اخبار مدیران

در شرایطی مانند تعدیل نیرو، بازسازی شرکت‌ها و گسترش وظایف شغلی، استرس کارکنان افزایش می‌یابد. نتایج نظرسنجی موسسه گالوپ نشان داده ۴۰ درصد کارکنان جهان استرس زیادی را تجربه می‌کنند و ۵۶ درصد نیز با مشکلات و فشارهای قابل ‌توجهی مواجهند. افزایش حجم کار یکی از عوامل اصلی این وضعیت است، به‌طوری ‌که تقریبا نیمی از کارکنان جهان در سال ۲۰۲۴ با افزایش حجم کار مواجه بوده‌اند. همچنین پیام‌های کاری خارج از ساعات معمول ۱۵ درصد و جلسات پس از ساعت ۸ شب ۱۶ درصد افزایش یافته است.

انسان‌ها خیلی سریع به شکل‌گیری نوعی وابستگی و همبستگی با دیگران گرایش پیدا می‌کنند؛ رفتاری که گاهی از آن با عنوان «اثر گروه حداقلی» یاد می‌شود. روان‌شناس اجتماعی به نام «هنری تاجفل»، در مجموعه‌ای مشهور از آزمایش‌ها، نشان داد که می‌توان افراد غریبه را بر اساس معیارهایی کاملا تصادفی به گروه‌های مختلف تقسیم کرد؛ مثلا بر اساس میزان دقت آنها در تخمین تعداد نقطه‌های یک نمودار، میزان علاقه‌شان به نوع خاصی از هنر انتزاعی یا حتی صرفا بر اساس شیر یا خط انداختن یک سکه. با این حال، وقتی پاداش‌ها تقسیم می‌شوند، افراد بلافاصله اعضای گروه خودشان را ترجیح می‌دهند.

در دورانی که شرکت‌های سراسر جهان‌ میلیاردها دلار سرمایه صرف به‌کارگیری هوش مصنوعی می‌کنند، توسعه نیروی انسانی اولویت بالایی به نظر نمی‌رسد. بودجه‌های آموزش و توسعه منابع انسانی کاهش یافته و شرکت‌ها را وادار کرده است در مورد محل صرف آنها وسواس بیشتری به خرج دهند.

در سال‌های اخیر، الگوهای کاری تغییر چشم‌گیری پیدا کرده و به سمت دورکاری و کار ترکیبی رفته‌اند. بسیاری از کارکنان نشان داده‌اند که می‌توانند بهره‌وری خود را خارج از محیط کار سنتی نیز حفظ کنند. با این حال، این تغییر شکل کار به ظهور پدیده‌ای به نام «پارانویای بهره‌وری» منجر شده است.

در بسیاری از هلدینگ‌ها، واحد مدیریت ریسک وجود دارد، گزارش‌های دوره‌ای تهیه می‌شود، کمیته‌های تخصصی تشکیل جلسه می‌دهند و مدیران درباره ریسک‌های مالی، عملیاتی و راهبردی گزارش دریافت می‌کنند. با این حال، یک پرسش اساسی همچنان باقی است: چرا سازمان‌هایی که ریسک‌های خود را می‌شناسند، گاهی در برابر وقوع آنها غافلگیر می‌شوند؟

چرا سازمان‌های موفق بیش از آنکه به «استراتژی بهتر» نیاز داشته باشند، به «توانایی تغییر استراتژی» نیاز دارند؟ سال‌ها است که از استراتژی به‌عنوان نقشه راه سازمان سخن می‌گوییم؛ سندی که قرار است مقصد را مشخص کند، مسیر رسیدن به آن را نشان دهد و منابع سازمان را در جهت اهداف بلندمدت هماهنگ سازد. اما در بسیاری از صنایع امروز، مشکل اصلی دیگر نداشتن نقشه نیست، بلکه تغییر مداوم خود زمین بازی است. بازار تغییر می‌کند، فناوری مدل‌های درآمدی جدیدی ایجاد می‌کند، مشتری انتظارات متفاوتی پیدا می‌کند، رقبای تازه‌ای از خارج صنعت وارد می‌شوند و حتی مرز میان صنایع سنتی و دیجیتال در حال محو شدن است. در چنین محیطی، ممکن است استراتژی‌ای که امروز منطقی است، فردا به مانعی برای بقا تبدیل شود.

شرکت‌ها اغلب تلاش می‌کنند نوآوری را با اتکا به راهکاری ساده تقویت کنند: هر زمان که کارکنان چیزی خلاقانه تولید کنند، به آنها پاداش نقدی بدهید. این راهکار، مبتنی بر منطق و فرضیه‌ای روشن است. اگر به کارکنان پاداش بدهید، آنها سخت‌تر تلاش خواهند کرد تا ایده‌هایی بیشتر و حتی بهتر از قبل ارائه دهند.

۶ ماه بود که «تیم میلار» دنبال کار می‌گشت. سرانجام در ماه ژانویه، ایمیلی برای حضور در یک مصاحبه شغلی در حوزه روابط رسانه‌ای دریافت کرد. تصور میلار این بود که با یک مسوول استخدام حضوری صحبت خواهد کرد. اما به‌جای آن، از او خواسته شد پاسخ خود به مجموعه‌ای از پرسش‌ها را جلوی دوربین ضبط کند. این کار احساس ناامیدی به او داد؛ احساسی که در تمام مدت جست‌وجوی شغل همراهش بود.

این روزها وقتی به بخش‌های تکنولوژی، صنعتی و خدمات حرفه‌ای نگاه می‌کنم، شرکت‌های زیادی را می‌بینم که کارهای فوق‌العاده‌ای انجام می‌دهند. اما خیلی وقت‌ها جذاب‌ترین و انسانی‌ترین داستان‌های آنها از دید مشتریان پنهان می‌ماند. مدیران بازاریابی را می‌بینم که دست از باورهای قدیمی خود درباره علت اصلی تصمیم‌گیری خریداران سازمانی یا B۲B برنمی‌دارند. همچنین مدیران ارشد، بازاریابان و مشتریانی را می‌بینم که درک درستی از قابلیت‌های واقعی هوش مصنوعی و آنچه هرگز نمی‌تواند جایگزینش شود ندارند. واضح است که بازاریابان حوزه فروش B۲B هرگز تا این حد ابزارهای پیشرفته در اختیار نداشته‌اند. به عنوان بازاریاب این حوزه، اگر می‌خواهید بیشترین بهره را از این ابزارها و افرادی که با آنها کار می‌کنند ببرید، باید این سه باور نادرست را کنار بگذارید:

یک سازمان ممکن است ساختمان، بودجه، پست‌های اداری و نیروی انسانی کافی داشته باشد، اما اگر دانش، تجربه و قدرت تحلیل آن فرسوده شود، از درون کوچک شده است. «کچلی سازمانی» نامی برای همین فرسایش پنهان ظرفیت تصمیم‌گیری و حکمرانی است.

«برایان هریوت» پنج نکته اصلی کتاب جدید خود با عنوان «آزادی زمانی» (Time Freedom) را شرح داده است. برایان یک نویسنده، سخنران و مشاور مالی است. او پس از بنیان‌گذاری سه کسب‌ و کار، آموخته که موفقیت واقعی به معنای ساختن یک زندگی است که برای شما کار کند.

در بسیاری از شرکت‌ها هنوز نقدینگی مساله‌ای است که در دست مدیر مالی باقی می‌ماند. مدیرعامل درباره فروش، توسعه بازار، سرمایه‌گذاری و رشد تصمیم می‌گیرد و در نهایت انتظار دارد واحد مالی، منابع لازم برای اجرای این تصمیم‌ها را فراهم کند. تا زمانی که جریان نقد بدون اختلال حرکت می‌کند، این تقسیم کار چندان مساله‌ساز نیست، اما به محض آن ‌که فاصله میان درآمد و وصول مطالبات بیشتر می‌شود، موجودی انبار افزایش پیدا می‌کند یا پرداخت به تامین‌کنندگان از سرعت ورود پول به شرکت جلو می‌زند، نقدینگی از یک موضوع حسابداری، به مساله‌ای در سطح مدیریت شرکت تبدیل می‌شود.

مفهوم «نردبان شغلی» زمانی جذاب بود: مسیری خطی و قابل پیش‌بینی که برای طی کردن آن نقشه‌ای مشخص وجود داشت. اطمینان و ثباتی که این مدل از مسیر شغلی ایجاد می‌کرد، خیال افراد را راحت می‌کرد؛ ضمن اینکه هرچه در این نردبان بالاتر می‌رفتند، با دستیابی به «موفقیت» بیشتر - یعنی عنوان شغلی بهتر، حقوق بالاتر، جایگاه و اعتبار بیشتر - انتظار ارتقای مستمر داشتند و هدف مشخصی برای دنبال کردن پیش رویشان بود. اما این مدل دیگر با شرایط امروز همخوانی ندارد و از واقعیت کار روزمره ما فاصله گرفته است. از هزاران نفر در سراسر جهان، از افرادی که تازه‌وارد بازار کار شده‌اند تا مدیران ارشد، خواسته‌ام مسیر شغلی خود را در یک کلمه توصیف کنند. با فاصله زیاد، رایج‌ترین پاسخی که شنیده‌ام «تنوع» بوده است.

کارکنان بخش فروش وقتی با یک مدیر کنترل‌گر یا اصطلاحا «ذره‌بینی» سر و کار دارند معمولا کلافه می‌شوند. اما بسیاری از مشتریان در واقع از اینکه مدیر فروشگاه هنگام تصمیم‌گیری برای خرید، پیشنهاد کمک دهد استقبال می‌کنند - چه ماشین ظرفشویی باشد چه تبلت یا دستگاه چمن‌زن.

ارتقای شغلی از رده کارشناسی به موقعیت‌های سرپرستی و مدیریت میانی، همواره یکی از حساس‌ترین نقاط عطف در مسیر شغلی افراد است. این گذار شغلی زمانی پیچیده‌تر و چالش‌برانگیزتر می‌شود که یک مدیر نوپا ناچار باشد همکاران پیشین خود، به‌ویژه افرادی با سنوات کاری بالاتر را مدیریت و هدایت کند. این مساله به کلیه موقعیت‌هایی قابل‌تعمیم است که در آنها، فرد از جایگاه همکار و هم‌رده به جایگاه مقام مافوق ارتقا می‌یابد و الگوی پیوندهای کاری فعلی، ناگزیر از بازآرایی سلسله‌مراتبی می‌شود.

همه مدیران دوست دارند مجموعه‌های کاری زیر نظرشان نظم داشته باشند تا کنترل سازمان در دستشان باشد و راه را برای تحقق اهداف مورد نظر سازمان هموار سازند. اما بعضی از مدیران به ‌اشتباه فکر می‌کنند برای ایجاد انضباط سازمانی باید قوانین سخت‌گیرانه‌ای را وضع کرد و با جدیت و بدون کوچک‌ترین انعطافی رفتار کرد. این دسته از مدیران معتقدند با ایجاد جو تهدید می‌توان انضباط را در سازمان گسترش داد و جا انداخت. اما واقعیت نشان داده چنین رویکردی در سازمان‌های امروزی جواب نمی‌دهد و موجب تضعیف امنیت روانی و آرامش ذهنی کارکنان می‌شود. به ‌جای سخت‌گیری و سیاست مشت آهنین، باید از روش‌های دیگری استفاده کرد که هم قاطعیت مدیران را در سازمان نشان دهد و هم آرامش و امنیت روانی کارکنان را از بین نبرد. در ادامه به چند روش کاربردی که توسط پنل کارشناسان مجله فوربس پیشنهاد شده اشاره خواهد شد.

شروع مسیر کارآفرینی، اگرچه گامی هیجان‌انگیز برای خلق میراثی ماندگار است، اما ریسک بالایی دارد. تقریبا همه می‌دانند که ۹۰ درصد استارت‌آپ‌ها شکست می‌خورند. یک نظرسنجی در سال ۲۰۲۴، دلایل پشت این آمار را بررسی کرد. نتایج نشان داد بیش از نیمی از کسب‌ و کارهای شکست‌خورده، مشکلات بازاریابی را یکی از عوامل اصلی شکست خود عنوان کرده‌اند. به‌طور مشخص، ۳۴ درصد آنها، عدم تناسب با بازار را عاملی حیاتی شکست خود دانسته‌اند. این موضوع باعث می‌شود انتخاب مدل کسب ‌و کار بیش از آنچه فکرش را کنیم، اهمیت داشته باشد. هماهنگ کردن مدل کسب و کار با نیازهای بازار و ارزش‌های شخصی، یکی از عوامل کلیدی برای جلوگیری از قرار گرفتن در میان این آمار شکست است.

مدیریت ذره‌بینی معمولا به مدیران کنترل‌گر نسبت داده می‌شود. اما گاهی اوقات مشکل اصلی، ساختار ناسالم سازمان است. وقتی کارکنان دقیقا ندانند مسوولیت یک تصمیم با کیست، چه اختیارات و محدودیت‌هایی در شغل خود دارند یا در چه زمینه‌هایی اجازه دارند مستقل عمل کنند، ابهام به سرعت در سراسر سازمان پخش می‌شود. در چنین وضعیتی، مدیران به سختی می‌توانند روند پیشرفت کارها را ببینند و اطلاعات در میان انبوهی از ایمیل‌ها و جلسات، پراکنده و گم می‌شود. در نتیجه، کارکنان مسوولیت کارهایشان را نمی‌پذیرند و مدیران هم برای جبران این وضع، بیشتر در کارهای روزمره دخالت می‌کنند. به مرور زمان، انتظارات به جای اینکه بر اساس فرآیندهای شفاف تعریف شوند، بر اساس مود، عجله یا واکنش‌های لحظه‌ای مدیران تغییر می‌کنند و همین باعث ناهماهنگی و سردرگمی همه کارکنان می‌شود.

در یک جلسه هیات‌مدیره، یکی از اعضا پیشنهاد داد برای معرفی بهتر شرکت، باید روی روابط عمومی و بازاریابی جدی‌تر کار کنیم و به اصطلاح «هیجان ایجاد کنیم». اما همین عبارت کافی بود تا فضای جلسه عوض شود. برای بسیاری از حاضران، «هیجان‌سازی» یادآور تبلیغات اغراق‌آمیز، وعده‌های بزرگ و محصولاتی بود که پشت ظاهر پرزرق‌ و برقشان چیز چندانی برای عرضه ندارند.

رسانه‌های اجتماعی می‌توانند با قابل مشاهده‌تر کردن جنبه‌های «نامرئی» فرهنگ سازمانی، به شرکت‌ها در ایجاد تغییرات فرهنگی کمک کنند. اما پژوهش اعضای هیات علمی مدرسه کسب‌ و کار «اینسید» نشان می‌دهد که اگر سازمان‌ها با دقت عمل نکنند، همین افزایش شفافیت می‌تواند نتیجه‌ای معکوس داشته باشد. در این مطلب همچنین به پژوهش‌های جدید با موضوعات متنوعی مثل قیمت‌گذاری الگوریتمی، هزینه‌ها و مزایای ایجاد جوامع پایدارتر و غیره می‌پردازیم.

شکست خوردن هیچ‌گاه جذاب نیست (به‌ویژه در لحظه وقوع آن)، اما مردم به طور معمول دو رویکرد متفاوت در مواجهه با آن دارند. فرض کنید که من سخنران کلیدی یک همایش می‌شوم و نمی‌توانم آن را به خوبی اجرا کنم: می‌توانم سنگینی این تجربه را به دوش بکشم و در آینده از هر گونه سخنرانی اجتناب کنم.

هوش مصنوعی برای کارآفرینان دیگر یک گزینه اختیاری نیست. هر کس می‌خواهد موفق شود و کسب ‌و کارش را به سطح بالاتری برساند، دیگر درگیر این پرسش نیست که آیا باید از هوش مصنوعی استفاده کند یا نه، بلکه تمرکز او باید بر این باشد که چگونه از هوش مصنوعی برای کاهش هزینه‌ها، توسعه هوشمندانه‌تر و افزایش بهره‌وری استفاده کند.

موفقیت یا حتی دوام آوردن در محیطی که سرعت تحولات آن زیاد است، هزینه‌ها بالا است و ریسک شکست وجود دارد، نیازمند چه چیزی است؟ زمانی که می‌دانید دیگر نمی‌توان برای پیش‌بینی آینده به اطلاعات گذشته تکیه کرد، چه موضعی می‌گیرید؟ چگونه می‌توانید لحظه‌ای که زمان اجرای تصمیمتان رسید، سوگیری‌های ریشه‌دار خود را تحت کنترل نگه دارید، بر احساسات خود مسلط باشید و حتی از چشم‌انداز شرطی‌شده خود نیز خارج شوید؟ در نهایت چه می‌شود اگر به‌رغم تمام فرضیات ناآرام‌کننده بالا، اطمینان داشته باشید که قادر به عبور از هر تلاطم و ابهامی هستید؟

در سال ۲۰۲۶، آزمایشگاه «تینکینگ ماشینز» و شرکت «بریج‌واتر» تصمیم گرفتند بررسی کنند که آیا هوش مصنوعی می‌تواند به سرمایه‌گذاران در غربالگری حجم انبوه اخبار و پژوهش‌های روزانه کمک کند یا نه.

سازمان‌ها سال‌ها برای ساختن برند خود روی تبلیغات، هویت بصری، کمپین‌های ارتباطی و در سال‌های اخیر «برند کارفرمایی» سرمایه‌گذاری کرده‌اند. همه اینها مهم است؛ اما یک سوال کمتر پرسیده می‌شود: «مشتری، برند سازمان را در نهایت کجا تجربه می‌کند؟» در یک تبلیغ؟ روی یک بیلبورد؟ در وب‌سایت سازمان؟ یا در مواجهه با انسانی که تلفن را پاسخ می‌دهد، محصول را تحویل می‌دهد، درخواست مشتری را پیگیری می‌کند یا با یک مشتری ناراضی گفت‌وگو می‌کند؟ بخش مهمی از پاسخ، در همان نقطه تماس انسانی قرار دارد.

بیشتر مدیران ارشد اعتقاد دارند که به خوبی با افراد همکاری می‌کنند و اطرافیان خود را توانمند می‌سازند. با این حال، نظرسنجی از ۱۰ هزار فرد شاغل و ۴۰۰مدیر ارشد نشان داد که دو رفتار خاص مدیران باعث می‌شود کارکنان به نوعی کوچک شوند و فرصت رشد و همکاری کمتری داشته باشند: سلطه بر مکالمات و مدیریت مداخله‌گرا. این دو رفتار، دقیقا نشان از تخصص و صلاحیت مدیران دارد و در سال‌های نخست فعالیت آنها عامل موفقیتشان می‌شود.

بسیاری از رهبران سازمانی، با این چالش روبه‌رو هستند که چگونه پتانسیل نهفته تیم خود را شکوفا کنند؛ چالشی که در گروی برقراری تعادل میان مهارت، انگیزه و رفتار کارکنان است. وضعیت اکثر شرکت‌ها در خصوص عملکرد کارکنان این گونه تفسیر می‌شود که برخی از اعضای تیم با اشتیاق فراوان به دنبال شکوفایی هستند، اما فاقد تجربه‌اند. برخی دیگر بسیار توانمند بوده ولی به‌طور کامل تعهد و تعامل سازمانی ندارند.

پلتفرم لینکدین در مطالعه‌ای جدید، با تحلیل داده‌های خودش، از جمله جنسیت، میزان تحصیلات و سن افرادی که استخدام شده‌اند، ۱۲ شغل برتر و سریعا در حال رشد در حوزه هوش مصنوعی را شناسایی کرده است. این مطالعه مشاغل هوش مصنوعی را «نقش‌های مهندسی هوش مصنوعی و نقش‌های مرتبط با ساخت تکنولوژی» تعریف می‌کند.

نزدیک به یک قرن است که افراد حرفه‌ای و جاه‌طلب برای اینکه از دیگران جواب بله بگیرند، دست به دامن کتاب‌هایی با مضمون «متقاعدسازی» می‌شوند؛ از «آیین دوست‌یابی» اثر «دیل کارنگی» گرفته تا کتاب‌های جدیدتر در رابطه با نفوذ. وعده اصلی تمام این کتاب‌ها یک چیز است: «یاد بگیر آدم‌ها چطور فکر می‌کنند تا بتوانی آنها را موافق خود کنی.» نفوذ نه تنها راهی برای رسیدن به قدرت است، بلکه وقتی به قدرت رسیدید، ابزار اصلی شما برای تمرین رهبری سازمان نیز محسوب می‌شود. اما «کالین مارشال»، فیلسوف و استاد دانشگاه واشنگتن که در زمینه اخلاق و متقاعدسازی تحقیق می‌کند، سال‌هاست با بخش‌هایی از این تفکر رایج کنار نیامده. او معتقد است بسیاری از توصیه‌ها در زمینه متقاعدسازی، به جای اینکه طرف مقابل را یک «شریک در استدلال» ببینند، با او مثل یک «سیستم روان‌شناختی» رفتار می‌کنند که باید مدیریتش کرد، آن هم از طریق چاپلوسی، فشار اجتماعی، داستان‌سرایی گزینشی، محرک‌های احساسی یا به قول خودش «مزخرفات.» مارشال در کتاب جدیدش با عنوان «فقط به من گوش کن»، سوال سخت‌تری مطرح می‌کند: «آیا واقعا می‌توانیم بدون بازی با افکار دیگران، آنها را قانع کنیم؟» جوابش مثبت است. اما فقط به این شرط که نگاهمان را به هدف متقاعدسازی تغییر دهیم. به باور او، متقاعدسازی باید بر پایه «احترام» و «همدلی» شکل بگیرد؛ یعنی طرف مقابل را به عنوان کسی که قدرت استدلال دارد، احساس دارد، مخالفت می‌کند و دچار سوءتفاهم می‌شود، جدی بگیریم، چون با وجود اینها شایسته یک گفت‌وگوی صادقانه است. من با مارشال درباره اصول اخلاقی نفوذ گفت‌وگو کردم؛ اینکه مدیران چطور می‌توانند نظر کارکنان را تغییر دهند بدون اینکه به آنها به چشم طعمه نگاه کنند.

این روزها خیلی از کارکنان به خاطر گسترش استفاده از هوش مصنوعی، نسبت به آینده شغلی خود نگرانی دارند. حالا اداره آمار کار ایالات متحده (BLS) در گزارشی جدید، ۱۰ شغل را معرفی کرده که پیش‌بینی می‌شود در فاصله سال‌های ۲۰۲۵ تا ۲۰۳۵ سریع‌ترین رشد را داشته باشند. در صدر این فهرست، شغل پرستار متخصص قرار دارد.