نظارت بر عملکرد تشکل‌های غیررسمی ‌در میان کارکنان

مترجم: مهدیه کرد

بخش سوم و پایانی

مرتبط ساختن کارمندان با شبکه‌ها

در مدلی که ما پیشنهاد می‌کنیم شرکت‌ها شبکه‌هایی رسمی ‌ایجاد می‌کنند تا ارتباطات حرفه‌ای در کل سازمان را تسهیل کنند، .... البته به گونه‌ای که با تصمیمات سازمانی که به شکل سلسله مراتبی اتخاذ می‌شوند تداخلی نداشته باشد. هدف آن است که سهولت ارتباطات به واسطه ارتقای توان حرفه‌ای افراد حاصل شود نه به واسطه روابط سلسله مراتبی.

بدین منظور رهبران شبکه‌ها بودجه‌ای را در اختیار دارند تا با آن سرمایه‌گذاری‌های لازم برای شبکه را انجام دهند.‌ این سرمایه‌گذاری‌ها عبارتند از: ‌ایجاد زیر ساخت‌های مناسب انسانی و تکنولوژیک به منظور حفظ روابط و همکاری‌های اعضا؛ تدوین اطلاعات لازم در قالب اسناد، وبلاگ‌ها و دایره‌‌المعارف‌های ‌اینترنتی؛ تهیه برنامه‌های آموزشی برای اعضای شبکه و تشکیل کنفرانس‌های متعدد. شرکت‌ها می‌توانند میزان کارآیی مدیران را حتی با برخی معیارهای کمی‌نیز بسنجند. مثلا‌ تعداد اعضای یک شبکه حجم ‌ایمیل‌ها، استخراج معیارهای استاندارد از تحلیل ‌این ‌ایمیل‌ها (به عنوان مثال محاسبه ‌اینکه هر فرد برای اتصال به فردی دیگر چند واسطه نیاز دارد)، اسناد اطلاعاتی تولید شده توسط شبکه یا میزان دانلود در هر شبکه. مسوولان سازمان همچنین می‌توانند میزان موثر بودن یک شبکه را با ارزیابی میزان رضایت اعضای آن بسنجند. میزان دقت پاسخ‌ها به پرسش‌های مطرح شده در شبکه و بررسی‌ اینکه هر فرد برای یافتن شخص مناسب جهت ‌ایجاد دیالوگ چه میزان زمان لازم دارد.

اما ارزیابی واقعی ارزیابی کیفی شبکه است و‌اینکه هر شبکه تا چه میزان به وظایف خود واقف است که ‌این ارزیابی توسط مقامات بلند پایه سازمانی صورت می‌گیرد. ‌این گونه ارزیابی‌ها در غالب موارد مطالعاتی خواهد بود که میزان پیشرفت حرفه‌ای را نشان می‌دهند.

سوق دادن مجموعه به سوی فعالیت‌های حرفه‌ای

در حالی که سیستم سلسله مراتبی قوانین مدیریتی را تعیین و تعریف می‌کند، شبکه‌های رسمی ‌شیوه‌های همکاری میان کارمندان را تعریف می‌کنند. بدین ترتیب شرکت‌های بزرگ با بهره‌جویی از‌این شبکه‌ها می‌توانند مسائل بزرگ را با تشکیل زیرشبکه‌های کوچکی که هر کدام روی بخش خاصی از پروژه متمرکز می‌شوند - و البته با شبکه‌های بزرگ‌تر و کل شبکه مرتبط و در تعامل هستند- به راحتی حل کند. (مثلا‌ در بخش فروش برخی زیر شبکه‌ها بر فروش عمده و برخی دیگری بر فروش جزئی متمرکز می‌شوند.)

تعداد شبکه‌هایی که هر کارمند در آن عضو می‌شود به خودش بستگی دارد مگر آنکه فرد در یک شبکه خاص مهره کلیدی محسوب شود و عضویت او در آن شبکه ضرورت کاری محسوب شود. به عبارت دیگر، هر فرد بسته به پست اداری خود و نیز علایق شخصی‌اش، شبکه‌ای شخصی در دل شبکه‌های رسمی ‌ایجاد می‌کند.

تنها محدودیت‌های جدی برای عضویت در شبکه‌ها کمبود زمان یا علایق شخصی هستند. افراد در شبکه‌هایی عضو می‌شوند که ارزشی بیش از زمانی که صرف فعالیت در آنها می‌کنند را به آنها بازگرداند و مسلما‌ هر زمان که شبکه‌این قابلیت را از دست بدهند اعضا آن را رها خواهند کرد.

هر کارمند با عضویت در بیش از یک شبکه امکان تبادل اطلاعات و دستیابی به دانسته‌های موجود در شبکه‌های دیگر را فراهم می‌کند. به عنوان مثال شخصی که در شبکه مربوط به فروش جزئی عضو است می‌تواند همزمان عضو شبکه‌ای مربوط به برند تجاری نیز باشد و اطلاعات را از ‌این شبکه‌ها به هم منتقل کند.

تعداد شبکه‌های رسمی‌موجود در یک سازمان تنها با تشخیص و صلاحدید مدیران شرکت محدود خواهند شد. تعداد و گستردگی هر یک از‌این شبکه‌ها به خدماتی که به اعضای ارائه می‌دهند بستگی دارد. شبکه‌های موفق هم در ابعاد و هم به لحاظ میزان ارتباطات گسترش خواهند یافت، در حالی که شبکه‌های ناموفق در هر دو مورد شکست می‌خورند. در نتیجه گسترش سریع یک شبکه گواه ارزشمندی آن شبکه و صلاحیت رهبر آن است.

امروزه سازمان‌ها و موسسات بزرگ مکان‌هایی را جهت فعالیت هزاران شبکه موجود اختصاص داده‌اند. به عنوان مثال اگر در یک شرکت با بیش از ۱۰۰۰۰۰ کارمند و مدیر، هر فرد تنها در دو شبکه عضو باشد، آنگاه شرکت ۲۰۰۰ شبکه خواهد داشت که هر یک ۱۰۰ عضو دارند. اغلب شبکه‌های عمومی‌تر (مثلا‌ در زمینه‌های فروش یا فناوری اطلاعات) هزاران عضو و شبکه‌های اختصاصی‌تر (مثلا‌ علاقه‌مندان به زبان ترکی) اعضای محدودتری دارند. همچنین شبکه‌های رسمی ‌ممکن است حول عناوینی چون ریسک در مدیریت یا راهکارهای تازه جهانی (مانند نانو تکنولوژی یا متدهای جدید آماری) و از‌این دست شکل بگیرند.

شبکه‌های رسمی ‌کارمندان را تربیت می‌کند تا اطلاعات و دانسته‌های مفید را از طریق همین شبکه‌ها در میان خود گسترش دهند، نه‌ اینکه منتظر باشند تا اطلاعات از طریق سیستم سلسله‌مراتبی به افراد منتقل شود.