در بخشهای قبلی، مدیران از نظر نوع نگرش، روشها و سلیقههای کاری و... به چهار دسته خلاق، فعال، نظمدهنده و وحدتبخش تقسیم شدند و ویژگیهای مدیریتی مدیران خلاق و فعال و نظمدهنده را بررسی کردیم؛ ویژگیهایی مثل مبتکر بودن، شهامت، ریسکپذیری و نتیجهگرا بودن خلاقها؛ تلاشگری و مسوولیتپذیر بودن فعالها؛ و منظم و مقرراتی بودن نظمدهندهها. همچنین ویژگیهای این مدیران در حالت سوءمدیریت و زمانهایی که بیشترین نیاز به هرکدام از آنها هست، توضیح داده شد. در بخش پایانی این مجموعه، به…
در بخشهای قبلی این مطلب، مدیران از نظر نوع نگرش، روشها، سلیقههای کاری و... به چهار دسته خلاق، فعال، نظمدهنده و وحدتبخش تقسیم شدند. همچنین ویژگیهای رفتاری و مدیریتی مدیران خلاق و فعال را بررسی کردیم؛ ویژگیهایی مثل مبتکر بودن، شهامت، ریسکپذیری و نتیجهگرا بودن خلاقها و تلاشگری و مسوولیتپذیری فعالها. گفتیم که این مدیران در وضعیت سوءمدیریت چه میکنند و چه زمانهایی بیشترین نیاز به هرکدام از آنها وجود دارد. در این بخش، دسته سوم را بررسی میکنیم.
شکست واقعیتی قطعی در کسبوکار است و حتی بیش از موفقیت رواج دارد. با این حال، هیچکس تمایل ندارد درباره آن سخن بگوید یا حتی فکر کند. اکثر کسبوکارها و شرکتها برای موفقیت ساخته میشوند ولی در این مقاله استدلال میکنیم که آماده شدن برای شکست میتواند منافع بیشتری داشته باشد.
وقتی پل اصلی شهر بالتیمور در مریلند آمریکا، به نام پل فرانسیس اسکات در سال ۱۹۷۷ ساخته شد، بزرگترین کشتیهای باری که به سمت بندر میرفتند، ۲ هزار یا ۳ هزار کانتینر را حمل میکردند. کشتی «دالی» که در روز ۲۶ مارس امسال به این پل برخورد کرد و سازه فولادی آن را خراب کرد و منجر به کشته شدن شش نفر شد، حدود ۴۷۰۰ کانتینر حمل میکرد. کارشناسان میگویند این کشتی باری ۳۰۰ متری با نقص فنی و قطع برق مواجه شده و بهرغم تلاش و درخواست کمک فراوان، با سرعت ۱۵ کیلومتر بر ساعت به یکی از ستونهای پل…
در بخشهای قبل این مجموعه مطلب، مدیران را از نظر نوع نگرش، روشها و سلیقههای کاری و... به چهار دسته خلاق، فعال، نظمدهنده و وحدتبخش تقسیم کردیم و گفتیم که به هر کدام از آنها در مرحلهای از عمر سازمان نیاز بیشتری هست. ویژگیهای رفتاری دسته اول، یعنی مدیران خلاق یا کارآفرین بررسی شد که عبارت بود از مبتکر بودن، شهامت و ریسکپذیری، نتیجهگرا بودن و به چالش کشیدن وضع موجود. همچنین توضیح داده شد که چه زمانهایی در سازمان بیشترین نیاز به این مدیران وجود دارد و اگر این تیپ از…
یکی از چالشهای حال حاضر بیشتر مدیران و کارفرمایان که این روزها زیاد مطرح میشود، این است که هماکنون سه نسل مختلف از کارکنان در کنار هم مشغول به کارند و شیوههای سازماندهی، هدایت و انگیزش این سه نسل تفاوت معناداری با هم دارد. منظور، نسلهای X (در ایران متولدین قبل از سال ۱۳۵۷)، Y (متولدین بعد از انقلاب اسلامی تا قبل از نیمه دهه ۷۰) و Z (متولدین اواسط دهه ۷۰ تا انتهای دهه ۸۰) است.
در بخش اول این مطلب، گفتیم که مدیران از نظر نوع نگرش، روشها و سلیقههای کاری و... به چهار دسته مدیران خلاق (E)، مدیران فعال (P)، مدیران نظمدهنده (A) و مدیران وحدتبخش (I) تقسیم میشوند که به هر کدام از آنها در مرحلهای از عمر سازمانها، نیاز بیشتری هست. قسمتی از خصلتهای مدیریتی مدیران خلاق یا کارآفرین مانند داشتن اندیشه خلاقانه، تمایل به تحول، به چالش کشیدن وضع موجود و تحمل ابهام، توضیح داده شد. در این بخش به بقیه ویژگیهای این تیپ از مدیران میپردازیم.
در یک نظرسنجی جهانی جدید، ۴۴ درصد از کارکنان گزارش کردهاند که در روز کاری قبل، استرس زیادی را تجربه کردهاند. در دوران بیثباتی و عدمقطعیت، مدیران برای جلوگیری از ایجاد اضطراب غیرضروری باید توجه ویژهای به نحوه برقراری ارتباط با تیم خود داشته باشند. در این مطلب، نویسنده به پنج خطای رایجی میپردازد که حتی با حسن نیتترین رهبران سازمان هم مرتکب آنها میشوند. و توضیح میدهد که این رهبران سازمانی، به جای آن رفتار نادرست، باید چه کاری انجام دهند.
در هر سازمانی، تمام مشاغل، خصوصا مناصب مدیریتی، نیاز به ایفای نقش مخصوص به خود دارند و مدیران باید بتوانند نقش مربوطه را به خوبی «بازی» کنند. بنابراین، برای هر جایگاهی نقش مربوطه باید شناخته شود تا مدیریت آن به خوبی انجام شود. از آنجا که مدیریت تقلیدپذیر نیست، هر یک از این نقشها برای نوعی از مدیریت مناسب است و نمیتوان و نباید آن را برای نقش مدیریتی دیگری تقلید کرد.
مذاکره بخش جدانشدنی برنامههای کسب و کارها و مدیران آنهاست. در این بین، عصر دیجیتال و فناوریهای آن، ابزارهای بسیاری برای تسهیل مذاکرات فراهم کرده و در عین حال، ضعفهایی پدید آورده است. امروزه، میتوان بدون محدودیتهای زمانی و مکانی سنتی، با شیوههای مختلفی مانند تلفن، تماس تصویری، ایمیل، چت و... به مذاکره پرداخت. با این حال، هر کدام از این ابزارها، ما را از بخشی از علائم و نشانههای غیرزبانی تعامل محروم میکند. به عنوان مثال، در تماس تلفنی نمیتوان چهره و پوشش طرف…
اغلب به ما گفتهاند در دنیای بهشدت رقابتی امروز، سریعترینها برندهاند. دیر بجنبی، باختهای! اما بهترین مدیران الزاما نمیخواهند سازمان بدون اصطکاکی بسازند که سرعت را به حداکثر برساند، بلکه میدانند چه زمانی و چگونه از سرعت کارکنانشان کم کنند. در واقع آنها چیزی را میدانند که هر راننده ماشین مسابقهای میداند: برای برنده شدن، ترمز بهموقع همانقدر مهم است که تا ته فشار دادن پدال گاز.
اثر مایونز پدیدهای است که در آن ویسکوزیته یک محلول با افزایش غلظت ذرات حلشده به طور چشمگیری افزایش مییابد. این اثر به دلیل تشکیل خوشههای ذرات حلشده است. این خوشهها با افزایش غلظت به طور متراکمتر بسته میشوند و شروع به تعامل با یکدیگر میکنند. این تعامل باعث ایجاد یک امولوسیون پایدار و افزایش ویسکوزیته میشود. در این یادداشت قصد دارم اثر مایونز را با یکی از مفاهیم سازمانی ترکیب کنم. در سازمانها نیز میتوان از مفهوم اثر مایونز برای توضیح اهمیت تعامل سازنده کارکنان استفاده…
اگر شما هم مانند رهبران سازمانی خبره باشید، حتما در سالهای اخیر درباره ارزش اعتماد چیزهای زیادی شنیدهاید. کارکنانی که به سازمان خود اعتماد دارند، مشارکت، خلاقیت و بازدهی بیشتری از خود نشان میدهند. برعکس، آنهایی که اعتماد ندارند، استرس بیشتری تجربه میکنند، بیشتر فرسوده میشوند و احتمال استعفایشان بیشتر است. بنابراین، تقویت اعتماد برای رهبرانی که به دنبال ایجاد تیمهای دارای عملکرد بالا هستند، یک ضرورت اساسی است. گفتوگوها درباره اعتمادسازی در محیط کار معمولا حول محور «رابطه…