گسترش غیراصولی کسب‌و‌کار
داویتا در سال ۱۹۷۹ با نام مراقبت‌‌‌های پزشکی کلیه در شهر سانتا مانیکا بنیان‌گذاری شد. این شرکت به عنوان زیرمجموعه‌‌‌ای از شرکت پزشکی ملی (National Medical Enterprises) معرفی شد که برای مدیریت و اداره تاسیسات دیالیز در بیمارستان‌‌‌های آمریکا ایجاد شده بود. مدیریت جاه‌‌‌طلب شرکت به دنبال آن بود که با ساخت مراکز جدید دیالیز و تملک برخی از شرکت‌های رقیب، خود را به عنوان رهبر صنعت دیالیز این کشور مطرح کند.
تا آن زمان، مراکز دیالیز نظم کنونی را نیافته بودند و یک صنعت متمرکز به شمار نمی‌‌‌رفتند. اغلب مراکز توسط متخصصان کلیه و پزشکان مستقلی ایجاد شده بودند و قصد توسعه کار خود را داشتند. بیمارستان‌‌‌ها نیز مراکز دیالیز خود را داشتند. از دهه ۱۹۸۰ میلادی بود که تعدادی از فعالان حوزه دیالیز تصمیم گرفتند نگاهی اقتصادی به این حوزه داشته باشند و خود را به عنوان رهبران بازار مطرح کنند. برخی از شرکت‌ها حتی نگاه جهانی داشتند و فقط به بازار ایالات متحده قانع نبودند. شرکت‌های بزرگ شروع به خریداری و تملک مراکز خصوصی کوچک و متوسط کردند تا قدرت خود را افزایش دهند.
در سال ۱۹۹۴، شرکت مراقبت‌‌‌های پزشکی کلیه از شرکت مادر خود جدا شد و فعالیت جدید خود را با نام هلدینگ مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال (Total Renal Care Holdings) پی گرفت. آنها نام مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال را روی مراکز دیالیز خود گذاشتند. در سال ۱۹۹۵ نیز عرضه اولیه سهام این شرکت انجام شد تا عضوی از بازار سهام نیویورک شوند. ویکتور چلتیل، دانش‌‌‌آموخته مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد که سابقه مدیریت ارشد در چند شرکت حوزه بهداشت و درمان را داشت، به عنوان مدیرعامل شرکت تازه تاسیس انتخاب شد.
در عرض ۵ سال، مراکز دیالیز شرکت از ۴۰ واحد به ۵۶۴ مرکز با خدمات‌‌‌رسانی به بیش از ۴۴هزار بیمار رسید. درآمدهای شرکت نیز با جهشی چشمگیر از ۷۵ میلیون دلار به ۱.۵ میلیارد دلار رسید. مشکل این بود که آنها بسیار سریع توسعه یافته بودند و زیرساخت‌‌‌های کافی برای پشتیبانی از شرکت بسیار بزرگ‌تری که مدیرعامل به هم وصل کرده بود، نداشتند.
مدیرعامل شرکت، با آنکه به دلیل دستاوردهای سال‌‌‌های نخست بسیار مورد احترام بود، به سرعت با مشکلاتی بی‌‌‌سابقه مواجه شد که در نهایت به اخراج او انجامید. زیرساخت‌‌‌های شرکت گسترشی متوازن نداشت و کارکنان ستادی از عهده پشتیبانی‌‌‌های لازم برنمی‌‌‌آمدند. ارزش سهام شرکت به خوبی وضعیت را نشان می‌‌‌داد. آنها با ۱۵.۵ دلار به ازای هر سهم، عرضه اولیه کرده بودند. ارزش سهام آنها به قله ۵۰ دلاری هم رسید، ولی ۳ سال پس از عرضه اولیه و زمانی که گزارش‌‌‌های عملکردی حاکی از محقق نشدن درآمدهای فصل چهارم ۱۹۹۸ منتشر شد، قیمت سهام شرکت از ۲۱.۷۵ دلار به ۸.۸۷ دلار سقوط کرد. چند ماه بعد، این رقم به ۲.۰۶ دلار رسید. شرکت ۱.۵ میلیارد بدهی انباشته داشت و تسویه با طلبکاران به تعویق افتاده بود. فشار سهامداران، روحیه کارکنان را هم خراب کرد.
یکی از بزرگ‌ترین فشارها به زیرساخت‌‌‌های شرکت، زمانی بود که بدون مقدمات کافی تمام سهام یکی از رقبا را در بازار سهام خریدند. به این صورت تعداد بیماران و کارکنان شرکت در عرض یک روز، دوبرابر شد و پرسنل ۶۰۰ نفری دفتر مرکزی کنترل اوضاع را از دست دادند. یکی از نتایج این بود که صورتحساب بسیاری از مشتریان به اشتباه صادر می‌‌‌شد یا به کل برایشان صورتحسابی صادر نمی‌‌‌شد. در نتیجه، درآمدهای حصول نشده سر به فلک کشید. مشکل آنجا وخیم‌‌‌تر می‌‌‌شد که استاندارد واحدی برای تعیین مبلغ صورتحساب مراکز مختلف وجود نداشت. فقدان رویه‌‌‌های مدیریتی واحد همچنین باعث می‌‌‌شد که جابه‌جایی کارکنان یا بیماران بین مراکز مختلف شرکت، غیرممکن شود. یکی دیگر از مشکلات، کمبود جریان نقدینگی به دلیل ضعف شرکت در پردازش فرم‌‌‌های بیمه و دولت بود.
بیمه‌‌‌گذاران و پرسنل پزشکی اغلب صورتحساب‌‌‌ها را به چالش می‌‌‌کشیدند و بدون ارائه اسناد کافی حاضر به پرداخت بدهی‌‌‌های خود نمی‌‌‌شدند. گای سی که آن زمان معاون مالی شرکت بود، شرایط را این گونه توضیح می‌‌‌دهد: «ما یک شرکت میلیارد دلاری را باید با روش‌‌‌های سنتی اداره می‌‌‌کردیم. در آن زمان به جز فقدان رویه‌‌‌ها و استانداردهای پرداختی واحد، خبری از پرداخت الکترونیک هم نبود. باید چک‌‌‌های درآمدی را جمع می‌‌‌کردیم و برای هر کدام از کارکنان و هر‌یک از شرکا و ذی‌نفعان، چک می‌‌‌نوشتیم. در همین حین، مطالباتمان وصول نمی‌‌‌شدند و مجبور شده بودم به شخصه در مورد پرداخت حقوق هر فرد تصمیم بگیرم. هر هزینه‌‌‌ای را که اولویت نداشت، به تعویق می‌‌‌انداختیم و این موضوع فقط نارضایتی و بی‌‌‌اعتباری بیشتری نصیبمان کرده بود.»
برگرفته از کتاب: قلب و روح
