برانگیختن نوآوری‌های سازمانی با برگزاری کنفرانس جست‌وجو
محمدجعفر نظری منبع: www.positivefuturesguide.com اهمیت نوآوری در سازمان‌های امروز روشن است. کنفرانس جست‌وجو(1) به‌عنوان روشی استوار و موجز برای تحقق بخشیدن نوآوری و خروج از شرایط بن‌بست سازمان‌ها کمک می‌کند که پیش‌فرض‌های محدود را از ذهن افراد بزدایند و محیط و ساختاری ایجاد کنند که یادگیری نوآورانه را آسان کند. در کنفرانس جست‌وجو، ذی‌نفعان مختلف (مانند مشتریان، سهامداران و تامین‌کنندگان) برای مشارکت در تعریف نیاز به تغییر و چگونگی دستیابی به تغییرات گرد هم می‌آیند. تمام سطوح و بخش‌های وظیفه‌ای مربوط به یک فرآیند در این گردهمایی دارای نماینده هستند.
برخی از کاربردهای کنفرانس جست‌و‌جو نوآورانه عبارت است از:
• تعریف راه‌های جدید برای دسترسی به بازارهای تازه یا گسترش بازار کنونی سازمان یا بازارهایی که هم‌اکنون قابل مشاهده نیستند.
• بازتعریف یک فرآورده، خدمت جدید، درک یک فرصت یا نیاز برای توسعه فرآورده‌ها یا خدمات کاملا تازه.
• کنفرانس جست‌وجو می‌تواند در کمک به ادغام دو سازمان با یکدیگر یا کمک به ادغام یک شریک تجاری جهت خلق یک نوآوری جهانی کاملا مفید و ضروری باشد.
هدف کلی کنفرانس جست‌وجو شناسایی یک جهت‌گیری یا هدف مطلوب برای سازمان و افزایش اثربخشی برنامه‌ریزی استراتژیک و پیاده‌سازی آن است. به دیگر سخن، هدف کنفرانس جست‌وجو کمک به سازمان در ایجاد استراتژی‌ها و برنامه‌های عملی است که سازمان را قادر به برقراری و حفظ یک رابطه تطبیقی فعال و منعطف با محیط می‌کند.
افرادی باید به کنفرانس جست‌وجو دعوت شوند که دارای دانش، مسوولیت و نفوذ لازم برای برنامه‌ریزی استراتژیک و پیاده‌سازی آن باشند. اگر عملیات سازمان بسیار گسترده و بزرگ باشد، باید چند کنفرانس جست‌وجو به صورت پی‌درپی برگزار شود و در نهایت یک جست‌وجوی پایانی برای جمع‌بندی کنفرانس‌های پیشین صورت گیرد.

طرح کلی و مراحل کنفرانس جست‌وجو
طراحی یک کنفرانس جست‌وجو مشابه یک قیف است؛ به‌طوری‌که با گسترده‌ترین دیدگاه ممکن شروع می‌شود سپس دامنه آن تنگ‌تر می‌شود تا چند اقدام کلی و محدود را شامل شود. در نهایت، این اقدامات دوباره با منتشر شدن اعضای کنفرانس جست‌وجو در سازمان جهت پیاده‌سازی چشم‌انداز حاصله در سراسر سازمان گسترده می‌شود. این فرآیند دارای هفت گام به شرح زیر است:
۱: تعیین تغییراتی در جهان کنونی که برای آینده سازمان ما مهم هستند.
برنامه‌ریزی استراتژیک سنتی مبتنی بر ثبات و تغییر کم در سیستم‌های متعامل محیط بیرونی است که امروزه دیگر کاربرد چندانی ندارد. شاهد این مثال، تنگ‌نظری خودروسازان آمریکایی در رقابت با یکدیگر بود که باعث شد از پیدایش و رشد شرکت‌های ژاپنی همچون نیسان و تویوتا غفلت کنند و بازار را در کالیفرنیا به آنها واگذار کنند.
مستندسازی محیط بیرونی. به عنوان یک گروه بزرگ، افراد در کنفرانس جست‌وجو دور یک نیم‌دایره روبه‌روی نمودارهایی می‌نشینند. تا تحلیل محیط بیرونی را از دیدگاه‌های جهانی و صنعت شما و همچنین دیدگاه بخشی که در آن فعالیت می‌کنید، به انجام برسانند. پرسش این است که «چه اتفاقات چشمگیر و نوینی در ۳ تا ۵ سال گذشته رخ داده است؟» پس از ذکر موارد گوناگون، افراد شروع به نوشتن نظرات خود می‌کنند.
۲: تعیین روندها و نیروهایی که به‌طور مستقیم بر سازمان ما تاثیر می‌گذارند.
این مرحله از کنفرانس متشکل از چند فعالیت برای فهم روندهای محیط جهانی و محیط پیرامونی یا محیط مستقیم است تا چگونگی نشان دادن واکنش مطلوب نسبت به این تغییرات برای سازمان مشخص‌تر شود. اینجا همان‌جایی است که اطلاعات تاریخی‌ای که معمولا به‌طور سنتی برای برنامه‌ریزی استراتژیک گردآوری می‌شوند، به‌کار می‌آیند. تفاوتی که بین این کاربرد و کاربردی که در برنامه‌ریزی استراتژیک سنتی وجود دارد آن است که گروه اطلاعات را به صورت جمعی مورد بررسی قرار می‌دهد و نه به صورت گزارش‌هایی که به صورت فردی و جدای از گروه مورد مطالعه قرار می‌گیرند.
۳: کاوش در تاریخچه سازمان
در ادامه، سازمان یک کاوش منصفانه نسبت به گذشته خود انجام می‌دهد و میراث و تاریخچه خود را یادآوری می‌کند و پس از آن، یک ارزیابی در خصوص وضعیت کنونی به عمل می‌آورد. یکی از هدف‌های این گفت‌وگو آن است که اطمینان حاصل شود دانش مشترکی درباره منشأ سیستم و تمامی مراحل تغییرات آن در میان افراد وجود دارد و همگی دارای یک بدنه دانشی مشترک درباره سازمان هستند. این جلسه گفت‌وگوی تاریخی درباره کل سیستم سازمانی است نه درباره افراد.
در یادآوری تاریخچه سازمان همه افراد باید حاضر باشند. در این مرحله از افرادی که سابقه بیشتری در سازمان دارند، خواسته می‌شود که ابتدا دیدگاه‌‌های خود را درباره تاریخچه سازمان بیان کنند. پس از اینکه این افراد با سابقه و باتجربه دیدگاه‌های خود را بیان کردند، سایر افراد نیز دیدگاه‌های خود را به آن می‌افزایند. پس از حدود یک ساعت، داستان‌هایی که افراد نقل می‌کنند تاریخچه مشترکی در گروه ایجاد می‌کند.
یک سیر زمانی از تحولات چشمگیر در سازمان در ذهن افراد نقش می‌بندد و در قالب یک نمودار ثبت می‌شود. در اغلب مواقع، سیر رخدادها با رهبران مختلفی که سازمان در دهه گذشته داشته است پیوند داده می‌شود. افراد تازه‌وارد گاه در این جلسه برای اولین بار از رخدادهای بزرگ گذشته سازمان خود آگاه می‌شوند. معمولا در این مرحله روشن خواهد شد که سازمان در حدود ۱۰ سال اخیر با چه موانع چشمگیری مواجه بوده‌ است. یادگیری‌های عمیق و چشمگیری در این برهه انجام می‌گیرد و حس افراد نسبت به کل سیستم شکل‌ می‌گیرد. بازگو کردن کلیه رخدادها با جزئیات و روابطی که بین آنها وجود دارد، ابعاد کارهایی که افراد انجام داده‌اند و شرایطی که بر آنها حاکم بوده را به خوبی ترسیم می‌کند. با نزدیک شدن سیر زمانی به زمان حال، افراد بیشتری در شکل دادن به داستان‌ها درگیر می‌شوند و یک شبکه پیچیده روابط متقابل از طریق تجربیات مختلف افراد شکل می‌گیرد.
با در نظر گرفتن آینده محیط و جهان و شرایطی که سازمان در گذشته با آن مواجه بوده است، نتیجه‌گیری از جلسه بررسی تاریخی شما امکان‌پذیر می‌شود. در این نقطه باید اعتماد بسیار چشمگیری بین افراد در جلسه شکل گرفته باشد تا به مرحله بعدی که ارزیابی کامل نقاط ضعف و قوت کنونی سازمان است وارد شوید.
این تحلیل با توجه به تمامی ابعاد سیستم که در جلسه بررسی تاریخچه برشمرده‌اند انجام می‌گیرد. انجام یک تحلیل عقلانی محض از سازمان کافی نیست و باید به عوامل فرهنگی (که به افراد شخصیت و روح منحصربه‌فرد می‌بخشد) توجه شود.
۴: سیستم کنونی ما: آنچه باید حفظ، دور ریخته یا خلق شود.
در این مرحله، به عنوان یک گروه بزرگ، شما سه پرسش را به صورت همزمان مورد کاوش قرار می‌دهید:
• چه چیز را می‌خواهیم نگه‌داریم؟ برای اغلب گروه‌ها موارد زیادی هستند که مایه غرور سازمان تشخیص داده می‌شوند و باید از آنها پاسداری کرد.
• چه چیز را می‌خواهیم دور بیندازیم؟ برخی موضوعات نیز باید کنار گذاشته شوند.
• چه چیز را باید خلق یا اختراع کنیم؟ نمودار مربوط به این پرسش هم به سرعت در گروه پر می‌شود.
۵: ترسیم آینده مطلوب سازمان
بر مبنای اطلاعات مشترک مربوط به محیط و خود سازمان، گام بعدی کنفرانس جست‌وجو، تدوین یک چشم‌انداز روشن از مطلوب‌ترین وضعیت سازمان در آینده است. برونداد این گام چند بیانیه چشم‌انداز مورد توافق افراد است.
در جهان متغیر و نامطمئن کنونی، یک آینده مطلوب در حالتی که خوب تعریف شده باشد شامل شش تا هشت هدف استراتژیک خواهد بود.
همزمان باید تلاش کنید که سازمانتان تا آنجا که ممکن است به صورت فعال تطبیق‌پذیر شود. این تطبیق‌پذیری باید در ارتباط با دستیابی به آن اهداف و تغییرهایی صورت پذیرد که در محیط بیرونی رخ می‌دهد. یک سازمان فعال تطبیق‌پذیر توانایی همسوسازی اقدامات خود را با اهداف دارد و می‌تواند آنها را تغییر دهد یا کنار بگذارد یا اینکه با تغییر محیط برخی اهداف را به مجموعه اهداف خود اضافه کند.
برای ترسیم وضعیت مطلوب آینده باید کارگروهی در قالب گروه‌های کوچک انجام شود. هر کدام از این گروه‌ها باید آینده مطلوب خود را در سناریوهایی که شامل شش، هفت یا هشت محور باشند ارائه کنند. این سناریوها ممکن است شامل تعریفی از بازار، امکانات مورد استفاده، فناوری‌ها، فرآورده‌های تازه، بسترهای جدید تولید، ساختار سازمانی، اندازه کسب‌وکار و مانند اینها باشند؛ اما محدود به این موضوعات نخواهند بود. این گروه‌ها چندین ساعت کار می‌کنند و سپس سناریوهای خود را به یکدیگر گزارش می‌دهند. عدم توافق و تفاوت بین این سناریوها در جلسه‌ای که گروه‌ها برای گزارش‌دهی سناریوها به یکدیگر تشکیل می‌دهند از بین می‌رود. برای مدیریت این بخش از فرآیند با استفاده از دو پرسش زیر یک فهرست موافقت و عدم موافقت بسازید:
۱- آیا پرسشی برای روشن‌تر شدن تصور خود دارید؟ وقتی هر کدام از گروه‌ها مطالب خود را ارائه می‌کنند، تعدادی از اصطلاحات و واژگان مورد بحث قرار می‌گیرند تا از کج‌فهمی جلوگیری شود و معانی موردنظر گروه‌ها به‌روشنی به سایرین منتقل شوند. پس از اینکه همه ابهامات در ذهن افراد برطرف شد، می‌توانید کار را ادامه دهید.
۲- آیا چیز خاصی در آینده مطلوب ترسیم شده در واحد شما وجود دارد که نتوانید آن را تحمل کنید یا برای تحقق آنها آماده نباشید؟
این دو سوال به منطقی‌سازی تعارض بین گروه‌ها کمک می‌کند؛ به‌طوری که بتوانند به مبنای مشترکی دست یابند. البته این تعارضات با رسیدن به یک مبنای مشترک حل نمی‌شوند؛ بلکه مقدمه‌ای برای حل آن فراهم می‌شود. اگر گروه‌ها در مطرح کردن و پاسخ دادن به این پرسش‌ها موفق نشوند، بر نقاط تفاوت دیدگاه‌های خود متمرکز خواهند شد و به نتیجه‌ای نخواهند رسید. اگر این تعارض منطقی‌سازی شود، گروه رهبری برای اقدام هماهنگ در جهت خلق یک رابطه فعال و تطبیق‌پذیر بین سازمان و محیط کنونی آماده و متعهد می‌شود.
پس از پرداختن به نقاط مشترک و تعریف اهداف و آینده مطلوب، نگاهی به موارد مخالفت‌شده در فهرست بیندازید تا بفهمید که آیا آنها به اهدافی که مورد توافق قرار گرفته‌اند مرتبط هستند یا خیر. در این زمان آنچه باقی می‌ما‌ند معمولا حاکی از محدودیت‌هایی است که بر سر راه دستیابی به وضعیت مطلوب آینده وجود دارد که در آینده باید به بحث در مورد آنها پرداخت. پس از یکپارچه‌سازی کار همه گروه‌ها، همگی باید به آینده مطلوب ترسیم‌شده تعهد پیدا کنند و بررسی کنند که آیا برای تحقق آن آمادگی دارند یا خیر.
۶: برنامه‌ریزی عملی برای شناسایی وسایلی که دستیابی به آینده مطلوب را ممکن می‌سازند.
در دو گام پایانی کنفرانس جست‌وجو، شرکت‌کنندگان بیانیه‌های چشم‌انداز مطلوب را از طریق پیش‌بینی محدودیت‌های بالقوه و تدوین استراتژی‌هایی برای دستیابی به آن به شکل اهدافی دست‌یافتنی درمی‌آورد. در این مرحله باید به روشنی به این پرسش پاسخ داده شود که «محدودیت‌های ما کدامند؟» در این راستا، گروه محدودیت‌های موجود بر سر راه دستیابی به آینده مطلوب را شناسایی، و استراتژی‌هایی را برای غلبه بر آنها مورد توافق قرار می‌دهد.
در این مرحله باید برای افراد شرح داده شود که مرحله سختی از کار در پیش است و افراد باید فکر کنند که برای غلبه بر موانع چه راه‌هایی را می‌توان پیشنهاد داد. بازنگری سریع آینده مطلوب ترسیم‌شده، می‌تواند نقطه خوبی برای آغاز بحث در این مرحله باشد.
در مرحله پیاده‌سازی به ندرت پیش می‌آید که با فرآیندی خطی و ساده روبه‌رو باشیم. نقاطی وجود خواهد داشت که شرکت‌کنندگان درمی‌یابند که:
• اطلاعات بیشتری مورد نیاز است و نیاز به برگزاری مجدد کنفرانس جست‌وجو وجود دارد تا اولویت‌ها دوباره تعیین شود و استراتژی‌هایی برای تطبیق با موقعیت جدید شکل گیرد.
• خرده گروه‌ها در درون یک سازمان ممکن است، بخواهند استراتژی‌هایی را تدوین کنند. اما این استراتژی‌ها باید در قالب استراتژی‌هایی قرار گیرد که برای کل سازمان تدوین شده‌ا‌ند.
• برنامه‌های عملی ممکن است نیازمند جست‌وجوی بیشتر یا به‌کارگیری سایر روش‌ها باشند تا سایر اعضای سازمان در سراسر سازمان درگیر این فرآیند شوند (روش‌هایی مانند رخدادهای مشارکتی در قالب گروه‌های بزرگ).
هرگاه که هر کدام از گروه‌ها چنین نیازها و دشواری‌هایی را در انجام وظایف و استراتژی‌های خود تجربه کنند، می‌توانند از تجربیات خود نسبت به روش کنفرانس جست‌وجو برای تشکیل مجدد آن در قالب گروه‌های کوچک یا با سایر گروه‌ها استفاده کنند و در صورت نیاز برنامه‌ها، استراتژی‌ها یا جهت‌گیری را به تناسب شرایط جدید تنظیم کنند.
۷- انتشار برنامه در سازمان و پیاده‌سازی آن
درنهایت، برنامه‌های عملی و استراتژی‌هایی برای انتشار و پیاده‌سازی تدوین می‌شوند. یکی از ابزارهایی که می‌تواند در این مرحله مورد استفاده قرار گیرد پیش‌بینی پیامدهای غیرمنتظره است. هم پیامدهای مثبت و هم منفی.
برای برشمردن این پیامدها می‌توانید هر کدام از تصمیمات اقدامات را روی نمودار قرار دهید و در دو یا سه دور، از یکدیگر این پرسش زیر را بپرسید که «اگر این کار را بکنیم چه اتفاقاتی ممکن است، رخ دهد؟». طی هر کدام از این دورها باید سعی کنید که حداقل دو پیامد مثبت و منفی را شناسایی کنید. هر کدام از این پیامدهای بالقوه در ادامه می‌تواند برای سنجش احتمال رخ دادن واقعی آنها با استفاده از بهترین برآورد شما مورد رتبه‌بندی قرار گیرد. مثلا با بیان درصدهایی همچون ۱۰ درصد، ۲۵ درصد، ۵۰ درصد یا بیشتر. رتبه‌بندی‌های منفی احتمالا نشان‌دهنده آن است که محدودیت مربوط به آن از ملاحظه خارج می‌شود؛ اما وقتی احتمال ۲۵ درصد یا بیشتر رخ می‌دهد، نشان‌دهنده آن خواهد بود که در این ناحیه باید یک نوآوری و جهش دیگر صورت گیرد.
در ادامه، گفت‌وگو جهت گزینش استراتژی‌هایی برای غلبه بر محدودیت‌های فهرست‌شده باید ادامه یابد. به این منظور، افراد محدودیت‌ها را تک تک انتخاب کرده و در قالب گروه‌های کوچک درباره آنها بحث می‌کنند. در این شکل جدید آنها استراتژی‌های غیرمستقیمی را برای پرداختن به آن محدودیت‌ها تدوین می‌کنند.
استراتژی‌های غیرمستقیم برمبنای «هنر جنگ» سانزو که ۲ هزار سال پیش گردآوری شده است رویکرد بسیار اثربخشی برای دستیابی به یک اهداف عینی در یک محیط و نامطمئن است. استراتژی‌های سانزو به صورت مستقیم با مزیت‌ها مواجه نمی‌شوند؛ بلکه آنها را دور می‌زنند و به هر ترتیب بدون مواجهه با آنها راه دستیابی به اهداف خود را پیش می‌گیرند.
پاورقی:
۱- Search Conference

برانگیختن نوآوری‌های سازمانی با برگزاری کنفرانس جست‌وجو