجگانه را مشاهده می‌کنید.
ارزیابی و شناسایی راهکارها و اقدامات مبتنی بر سناریوها
در نهایت راهکارها و اقدامات به منظور مدیریت بحران شیوع کرونا و پیامدهای آن در فولاد مبارکه اصفهان بر اساس بهینه‌کاوی‌های صورت گرفته و همچنین جلسات و مباحث برگزار شده در حوزه‌های پنجگانه و مبتنی بر سناریوهای تعریف شده، پیامدهای آنها و همچنین محورهای تعریف شده در زمینه تداوم و تحول کسب و کار در هر حوزه، ارزیابی و شناسایی شدند. در این راستا تجربیات و اقدامات موفق و همچنین موضوعات مورد توجه در این زمینه در سطح جهان مورد بررسی و شناسایی قرار گرفت و از آنها برای تعریف اقدامات و راه‌کاری مختص فولاد مبارکه اصفهان الگو گرفته شد.
در جدول (صفحه17) نمونه‌ای از راهکارها و اقدامات مرتبط با یکی از سناریوهای تعریف شده در حوزه منابع انسانی را مشاهده می‌کنید.
گفتنی است که همین رویکرد برای حوزه‌های پنجگانه منابع انسانی، زنجیره تامین، مدیریت مالی، بازار و مشتری و تکنولوژی در قالب کارگروه‌های مربوطه انجام شد.
علاوه بر این، در قالب نظام مدیریت استراتژیک شرکت با توجه به تحلیل‌های صورت گرفته هدف «تداوم و تحول کسب و کار» در نقشه استراتژی شرکت قرار گرفت و سپس این هدف در نقشه استراتژی وظیفه‌ای کمیته‌های تحول مربوطه شامل نیروی انسانی و سازماندهی ،خرید، فروش و بازاریابی، اقتصادی و مالی و تکنولوژی نیز قرار داده شد و در سیستم مکانیزه مدیریت استراتژیک ثبت و تحت پایش و کنترل قرار گرفت.
گام سوم: بازگشت
راه‌اندازی مجدد تولید می‌تواند از تعطیلی آن چالش برانگیزتر نیز باشد. این امر نیاز به رویکردی متفکرانه برای احیای زنجیره تأمین، تطبیق حجم تولید با تقاضای واقعی و مهم‌تر از همه، حفاظت از نیروی کار دارد. برای امنیت کارکنان، باید از آنچه در چین اتفاق افتاد درس گرفت. کارخانه‌های چینی گام‌های خاصی برای راه‌اندازی مجدد عملیات خود برداشتند. اول، ظرفیت خود را کم کم افزایش دادند. مثلا 20 درصد از کارکنان هر دو هفته به کار بازگشتند. دوم، کارخانه‌ها سلامت کارکنان را به طور مستمر پایش می‌کنند. مثلا روزانه قبل از شروع کار دمای بدن آنها را بررسی می‌کنند. سوم، فضاهای کاری مجددا طراحی شدند به طوری که مثلا آسانسورها غیرفعال شده‌اند، تهویه افزایش یافته است و فاصله بین کارکنان حفظ شده است. در قدم آخر، برای جلوگیری از شکست، کارکنان همردیف در گروه‌های مجزا قرار گرفته‌اند.
با توجه به پیچیدگی زنجیره‌های تأمین جهانی، راه‌اندازی هماهنگ کارخانه‌ها یک مأموریت حیاتی است که شامل چهار فاز مهم خواهد بود:
1- آمادگی: شرکت‌ها در این گام به شفافیت کامل در مورد سیستم‌ها، شبکه‌ها و نیروهای کار، شامل قطعات و افراد در دسترس دست می‌یابند.
2- تأمین سیستم: رهبران شبکه‌های تأمین کننده جهانی خود را پایش می‌کنند تا از آمادگی آنها مطمئن شوند.
3- ایجاد ثبات: کارکنان با وضعیت عادی جدید آشنا شده و برای افزایش حجم تولید آماده می‌شوند.
4- راه‌اندازی: شرکت‌ها سبد کامل محصول را تولید کرده و تأمین را با تقاضا منطبق می‌کنند.
گام چهارم: تجسم مجدد و بازیابی
همه‌گیری ویروس کرونا می‌تواند زندگی، کار و استفاده از تکنولوژی را در افراد به طور بنیادین تغییر دهد. صنایع پیشرفته احتمالا شاهد تغییری در ترجیحات خود خواهند بود چرا که انتظارات کارکنان و رهبران در حال تغییر است. سازمان‌هایی که خود را با این تغییر سازگار کنند، قوی‌تر از سازمان‌هایی که در تلاش برای بازگشت به شرایط قبل از کرونا هستند، ظاهر خواهند شد. این بحران بهداشتی جهانی شرکت‌های صنعتی را به سمت تجسم مجدد و بازیابی موارد زیر سوق می‌دهد:
رویکرد رفتن به بازار، زیرا کسب و کارها به سمت تجارت الکترونیکی تغییر رویه داده و شرکت‌ها تجربیات فروش خود را دیجیتالی می‌کنند و تأکید بیشتری بر روی مدل‌های جدید کسب و کار مانند اجاره و لیزینگ، برای غلبه بر بی‌میلی مشتریان برای خریدهایی که نیاز به تعهد بیشتری دارند، می‌کنند.
همکاری و اتحاد، زیرا «دوست دشمن‌ها»، یا همان رقبای سابق، با یکدیگر در راستای بهبود نوآوری‌های فناوری و کاهش هزینه‌های اضافی کار می‌کنند.
فرصت‌های ادغام و اکتساب، زیرا شرکت‌ها در هنگامی که رویکردهای سرمایه‌گذاری بازار به پایین‌ترین حد خود در تاریخ می‌رسند، به طور فزاینده‌ای به دنبال توافقات هستند.
نقش کارکنان، زیرا کسب و کارها بیشتر فرآیندهای انبارداری، کارخانه‌ها و تجهیزات را خودکار می‌کنند.
ردپای جغرافیایی، زیرا زنجیره‌های تأمین جهانی بروز تأثیرات سلامتی، عوامل اخلالگر تجارت و بازیابی نامتعادل جهانی را افزایش می‌دهند.
منبع یابی، زیرا افزایش هزینه‌های منبع‌یابی مضاعف بیشتر از خطرات تأمین از تنها یک منبع است.
هزینه‌ها، زیرا تغییر هزینه‌های ثابت به متغیر سبب حجم سر به سر پایین‌تر در زمان نوسانات شدید می‌شود.
گام پنجم: ترمیم و بازسازی
علاوه بر دست و پنجه نرم کردن با تغییرات اجتماعی که در چند ماه آینده رخ خواهند داد، شرکت‌های صنعتی باید استراتژی‌هایی را برای حل مسائل مزمنی که بخش مربوطه‌شان را تحت تأثیر قرار می‌دهند، در نظر بگیرند تا از بحران‌های بعدی جلوگیری کنند. به طور مثال، این شرکت‌ها باید ریسک‌های زنجیره تأمین را با افزایش تولیدات محلی یا تقسیم تولید بین سایت‌های تولیدی بیشتر به حداقل برسانند. سایر الزامات شامل پایداری، انعطاف‌پذیری نیروی کار و سازگاری با تعرفه‌های درحال تغییر هستند. فراتر از همه اینها، شرکت‌ها نیازمند سیستم‌های هشدار زودهنگام برای تشخیص و آمادگی در برابر ریسک‌هایی مانند ویروس کرونا و جلو افتادن در کسب آمادگی هستند. دو مثال مهم از ترمیم و بازسازی در بخش صنعتی وجود دارد. اول اینکه شیوع ویروس کرونا سبب انعطاف بیشتر نیروی کاری در قالب دورکاری و کار مجازی شده است. به علاوه شرکت‌ها ساعات کاری انعطاف‌پذیری ایجاد کرده‌اند تا امکان مراقبت از بچه‌ها و سالمندان خانواده برای کارکنان در این دوره بحرانی فراهم شود. انتظار می‌رود که قراردادهای کاری انعطاف‌پذیر و فرصت‌های بیشتری برای دورکاری در آینده ایجاد شود.
در تغییر دیگر، صنایع احتمالا تغییرات بنیادینی در زنجیره‌های تأمین به منظور بهبود تاب‌آوری خود خواهند داشت. این همه‌گیری وابستگی جهانی بیشتر زنجیره‌های تأمین را مشخص کرد و نشان داد که بسیاری از شرکت‌های صنعتی هیچ برنامهریزی برای این مورد نداشته‌اند. هیچ قطعیتی در مورد این همه‌گیری وجود ندارد و از این رو رهبران زنجیره تأمین تأکید بیشتری بر روی پیش‌بینی تلاش‌ها و اقدامات ممکن برای کمک به خودشان در تعیین زمان‌های راه‌اندازی و بهبود واکنش‌های احتمالی دارند. هر چه که جلوتر می‌رویم، انتظار می‌رود که زنجیره تأمین محلی انعطاف‌پذیرتر شده و فروشندگان سازگارتر شوند. همچنین احتمالا شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای از ابزارهای دیجیتالی و تحلیلی برای پایش سازگاری منبع/ تقاضا استفاده کنند.
