مترجم: رویا مرسلی ما اغلب به نحوه عملکرد خود در محل کار فکر نمی‌کنیم، اما توانایی ما در بهبود روش انجام کارها به تعریف و شکل عادات ذهنی و عملی روزانه ما بستگی دارد که «کار استاندارد» ما را تشکیل می‌دهد. به عنوان مثال، به تجربه دوستم لین کلی توجه کنید. اوحدود دو سال قبل به عنوان رییس بخش بهبود مستمر به راه‌آهن یونیون پاسیفیک پیوست که بزرگ‌ترین شبکه ریلی ایالات متحده با بیش از ۴۶۰۰۰ کارمند است. وقتی او وارد این کار شد، به سرعت دریافت که بخش بزرگی از نیروی کار شرکت طی دهه آینده بازنشسته خواهند شد. به همین خاطر سازمان شروع به مستندسازی روش‌های عملیاتی استاندارد کرد تا دانش حرفه ای و تخصص کارمندان را بدست آورد. او به من گفت «در ابتدا من فکر می‌کردم کار استاندارد، افراد را به روبات تبدیل خواهد کرد. اما نه تنها اینگونه نبود، بلکه ما یاد گرفتیم از کار استاندارد برای مشارکت کارکنان در مستندسازی و بهبود کارشان استفاده کنیم. مدیران فکر می‌کنند باید بهترین روش را پیدا کنند و سپس آن را اجرایی کنند. بنابراین ما به دنبال یافتن گروه‌هایی بودیم که برای پیشرفت در کار استاندارد خود تلاش کنند و آن را در بخش خود اجرایی کنند.» در بحثی که در ادامه یکی از مقالاتم انجام شد دریافتم که غنا و گستردگی زیادی در پس این موضوع نهفته است که چگونه سازمان ها روش‌های استاندارد انجام کارها را تعیین می‌کنند. اما بعد، این فکر به ذهنم راه یافت که دلایل به کارگیری روش‌های استاندارد را می‌توان به سه بخش تقسیم کرد: ۱- اطمینان از این امر که افراد با روش‌های «بایدی» موافق هستند (مثل چک لیست‌های ایمنی) تا ثبات و اطمینان ایجاد شود، از بروز مشکلات مربوط به ایمنی یا مشکلات نظارتی جلوگیری شود یا اینکه بتوان در شرایط اضطراری کارها را به خوبی انجام داد؛ ۲- برای آگاهی افراد از روش‌های «لازم» (روالی که به عنوان بهترین روش برای انجام کار تعریف شده است) به منظور ایجاد انطباق، انعطاف‌پذیری و حتی نوآوری؛ ۳- اطلاع افراد از آزادی عملشان در مورد کارهایی که «اختیار» انجام آن را دارند (مثلا دادن وجه مشخص به مشتریانی که با آنها بدرفتاری شده است) به منظور ایجاد خلاقیت، نوآوری و انعطاف پذیری در برآوردن نیازهای مشتری در کمترین زمان و در عین حال رضایت شغلی کارمند. روش‌های «بایدی». اشتباهات قابل اجتناب تقریبا در تمامی حوزه‌های مربوط به فعالیت سازمان آزاردهنده هستند. به عنوان مثال، آتول گاوانده در کتاب خود تحت عنوان «مانیفست چک لیست» بیان می‌کند که داشتن یک چک لیست ساده باعث جلوگیری از اشتباهات می‌شود و با کمک آن می‌توان پیچیدگی‌ها را مدیریت کرد، به‌ویژه در مواقعی که موضوع به جان انسان‌ها ارتباط پیدا می‌کند. خلبان‌های خطوط هواپیمایی نیز از چک لیست برای پرواز و فرود خود استفاده می‌کنند تا مطمئن شوند که هواپیما به خاطر اشتباهات قابل اجتناب در هوا سرگردان نخواهد شد. داشتن چک لیست باعث بازیافت حافظه می‌شود و مراحل را در فرآیندها به حداقل می‌رساند. در شرایط پیچیده، داشتن چک لیست نه تنها کمک می‌کند بلکه چنین ابزاری برای موفقیت ضروری است. روش‌های «لازم». چگونه می‌توانیم کار سازمان، اجرای استراتژی و انجام هدف آن را بهتر انجام دهیم. وقتی فرآیندی استاندارد می‌شود، این استاندارد اساس کار برای بهبود فرآیند می‌شود. کارکنان، مشکلات مربوط به ارائه خواست مشتریان را شناسایی می‌کنند، سپس پیشنهادهایی برای بهبود فرآیند در جهت ارائه کیفیت لازم به مشتری ارائه می‌دهند، طی مدت زمان خاص، یکی از متغیرها را تغییر می‌دهند و به بررسی این موضوع می‌پردازند که آیا اقدامات انجام شده کمکی به بهبود وضعیت کرده است یا خیر. دنبال کردن استاندارد این اطمینان را به ما می‌دهد که بهبود در امور ادامه خواهد داشت. همچنین آموزش را نیز آسان تر می‌کند. نکته آخر اینکه: برای ایجاد پیشرفت‌های کوچک و سریع در کار به صورت پیوسته، افراد باید با قوت در تولید ایده‌های جدید و انجام تجربیات نو مشارکت کنند. آزادی عمل «اختیاری». مدیران به منظور ایجاد ویژگی‌های برجسته سازمان و افزایش مشارکت و انگیزه کارمندان باید به افراد خود فرصت آغاز و ایجاد نوآوری بدهند. افراد شما برای انجام کار خود و رسیدن به اهداف سازمان نیاز به آزادی عمل دارند. به همین خاطر یک سازمان باید بداند چه وقت این آزادی عمل را به افراد بدهد. همان‌طور که در بالا ذکر شد، یک روش پرسش از افراد است و اینکه چگونه می‌توانند کار خود را بهتر کنند. مثال دیگر، درباره نحوه روبه‌رو شدن با نارضایتی مشتری است. به عنوان مثال، کارمندان در ریتز کارلتون می‌توانند تا سقف مبلغ خاصی را برای حل نارضایتی یک مشتری خرج کنند. یا در استارباکس، کارمندان روشی را دنبال می‌کنند که آنها را به انعطاف‌پذیری در روابط با مشتریان ترغیب کند. زمانی که مشتریان به خدمات فوری نیاز دارند، کارمندان که از قبل برای داشتن انعطاف در قالب استاندارد آموزش دیده‌اند، بهتر می‌توانند نیازهای مشتریان را برآورده سازند. بسیار مهم است به افرادی که نزدیک‌ترین رابطه با مشتری را دارند آزادی عمل برای تصمیم گیری داده شود. آزادی عمل «اختیاری» به کارکنان کمک می‌کند کارهای لازم را به درستی انجام دهند. نباید فکر کنیم که پیروی از استاندارد الزاما به معنی کاهش انعطاف‌پذیری است. بلکه کار استاندارد می‌تواند به افراد کمک کند کار خود را به صورت منظم و با اطمینان انجام دهند و همواره در کار خود پیشرفت نمایند. شرکت‌هایی مانند یونیون پاسیفیک به جای آنکه کارمندان خود را افراد بی فکری بدانند که همواره باید بر آنها نظارت وجود داشته باشد تا کار کنند، به کارمندان خود کمک می‌کنند با استفاده از نگاه انعطاف‌پذیر به روش‌های عملیاتی استاندارد، کار خود را بهتر انجام دهند. این دیدگاه قدیمی که بهره‌وری نیاز به بوروکراسی دارد و همین بوروکراسی مانع انعطاف‌پذیری است باید با مدل دیگری جایگزین شود: اجرای هوشمندانه کار استاندارد به شما کمک می‌کند تا بهره‌وری و انعطاف‌پذیری را با هم داشته باشید.