دستیابی به موفقیت با تمرکز بر طراحی محصول

مترجم: مریم رضایی منبع: HBR وقتی اسکات کوک در سال ۱۹۸۳ شرکت اینتوییت را تاسیس کرد، بسیاری شرکت‌های دیگر در آستانه تولید نرم‌افزارهایی برای تسهیل امور مالی شرکت‌ها بودند. در حقیقت، قبل از نرم‌افزار کوییکن (Quicken) که کوک آن را تولید کرده بود، حداقل ۴۶ محصول مشابه دیگر تولید شده بود. نسخه اولیه کوییکن تنها یک سوم ویژگی‌هایی را که بسیاری از محصولات رقیب داشتند، دارا بود، اما یک تفاوت مهم داشت: خیلی خوب طراحی شده بود. این نرم‌افزار به جای اینکه شبیه یک صفحه گسترده باشد، تصاویر آشنایی از یک صورتحساب را نشان می‌داد. استفاده از کوییکن به‌دلیل نوع طراحی آن کاملا شهودی بود و بنابراین خیلی زود به نرم‌افزاری پیشتاز در بازار امور مالی شخصی تبدیل شد و به مدت سه دهه است که چنین جایگاهی را حفظ کرده است.

به هر حال، در طول این سال‌ها ما از تمرکز بر طراحی فوق‌العاده منحرف شده بودیم. در اوایل سال ۲۰۰۸ وقتی مدیرعامل اینتوییت شدم، طراحی نقطه محوری شرکت نبود. تحقیقات ما نشان داد مهم‌ترین دلیلی که مشتریان محصولات ما را به دیگران پیشنهاد می‌دهند، «سهولت استفاده» است و البته دلیل اصلی پیشنهاد ندادن محصولات ما به دیگران نیز همان «سهولت استفاده» است. سهولت استفاده و طراحی دو موضوع کاملا متفاوت هستند. و ما به شدت روی اضافه کردن ویژگی‌ها و کاربردهایی به محصولات‌مان متمرکز شده بودیم که سهولت استفاده را در نظر می‌گرفت، نه لزوما لذت استفاده را. ما باید به احساسات توجه می‌کردیم؛ اینکه مشتریان چه حسی به محصولات‌مان دارند و آیا از استفاده از آنها لذت می‌برند. در نتیجه، مساله «طراحی برای لذت بردن از محصول» را مطرح کردیم.

از کارمندانم خواستم شرکت‌هایی را که فکر می‌کنند نوآورترین‌های بازار هستند نام ببرند و بیشتر آنها به اپل، فیس‌بوک و گوگل اشاره کردند. من می‌خواستم اینتوییت بالاتر از این شرکت‌ها قرار بگیرد و طراحی محصول عالی نقش مهمی در رسیدن به این هدف ایفا می‌کند. در اوایل تصدی پست مدیرعاملی یک هدف بلندمدت تعیین کردم: تا سال ۲۰۲۰ اینتوییت طراحی‌محورترین شرکت دنیا خواهد بود.

ما در راه این هدف پیشرفت‌های زیادی کرده‌ایم و تعداد طراحان شرکت را تا حدود ۶۰۰‌درصد افزایش داده‌ایم. اکنون کنفرانس‌های طراحی فصلی برگزار می‌کنیم و افرادی را استخدام می‌کنیم که قبلا محصولات زیبایی طراحی کرده‌اند؛ محصولاتی مانند ترموستات نست (Nest) و وب‌سایت مسافرتی کایاک (Kayak). ما همه افرادی که برایمان کار می‌کنند - حتی وکلا و حسابدارانمان - را به چالش کشیده‌ایم تا عمیقا به اینکه طراحی چگونه می‌تواند بخشی از شغلشان باشد، فکر کنند. همچنین ویژگی‌های نوآورانه با طراحی‌های هوشمندانه را معرفی کرده‌ایم که به مشتریان‌مان کمک می‌کنند ارتباط احساسی بهتری با شرکت برقرار کنند و سهم بازار آن را افزایش دهند.

محرکان علاقه به محصول

اگرچه من عمیقا به طراحی اهمیت می‌دهم، اما آموزش رسمی در مورد آن ندیده‌ام. من در شهری کوچک بزرگ شدم و در دانشگاه مارشال، در رشته مدیریت کسب‌وکار تحصیل کردم. بعد از دانشگاه چند سال در صنعت بسته‌بندی کالا در شرکت‌های پپسی و سون‌آپ کار کردم. بعد از چند سال کار کردن در یک شرکت بازاریابی و یک شرکت مالی، در سال ۲۰۰۳ به اینتوییت پیوستم و ظرف پنج سال بعد از آن مدیریت سه بخش بزرگ این شرکت را که تولید نرم‌افزارهای حسابداری، مالیاتی و کسب‌وکارهای کوچک را دربرمی‌گرفت، به دست آوردم.

حتی قبل از اینکه مدیرعامل اینتوییت شوم، سعی می‌کردم به تیم‌های کاری شرکت کمک کنم که بفهمند چه چیزی تجربه‌ لذت‌بخشی از یک محصول ایجاد می‌کند. سهولت استفاده مهم است، اما همه چیز نیست. ما در مورد تجربه کلی مشتری مذاکره می‌کردیم که گشتن، خرید کردن و حمایت از مشتری را دربرمی‌گرفت. من از کارمندان در مورد محصولات خدماتی که در زندگی خودشان با آنها مواجه می‌شدند، سوال می‌کردم. چرا به یک محصول علاقه دارید؟ محرکان این علاقه چیستند؟ و به این ترتیب طرح «طراحی برای لذت بردن از محصول» را ایجاد کردیم که رویکرد اینتوییت را نسبت به تفکر طراحی بر اساس احساس مشتری، ایده‌آفرینی و آزمایش، به‌طور واضح نشان می‌داد. طراحی برای لذت بردن از محصول برای ما بسیار حیاتی است، چون چارچوب مشترکی برای تولید محصولات فوق‌العاده ارائه می‌دهد.

پس از آن، چالش جدید ما این بود که تفکر طراحی را با همه بخش‌های شرکت اینتوییت تلفیق کنیم. در سال ۲۰۰۷ روز کنفرانس رهبری شرکت را به این اختصاص دادیم که همه کارمندان در مورد طراحی محصولات در سطح گسترده‌ای فکر کنند. از مشارکت‌کنندگان خواستیم محصولاتی را ابداع کنند که واقعا حس خوشحالی و لذت به آنها می‌دهند و آنها در ارائه ایده‌های خود از هم پیشی می‌گرفتند. یکی از کارمندان کوله‌پشتی نوآورانه‌ای تهیه کرده بود. دیگری از نوعی شیشه‌شیر نوزاد صحبت می‌کرد. این تمرین، آگاهی ما را در مورد طراحی‌های فوق‌العاده بالا برد، اما به آن چیزی که امید داشتیم نرسیدیم.

در نتیجه به دنبال روش‌های جدید بودیم تا تفکر طراحی را به‌تدریج در سازمان تزریق کنیم. برای کمک به این موضوع حتی تلاش کردیم قالب فضای دفتر کارمان را تغییر دهیم. به همین منظور تعداد اتاق‌ها را کاهش دادیم و فضا‌های مشارکتی و بداهه‌کاری را گسترش دادیم. همچنین به رقبایی که برای راضی نگه داشتن مشتری از طراحی استفاده می‌کردند، توجه بیشتری نشان دادیم. بهترین نوآوری‌ها در زمینه طراحی را می‌توان در بنگاه‌های نوپا که در گاراژ خانه‌ها و خوابگاه‌ها زاده شده‌اند، یافت. سیستم پرداخت آنلاین ZenPayroll و سرویس مدیریت مالی اینترنتی مینت (Mint) نمونه‌هایی در این زمینه هستند.

نرم‌افزار کوییکن از زمانی که ایجاد شده کاربران را ملزم کرده داده‌های مالی زیادی را وارد کنند. در پایان کار، مشتری بودجه و نمودارهای دایره‌ای واضحی را مشاهده می‌کند که به بهترین نحو ارائه شده‌اند، اما برای رسیدن به نتیجه کامل باید به اندازه کافی صبر می‌کردند. شرکت مینت در سال ۲۰۰۹ راهکار جالبی برای این موضوع پیدا کرد. موسس این شرکت ویژگی‌هایی را ایجاد کرد که به شما امکان می‌داد رمز عبور بانک خود را وارد کنید و کلیه اطلاعات هزینه‌ای شرکت را به‌صورت اتوماتیک دانلود کنید و سپس با حذف داده‌های ورودی، نمودار دایره‌ای اطلاعات مالی شما ظرف چند دقیقه نمایش داده می‌شد. ما به قدری به طراحی مینت علاقه‌مند شدیم که آن را به دست آوردیم. همیشه از عامل «کامروایی معوق» آگاه بودیم و اکنون درفاصله دقایق بین شروع استفاده از یک برنامه و رسیدن به اولین نتیجه، احساسات‌مان را کنترل می‌کنیم.

شرکت ZenPayroll نیز باعث شد متفاوت فکر کنیم. بیشتر افراد فرآیند پرداخت حقوق را یک کار اداری آزاردهنده می‌دانند. شرکت ZenPayroll دریافت که فرآیند پرداخت حقوق به کارمندان فرصتی فوق‌العاده برای تجلیل از آنها و افزایش مشارکت آنها است. سیستم این شرکت همزمان با پرداخت حقوق جملات هیجان‌انگیزی برای کارمندان می‌فرستد، مانند «سلام، روز حقوق، رسیده!» این کار کمی غیررسمی است و خلاقانه‌تر از فرآیندهای پرداخت حقوق قدیمی است.

طراحی به عنوان یک بازی تیمی

مکالمات ما صرفا به کارمندانی که مستقیما درگیر تولید محصول بودند محدود نمی‌شد، بلکه تلاش می‌کردیم همه افراد را به فکر کردن در مورد طراحی وادار کنیم. از کارمندان بخش مالی خواستیم سهولت یک خرید اینترنتی را بررسی کنند و نیز بررسی کنند که آیا می‌توان این فرآیند را ساده‌سازی کرد یا نه. در بخش منابع انسانی در مورد طراحی کلی درخواست‌های شغلی و فرآیند مصاحبه مذاکره کردیم؛ یعنی از زمانی که متقاضیان اولین بار به بخش استخدام وب‌سایت ما مراجعه می‌کنند تا زمانی که استخدام می‌شوند. اینتوییت ۸ هزار کارمند دارد و ما از همه آنها می‌خواهیم در مورد چگونگی بهبود طراحی محصولات و خدمات فکر کنند.

مطمئنا مذاکره و تفکر در مورد طراحی اگر به‌طور کامل در محصولات نمود پیدا نکند، نتیجه‌ای دربرنداشته است. در اوایل سال ۲۰۱۰ تصمیم گرفتیم محصولات را برای جذب مشتریان بیشتر بهبود بخشیم. به عنوان مثال، ویژگی‌های تازه‌ای به محصول توربوتکس (TurboTax) اضافه کردیم که به افراد امکان می‌دهد داده‌های مالیاتی سال‌های مختلف را بهتر با هم مقایسه کنند و اطلاعات را به‌طور مستقیم از هر سالی وارد کنند و تعداد سوالاتی که برنامه از آنها می‌پرسد محدودتر شده است. ویژگی‌های جدیدی که طراحی کرده‌ایم، دقیقا مشخص می‌کند که اطلاعات مالیاتی نسبت به سال قبل چه تغییراتی کرده‌اند.

همچنین اپلیکیشنی به نام اسنپ‌تکس (Snap Tax) تولید کردیم که محرک آن روی آوردن مصرف‌کننده به گوشی‌های هوشمند بود. از آنجا که آماده کردن اظهارنامه‌های مالیاتی نیازمند وارد کردن داده است، احتمال نمی‌دهید که افراد بخواهند از ابزارهای موبایل برای این کار استفاده کنند. اما تیم ما روی این ایده کار کرد که به کاربران امکان دهد تصویر فرم‌های اظهارنامه خود را وارد کنند. سپس برنامه به‌طور اتوماتیک داده را شناسایی می‌کند و مستقیما آن را وارد توربوتکس می‌کند.

اسنپ‌تکس اولین ابزاری بود که به افراد امکان می‌داد در گوشی‌های خود فایل‌‌های الکترونیکی بسازند و ما از بازخوردهایی که دریافت کردیم شگفت‌زده شدیم. ظرف دو هفته بعد از معرفی، این محصول جای بازی انگری بردز را به عنوان اولین اپلیکیشن در iTunes گرفت. اظهارنظرهای کاربران بسیار شگفت‌انگیز بود. یک نفر نوشته بود: «با نرم‌افزار اسنپ‌تکس توانسته از داخل وان حمام کارهای مالیاتی خود را انجام دهد!» کاربران یکی بعد از دیگری امتیاز بالایی به آن می‌دادند. این یک پیروزی بزرگ برای رویکرد طراحی‌محور ما بود.

ما تحولات کوچک‌تر بسیار زیادی داشتیم. برای ارتباط با مشتری از شکلک‌های اینترنتی استفاده کردیم. بخش پشتیبانی را مورد بازبینی قرار داده و آیتم «کمک» را در نرم‌افزارها اضافه کردیم تا استفاده از آنها آسان‌تر شود. به این ترتیب، تعداد تلفن‌های مشتریانی که در استفاده از نرم‌افزار سردرگم می‌شدند، به میزان ۲۴ درصد کاهش یافته است. همچنین ده‌ها هزار ساعت در وب‌سایت شرکت کنار مشتریان بودیم تا بدانیم آنها چگونه از محصولات ما استفاده می‌کنند. اگر مشتری از محصول ما در سایت اظهار رضایت می‌کرد، از شکلک‌های خنده استفاده می‌کردیم و اگر به مانعی برخورده بود، شکلک‌ ناراحت می‌گذاشتیم؛ این نمونه‌ استفاده از طراحی برای ساده‌سازی مکانیزم بازخورد بود. در ضمن، به مهندسان، مدیران تولید و طراحان شرکت تاکید کرده‌ایم که کاربردپذیری دیگر فقط کافی نیست؛ ما باید احساس را هم وارد محصولات کنیم.

در سال ۲۰۰۶ شش طراح در سطح مدیریتی داشتیم که تعداد آنها اکنون به ۳۵ نفر رسیده است. ما به بازوهای طراحی بیشتری نیاز داشتیم تا همه این تغییرات را اعمال کنند و اکنون به آن مرحله رسیده‌ایم. طراحان مستقیما با مدیران بخش تولید و مهندسان شرکت در ارتباطند و به آنها گزارش می‌دهند.

بهبود طراحی در نتایج کسب‌وکار ما نمود یافته است. درآمد حاصل از فروش توربوتکس در سال ۲۰۱۴ به میزان ۷ درصد افزایش داشت و این محصول از نظر سهم بازار رقبا را پشت سر گذاشت. در اوایل دهه گذشته، از طراحی برای مقابله با موج روی آوردن به نرم‌افزارهای رایگان استفاده کردیم. رقبای ما از این روش برای کاربران اینترنتی استفاده می‌کردند، به امید اینکه آنها برای به‌روزرسانی یا افزودن ویژگی‌های دیگر به آن نرم‌افزار، پول بپردازند. ما در مقابل این فشار ایستادگی کردیم تا متفاوت بمانیم. اگر می‌خواستیم یک محصول رایگان ارائه کنیم، می‌توانستیم زیباترین محصول رایگان بازار را بسازیم. اما نمی‌خواستیم به هیچ وجه از کیفیت کار بکاهیم. این استراتژی کارساز بود، به طوری که در دسته نرم‌افزارهای مالیاتی انفرادی که محصولات رایگان را هم دربرمی‌گیرد، اینتوییت بیش از ۶۰ درصد سهم بازار را در اختیار دارد، درحالی‌که این درصد برای رقیب بعدی ما ۱۸درصد است.

من فکر می‌کنم شرکت‌های زیادی اکنون در موقعیت چند سال پیش ما هستند. فرآیند تولید محصول ما رشدی فزاینده داشت و بر افزودن ویژگی و سهولت انجام کار متمرکز شده بود. ما به رویکردی بیدارکننده و متفاوت نیاز داشتیم. می‌خواستیم همه کارمندان بدانند که طراحی محصولات و تجربه کاربر فوق‌العاده یک کار تیمی است که فقط طراحان و مدیران تولید را درگیر نمی‌کند، بلکه همه باید در آن مشارکت داشته باشند؛ حتی خود مدیرعامل. امروز ما به یک شرکت تکنولوژی مشتری‌محور و طراحی‌محور تبدیل شده‌ایم و تا سال ۲۰۲۰ به جایگاهی بهتر از این خواهیم رسید.