اهمیت رویکرد نوآوری مبتنی بر فرهنگسازمانی
به سوی چارچوب نوآوری منسجم و متکی به خود
امروزه یک رهبر سازمانی نوآور بودن به هیچ عنوان ساده نیست. برای ایجاد نوآوری در سازمان، با طیف متنوعی از تفاسیر نوآوری از درون و بیرون سازمان، فقدان درک جامعی از آنچه نوآوری تعریف می‌شود و آنچه نوآوری را در مسیری قرار می‌دهد که خودش را تقویت کند، مواجه خواهید شد. برای تجهیز رهبران نوآور به ابزارهای ارتباط با نوآوری نیاز به چارچوب منسجم و جامعی است که به آنها اجازه دهد تا گفت‌وگوهایی با ذی‌نفعان متفاوت درمورد نوآوری در سازمان داشته باشند. چارچوب ذیل درصدد ایجاد درک واضحی از محتوا و مفهوم نوآوری متکی به خود است.
امروزه یک رهبر سازمانی نوآور بودن به هیچ عنوان ساده نیست. برای ایجاد نوآوری در سازمان، با طیف متنوعی از تفاسیر نوآوری از درون و بیرون سازمان، فقدان درک جامعی از آنچه نوآوری تعریف می‌شود و آنچه نوآوری را در مسیری قرار می‌دهد که خودش را تقویت کند، مواجه خواهید شد. برای تجهیز رهبران نوآور به ابزارهای ارتباط با نوآوری نیاز به چارچوب منسجم و جامعی است که به آنها اجازه دهد تا گفت‌وگوهایی با ذی‌نفعان متفاوت درمورد نوآوری در سازمان داشته باشند. چارچوب ذیل درصدد ایجاد درک واضحی از محتوا و مفهوم نوآوری متکی به خود است.
این چارچوب سه سطح نوآوری را به شکل زیر خلاصه می‌کند:
• نوآوری پروژه‌ای
• نوآوری پیوسته
• نوآوری متکی به خود
این سه سطح منحصربه‌فرد نیستند؛ بلکه بر یکدیگر بنا شده‌اند. نوآوری پروژه‌ای و پیوسته اغلب با «محتوا» درگیرند؛ گرچه «مفهوم»، عنصر کلیدی برای نوآوری متکی به خود است. به‌منظور ایجاد نوآوری متکی به خود در سازمان‌تان درک این سطوح و اجزایی که یکدیگر را شکل می‌دهند ضروری است.
نوآوری پروژه‌ای
بیشتر سرمایه‌گذاری‌ها در نوآوری تبدیل به نوآوری پروژه‌ای خواهند شد: آنها یک شروع واضح و متاسفانه یک پایان دارند: از ایده اولیه تا توسعه در اکوسیستم. این سرمایه‌گذاری چه موفق شود و چه شکست بخورد، اغلب استمرار برنامه نوآوری کلی را تعیین می‌کند. اغلب اوقات این نتیجه یک تعریف محدود از نوآوری به‌عنوان یکی از زیرمجموعه‌های نوآوری است.
نوآوری به‌عنوان ایده‌سازی
وقتی افرادی که در نوآوری فعالیت نمی‌کنند، به فکر آن می‌افتند، اغلب ایده‌سازی به ذهنشان خطور می‌کند. یعنی همان لحظه «من کشف کردم» که یک فرد ناگهان چیزی به ذهنش می‌رسد. اما ما می‌دانیم که افراد ایده‌ها را در خلأ ایجاد نمی‌کنند و ایده‌سازی هم تنها برای نوآوری کافی نیست. بیشتر ایده‌سازی در تیم‌ها اتفاق می‌افتند و برای تبدیل این ایده جدید به یک محصول پرسود یک فرآیند مورد‌نیاز است.
نوآوری به‌عنوان فرآیند
خوشبختانه شمار زیادی از ابزارها و روش‌شناسی‌ها برای حمایت از فرآیند نوآوری در دسترس است. LEAN و بوم مدل کسب‌وکار (Business Model Canvas)(الگویی برای تدوین یک مدل برای کسب‌وکاری جدید یا ثبت مدل فعلی مورد استفاده در کسب‌وکار است). هر دو مثال‌هایی از شرکای عالی در تبدیل ایده به واقعیت هستند. نکته کلیدی در اینجا داشتن یک فرآیند واضح برای نوآوری در شرکت است. هدف یک فرآیند جامع ایجاد خلاقیت است و بر بهره‌وری از ایده اولیه تا نمونه‌سازی سریع و تا جای ممکن وارد کردن شرکای اکوسیستم تمرکز می‌کند.
نوآوری به‌عنوان فعالیت اکوسیستم
حوزه دیگری در نوآوری مربوط به اکوسیستم است. در یک مدل خطی، این مدل دریافت‌کننده نوآوری شما و افراد حامی آن است. اکوسیستم شامل مجموع همه ذی‌نفعان نوآوری، از اجزای سنتی مانند مشتریان و فروشندگان تا شرکا، رقبا، صنایع نزدیک و به‌طور کلی جامعه است. ایده‌سازی، فرآیند و اکوسیستم: این سه جزء اساس نوآوری پروژه‌ای هستند که البته تصویری کلی به ما نمی‌دهند. اینکه در اینجا متوقف شویم بسیار کوتاه‌نظرانه است اما متاسفانه این اشتباهی است که اکثر شرکت‌ها مرتکب می‌شوند. این شرکت‌ها با نوآوری به مثابه توسعه یک‌باره محصول رفتار می‌کنند. بسیاری از تلاش‌های نوآورانه منحصرا بر محصول یا خدمات بعدی تمرکز کرده‌اند. ایجاد یک مسیر نوآورانه آسان است. اینکه آن را امتحان کنید و انجام دهید، سرمایه‌گذاری نوآوری را مستهلک کنید، آن را به کسب‌وکار اصلی برگشت دهید و دست از کار بکشید.
نوآوری پیوسته
در نوآوری پیوسته شما بازبینی فرآیند نوآوری پروژه‌ای را حفظ می‌کنید. هنگامی که تیم در جست‌وجوی کشف راه‌های جدیدی برای افزودن ارزش به اکوسیستم است، همه چیز به‌طور پیوسته ادامه می‌یابد. در این صورت شکست به اطلاعات تبدیل می‌شود. زمانی که درمی‌یابیم همه چیز دارای بازخورد است، ارزش ادغام شده در شکست‌هایمان را درک می‌کنیم. شکست‌ها بینش عظیمی به ما می‌دهند و دور جدیدی از نوآوری را ایجاد می‌کنند. زمانی که به‌طور مداوم بینش‌ها را به‌کار می‌بریم، نوآوری نیز پیوسته می‌شود. بازخورد به‌عنوان یک داده برای فرآیند ایده‌سازی بعدی عمل می‌کند. نگرش‌هایی مانند توسعه Agile (توسعه چابک نگرشی برای تولید نرم‌افزار است که در آن نرم‌افزار (محصول) به صورت مرحله به مرحله و تکاملی تحویل مشتری می‌شود و با ارتباط تنگاتنگ با او سعی می‌شود تا رضایتش جلب شود) از این فرآیند حمایت می‌کنند. هر چند، نیاز به مفهومی که دلیلی برای بازبینی چرخه حیات نوآوری ایجاد کند تا شما فرآیند ایده‌سازی را دوباره و دوباره ببینید دیده می‌شود. این جایی است که بسیاری از شرکت‌ها در حال حاضر از آن قاصرند. آنها نوآوری را به‌عنوان یک دارایی می‌بینند به جای اینکه به آن به‌عنوان یک پدیده معلول نگاه کنند.
به سوی نوآوری متکی به خود
مفهوم نوآوری با هدف و فرهنگ شکل گرفته است. مفهوم نوآوری پاسخ‌هایی ایجاد می‌کند که اصولا چرا دست به نوآوری می‌زنید و چگونه عمل می‌کنید. متاسفانه فقدان هدف و فرهنگ به‌طور خاص در اکثر سازمان‌ها احساس می‌شود.
هدف به‌عنوان اساس استراتژی نوآوری
هدف به‌عنوان اساس استراتژی نوآوری عمل می‌کند. هدف به همراه نگرش و پرتفولیوی نوآوری استراتژی نوآوری شما را شکل می‌دهند. هدف‌تان مانند ستاره شمال است؛ گرچه با ورود جامعه و دریافت بازخورد از چرخه حیات نوآوری‌تان، نگرش، پرتفولیو و استانداردهایتان تنظیم می‌شوند.
• هدف یک پیش‌الگو است. برای مثال «ایجاد پویایی در جهان»، هدف نامحدود است.
• نگرش موقتا محدود است: دورترین نقطه‌ای که می‌توانید در افق ببینید. مانند «مجموعه‌ای از ماشین‌های بدون راننده تا سال ۲۰۳۰».
• دیدگاه‌تان به پرتفولیو نوآوری شما الهام می‌بخشد.
• پیش‌بینی‌های شما، هم کمی و هم کیفی، به شما اجازه می‌دهد تا بدانید که آیا طبق برنامه‌ریزی پیش می‌روید. بدون هدف، رهبران سازمانی از نقطه درست منحرف می‌شوند و جرات عمل کردن، خارج شدن از ناحیه آرامش(یک حالت رفتاری است که در آن، عملکرد فرد خنثی بوده و سعی می‌کند با عدم فعالیت و ریسک‌پذیری زیاد، شرایط ثابت خود را حفظ کند) و پشتکار در مواجهه با موانع را از دست خواهند داد. این فقدان هدف، در تردید مدیریت سطوح بالا در حمایت از سرمایه‌گذاری برای نوآوری منعکس می‌شود. در سازمان‌هایی که فاقد هدف هستند، تمرکز مدیریت از تعهد برای کیفیت محصولات و خدمات به حد سودآوری شرکت، یعنی از تمرکز بر رشد پایدار بلندمدت به نتایح مالی کوتاه‌مدت تغییر پیدا می‌کند. از اینجا درمی‌یابیم که باید نه تنها برنامه نوآوری‌تان بلکه هدف کل کسب‌وکارتان را تثبیت کنید. هدف در هسته استراتژی نوآوری شما است اما متاسفانه در پژوهشی که اخیرا انجام شده است کمتر از ۲۰ درصد از رهبران سازمانی در ایالات متحده درک واضحی از هدف دارند. آینده‌محور بودن هدف‌تان بسیار مهم و تعیین‌کننده است. هدف شما باید از زبان معنی‌داری استفاده و بر نقاط قوت و الهامات‌تان تمرکز کند و البته هدف شخصی است. گرچه موقعیت‌های شخصی افراد را در شرکت‌ها می‌بینیم اما به نظر می‌رسد به اینکه همه سازمان‌ها از افراد تشکیل شده‌اند توجه نمی‌کنیم. برای اینکه آنها نوآور باشند باید هدف شخصی‌شان واضح بوده و با هدف کلی سازمان مرتبط باشد. (نمودار ۱)
بسیاری از شرکت‌ها فاقد فرهنگی هستند که از نوآوری حمایت کند
فرهنگ می‌تواند به‌عنوان مجموعه‌ای از ایده‌ها که چگونگی فعالیت شما را شکل می‌دهد، تعریف شود. هر فرد یک سیستم فعالیت فرهنگی مخصوص به خود دارد و هنگامی که ما گروه‌ها و تیم‌ها را شکل می‌دهیم فرهنگ ایجاد می‌کنیم. ما عمیقا با ارزش‌ها و رفتارهای رهبری سازمان تحت تاثیر قرار می‌گیریم و هر عضو سازمان بر چگونگی فعالیت ما تاثیر می‌گذارد. بدون یک بنیاد فرهنگی قوی، حمایت از نوآوری چالش‌برانگیز خواهد بود. بیشتر فرهنگ‌ها مخالف نوآوری هستند. سیستم‌ها و ساختارها، سیاست‌ها و روش‌ها در راستای حفظ وضع موجود و ثبات کسب‌وکار اصلی هستند. اینها همگی در راستای ثبات کسب‌وکار اصلی هستند. ایجاد راه‌حل‌های جدید، ضدو نقیض است؛ به‌خصوص راه‌حل‌هایی که روش فعلی انجام کارها را منسوخ خواهند کرد. نکته اصلی این است که به هر حال اگر شما آن را انجام ندهید، کس دیگر آن را انجام خواهد داد و پیش از اینکه شما بفهمید، کسب‌وکار اصلی شما غیرقابل استفاده خواهد شد.
فرهنگ نوآوری
خلاقیت و بهره‌وری یک فرهنگ نوآوری را ایجاد می‌کنند. فرهنگی که با هر فرد شروع می‌شود. برای خلاق بودن افراد نیاز به تجربه دارند؛ تجربه‌ای که با آن دریابند که محیط اطرافشان مطمئن است. مطمئن از همکاری و شکست. برای ایجاد چنین محیطی نیاز به روش‌هایی است که به هر دیدگاهی احترام بگذارد، درکی که بداند ایده‌ها به‌طور جمعی متولد می‌شوند و انگیزه‌ای برای هر فرد که به‌طور مداوم به سوی یک هدف پذیرفته‌شده حرکت کند؛ هدفی که همراستا با هدف شخصی آنها است. فرهنگ نتیجه تداخل الگوی افراد در سازمان از رهبر ارشد تا کارمندان دون‌پایه است. همه افراد همکاری می‌کنند و هر فردی در حمایت از رفتارها و ارزش‌های فرهنگی عنصر کلیدی است. این فرض که یک فرد از روز اول نوآور خواهد بود، فرض نامعقولی است. پس از دهه‌ها ساختارهای کنترل و فرماندهی، ایجاد روش‌های جدید همکاری، نیاز به اطلاعات و آموزش شخصی دارد. روش‌هایی جدید که هر فردی خود را یک راه‌حل و سازمان‌دهنده برای یک تغییر پویا بیابد.
حرکت به سوی نوآوری متکی به خود
دستیابی به یک رویکرد فردی مشترک کلید ایجاد نوآوری متکی به خود در سازمان‌تان است. در پایان، این افراد سازمان‌تان هستند که بیشترین اهمیت را دارند. با آنها به همین شیوه رفتار کنید، به آنها آموزش و حمایت، هدف واضح و آزادی و دلگرمی برای خلق و تولید بدهید. آنگاه از راه‌حل‌هایی که آنها پیش پای شما قرار خواهند داد، شگفت‌زده خواهید شد.
نتیجه
توجه کردن به هر کدام از جنبه‌‌های نوآوری که به شما اجازه می‌دهد حوزه نوآوری منسجم و متکی به خود را شکل دهید، حائز اهمیت است. وجهی که برای محتوایی که ایجاد می‌شود و مفهومی که در آن عمل می‌کنید ارزشی برابر قائل است؛ جنبه‌ای که به‌طور منظم روش‌های جدید نوآوری برای دستیابی به هدف‌تان را ایجاد خواهد کرد. به کمک این مدل، مدیران نوآور می‌توانند گفت‌وگوهای متفاوتی داشته باشند. این مدل به آنها اجازه خواهد داد تا این مفهوم را تقویت کنند که نوآوری تنها کار رهبران نوآور نیست بلکه هر فردی در سازمان باید خود را دخیل کند. موفقیت در سازمان با تلاش جداگانه میسر نخواهد بود بلکه این امر نیازمند یک حرکت جمعی برای دستیابی به یک نوآوری متکی به خود است. پس از خودتان بپرسید جایگاه سازمان شما در این چارچوب کجا است؟ آیا شما در نوآوری خطی که تنها نگران ایجاد محصول و خدمات جدید است، شرکت کرده‌اید؟ آیا نوآوری پیوسته از بازخوردها به‌عنوان ابزاری برای شروع چرخه حیات نوآوری استفاده می‌کند؟ یا آیا شما یک هدف و فرهنگ واضح دارید، هدف و فرهنگی که در آن نوآوری مسیر انجام کارها باشد؟
نویسنده: Philip H Horvath
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: innovationmanagement
این چارچوب سه سطح نوآوری را به شکل زیر خلاصه می‌کند:
• نوآوری پروژه‌ای
• نوآوری پیوسته
• نوآوری متکی به خود
این سه سطح منحصربه‌فرد نیستند؛ بلکه بر یکدیگر بنا شده‌اند. نوآوری پروژه‌ای و پیوسته اغلب با «محتوا» درگیرند؛ گرچه «مفهوم»، عنصر کلیدی برای نوآوری متکی به خود است. به‌منظور ایجاد نوآوری متکی به خود در سازمان‌تان درک این سطوح و اجزایی که یکدیگر را شکل می‌دهند ضروری است.
نوآوری پروژه‌ای
بیشتر سرمایه‌گذاری‌ها در نوآوری تبدیل به نوآوری پروژه‌ای خواهند شد: آنها یک شروع واضح و متاسفانه یک پایان دارند: از ایده اولیه تا توسعه در اکوسیستم. این سرمایه‌گذاری چه موفق شود و چه شکست بخورد، اغلب استمرار برنامه نوآوری کلی را تعیین می‌کند. اغلب اوقات این نتیجه یک تعریف محدود از نوآوری به‌عنوان یکی از زیرمجموعه‌های نوآوری است.
نوآوری به‌عنوان ایده‌سازی
وقتی افرادی که در نوآوری فعالیت نمی‌کنند، به فکر آن می‌افتند، اغلب ایده‌سازی به ذهنشان خطور می‌کند. یعنی همان لحظه «من کشف کردم» که یک فرد ناگهان چیزی به ذهنش می‌رسد. اما ما می‌دانیم که افراد ایده‌ها را در خلأ ایجاد نمی‌کنند و ایده‌سازی هم تنها برای نوآوری کافی نیست. بیشتر ایده‌سازی در تیم‌ها اتفاق می‌افتند و برای تبدیل این ایده جدید به یک محصول پرسود یک فرآیند مورد‌نیاز است.
نوآوری به‌عنوان فرآیند
خوشبختانه شمار زیادی از ابزارها و روش‌شناسی‌ها برای حمایت از فرآیند نوآوری در دسترس است. LEAN و بوم مدل کسب‌وکار (Business Model Canvas)(الگویی برای تدوین یک مدل برای کسب‌وکاری جدید یا ثبت مدل فعلی مورد استفاده در کسب‌وکار است). هر دو مثال‌هایی از شرکای عالی در تبدیل ایده به واقعیت هستند. نکته کلیدی در اینجا داشتن یک فرآیند واضح برای نوآوری در شرکت است. هدف یک فرآیند جامع ایجاد خلاقیت است و بر بهره‌وری از ایده اولیه تا نمونه‌سازی سریع و تا جای ممکن وارد کردن شرکای اکوسیستم تمرکز می‌کند.
نوآوری به‌عنوان فعالیت اکوسیستم
حوزه دیگری در نوآوری مربوط به اکوسیستم است. در یک مدل خطی، این مدل دریافت‌کننده نوآوری شما و افراد حامی آن است. اکوسیستم شامل مجموع همه ذی‌نفعان نوآوری، از اجزای سنتی مانند مشتریان و فروشندگان تا شرکا، رقبا، صنایع نزدیک و به‌طور کلی جامعه است. ایده‌سازی، فرآیند و اکوسیستم: این سه جزء اساس نوآوری پروژه‌ای هستند که البته تصویری کلی به ما نمی‌دهند. اینکه در اینجا متوقف شویم بسیار کوتاه‌نظرانه است اما متاسفانه این اشتباهی است که اکثر شرکت‌ها مرتکب می‌شوند. این شرکت‌ها با نوآوری به مثابه توسعه یک‌باره محصول رفتار می‌کنند. بسیاری از تلاش‌های نوآورانه منحصرا بر محصول یا خدمات بعدی تمرکز کرده‌اند. ایجاد یک مسیر نوآورانه آسان است. اینکه آن را امتحان کنید و انجام دهید، سرمایه‌گذاری نوآوری را مستهلک کنید، آن را به کسب‌وکار اصلی برگشت دهید و دست از کار بکشید.
نوآوری پیوسته
در نوآوری پیوسته شما بازبینی فرآیند نوآوری پروژه‌ای را حفظ می‌کنید. هنگامی که تیم در جست‌وجوی کشف راه‌های جدیدی برای افزودن ارزش به اکوسیستم است، همه چیز به‌طور پیوسته ادامه می‌یابد. در این صورت شکست به اطلاعات تبدیل می‌شود. زمانی که درمی‌یابیم همه چیز دارای بازخورد است، ارزش ادغام شده در شکست‌هایمان را درک می‌کنیم. شکست‌ها بینش عظیمی به ما می‌دهند و دور جدیدی از نوآوری را ایجاد می‌کنند. زمانی که به‌طور مداوم بینش‌ها را به‌کار می‌بریم، نوآوری نیز پیوسته می‌شود. بازخورد به‌عنوان یک داده برای فرآیند ایده‌سازی بعدی عمل می‌کند. نگرش‌هایی مانند توسعه Agile (توسعه چابک نگرشی برای تولید نرم‌افزار است که در آن نرم‌افزار (محصول) به صورت مرحله به مرحله و تکاملی تحویل مشتری می‌شود و با ارتباط تنگاتنگ با او سعی می‌شود تا رضایتش جلب شود) از این فرآیند حمایت می‌کنند. هر چند، نیاز به مفهومی که دلیلی برای بازبینی چرخه حیات نوآوری ایجاد کند تا شما فرآیند ایده‌سازی را دوباره و دوباره ببینید دیده می‌شود. این جایی است که بسیاری از شرکت‌ها در حال حاضر از آن قاصرند. آنها نوآوری را به‌عنوان یک دارایی می‌بینند به جای اینکه به آن به‌عنوان یک پدیده معلول نگاه کنند.
به سوی نوآوری متکی به خود
مفهوم نوآوری با هدف و فرهنگ شکل گرفته است. مفهوم نوآوری پاسخ‌هایی ایجاد می‌کند که اصولا چرا دست به نوآوری می‌زنید و چگونه عمل می‌کنید. متاسفانه فقدان هدف و فرهنگ به‌طور خاص در اکثر سازمان‌ها احساس می‌شود.
هدف به‌عنوان اساس استراتژی نوآوری
هدف به‌عنوان اساس استراتژی نوآوری عمل می‌کند. هدف به همراه نگرش و پرتفولیوی نوآوری استراتژی نوآوری شما را شکل می‌دهند. هدف‌تان مانند ستاره شمال است؛ گرچه با ورود جامعه و دریافت بازخورد از چرخه حیات نوآوری‌تان، نگرش، پرتفولیو و استانداردهایتان تنظیم می‌شوند.
• هدف یک پیش‌الگو است. برای مثال «ایجاد پویایی در جهان»، هدف نامحدود است.
• نگرش موقتا محدود است: دورترین نقطه‌ای که می‌توانید در افق ببینید. مانند «مجموعه‌ای از ماشین‌های بدون راننده تا سال ۲۰۳۰».
• دیدگاه‌تان به پرتفولیو نوآوری شما الهام می‌بخشد.
• پیش‌بینی‌های شما، هم کمی و هم کیفی، به شما اجازه می‌دهد تا بدانید که آیا طبق برنامه‌ریزی پیش می‌روید. بدون هدف، رهبران سازمانی از نقطه درست منحرف می‌شوند و جرات عمل کردن، خارج شدن از ناحیه آرامش(یک حالت رفتاری است که در آن، عملکرد فرد خنثی بوده و سعی می‌کند با عدم فعالیت و ریسک‌پذیری زیاد، شرایط ثابت خود را حفظ کند) و پشتکار در مواجهه با موانع را از دست خواهند داد. این فقدان هدف، در تردید مدیریت سطوح بالا در حمایت از سرمایه‌گذاری برای نوآوری منعکس می‌شود. در سازمان‌هایی که فاقد هدف هستند، تمرکز مدیریت از تعهد برای کیفیت محصولات و خدمات به حد سودآوری شرکت، یعنی از تمرکز بر رشد پایدار بلندمدت به نتایح مالی کوتاه‌مدت تغییر پیدا می‌کند. از اینجا درمی‌یابیم که باید نه تنها برنامه نوآوری‌تان بلکه هدف کل کسب‌وکارتان را تثبیت کنید. هدف در هسته استراتژی نوآوری شما است اما متاسفانه در پژوهشی که اخیرا انجام شده است کمتر از ۲۰ درصد از رهبران سازمانی در ایالات متحده درک واضحی از هدف دارند. آینده‌محور بودن هدف‌تان بسیار مهم و تعیین‌کننده است. هدف شما باید از زبان معنی‌داری استفاده و بر نقاط قوت و الهامات‌تان تمرکز کند و البته هدف شخصی است. گرچه موقعیت‌های شخصی افراد را در شرکت‌ها می‌بینیم اما به نظر می‌رسد به اینکه همه سازمان‌ها از افراد تشکیل شده‌اند توجه نمی‌کنیم. برای اینکه آنها نوآور باشند باید هدف شخصی‌شان واضح بوده و با هدف کلی سازمان مرتبط باشد. (نمودار ۱)
بسیاری از شرکت‌ها فاقد فرهنگی هستند که از نوآوری حمایت کند
فرهنگ می‌تواند به‌عنوان مجموعه‌ای از ایده‌ها که چگونگی فعالیت شما را شکل می‌دهد، تعریف شود. هر فرد یک سیستم فعالیت فرهنگی مخصوص به خود دارد و هنگامی که ما گروه‌ها و تیم‌ها را شکل می‌دهیم فرهنگ ایجاد می‌کنیم. ما عمیقا با ارزش‌ها و رفتارهای رهبری سازمان تحت تاثیر قرار می‌گیریم و هر عضو سازمان بر چگونگی فعالیت ما تاثیر می‌گذارد. بدون یک بنیاد فرهنگی قوی، حمایت از نوآوری چالش‌برانگیز خواهد بود. بیشتر فرهنگ‌ها مخالف نوآوری هستند. سیستم‌ها و ساختارها، سیاست‌ها و روش‌ها در راستای حفظ وضع موجود و ثبات کسب‌وکار اصلی هستند. اینها همگی در راستای ثبات کسب‌وکار اصلی هستند. ایجاد راه‌حل‌های جدید، ضدو نقیض است؛ به‌خصوص راه‌حل‌هایی که روش فعلی انجام کارها را منسوخ خواهند کرد. نکته اصلی این است که به هر حال اگر شما آن را انجام ندهید، کس دیگر آن را انجام خواهد داد و پیش از اینکه شما بفهمید، کسب‌وکار اصلی شما غیرقابل استفاده خواهد شد.
فرهنگ نوآوری
خلاقیت و بهره‌وری یک فرهنگ نوآوری را ایجاد می‌کنند. فرهنگی که با هر فرد شروع می‌شود. برای خلاق بودن افراد نیاز به تجربه دارند؛ تجربه‌ای که با آن دریابند که محیط اطرافشان مطمئن است. مطمئن از همکاری و شکست. برای ایجاد چنین محیطی نیاز به روش‌هایی است که به هر دیدگاهی احترام بگذارد، درکی که بداند ایده‌ها به‌طور جمعی متولد می‌شوند و انگیزه‌ای برای هر فرد که به‌طور مداوم به سوی یک هدف پذیرفته‌شده حرکت کند؛ هدفی که همراستا با هدف شخصی آنها است. فرهنگ نتیجه تداخل الگوی افراد در سازمان از رهبر ارشد تا کارمندان دون‌پایه است. همه افراد همکاری می‌کنند و هر فردی در حمایت از رفتارها و ارزش‌های فرهنگی عنصر کلیدی است. این فرض که یک فرد از روز اول نوآور خواهد بود، فرض نامعقولی است. پس از دهه‌ها ساختارهای کنترل و فرماندهی، ایجاد روش‌های جدید همکاری، نیاز به اطلاعات و آموزش شخصی دارد. روش‌هایی جدید که هر فردی خود را یک راه‌حل و سازمان‌دهنده برای یک تغییر پویا بیابد.
حرکت به سوی نوآوری متکی به خود
دستیابی به یک رویکرد فردی مشترک کلید ایجاد نوآوری متکی به خود در سازمان‌تان است. در پایان، این افراد سازمان‌تان هستند که بیشترین اهمیت را دارند. با آنها به همین شیوه رفتار کنید، به آنها آموزش و حمایت، هدف واضح و آزادی و دلگرمی برای خلق و تولید بدهید. آنگاه از راه‌حل‌هایی که آنها پیش پای شما قرار خواهند داد، شگفت‌زده خواهید شد.
نتیجه
توجه کردن به هر کدام از جنبه‌‌های نوآوری که به شما اجازه می‌دهد حوزه نوآوری منسجم و متکی به خود را شکل دهید، حائز اهمیت است. وجهی که برای محتوایی که ایجاد می‌شود و مفهومی که در آن عمل می‌کنید ارزشی برابر قائل است؛ جنبه‌ای که به‌طور منظم روش‌های جدید نوآوری برای دستیابی به هدف‌تان را ایجاد خواهد کرد. به کمک این مدل، مدیران نوآور می‌توانند گفت‌وگوهای متفاوتی داشته باشند. این مدل به آنها اجازه خواهد داد تا این مفهوم را تقویت کنند که نوآوری تنها کار رهبران نوآور نیست بلکه هر فردی در سازمان باید خود را دخیل کند. موفقیت در سازمان با تلاش جداگانه میسر نخواهد بود بلکه این امر نیازمند یک حرکت جمعی برای دستیابی به یک نوآوری متکی به خود است. پس از خودتان بپرسید جایگاه سازمان شما در این چارچوب کجا است؟ آیا شما در نوآوری خطی که تنها نگران ایجاد محصول و خدمات جدید است، شرکت کرده‌اید؟ آیا نوآوری پیوسته از بازخوردها به‌عنوان ابزاری برای شروع چرخه حیات نوآوری استفاده می‌کند؟ یا آیا شما یک هدف و فرهنگ واضح دارید، هدف و فرهنگی که در آن نوآوری مسیر انجام کارها باشد؟
نویسنده: Philip H Horvath
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: innovationmanagement
ارسال نظر