شرکت‌های ملی نفت و چالش‌های فعالیت برون‌مرزی
ترجمه: محمدرضا مهدی‌زاده
تلاش‌های کاملا آشکار و شناخته شده دولت‌های چین و هند برای تضمین منابع نفت و گاز، نگاه‌ها را به بلند پروازی‌های شرکت‌های ملی نفت معطوف کرده است.
نوشته: کارشناسان موسسه مکنزی
ترجمه: محمدرضا مهدی‌زاده
تلاش‌های کاملا آشکار و شناخته شده دولت‌های چین و هند برای تضمین منابع نفت و گاز، نگاه‌ها را به بلند پروازی‌های شرکت‌های ملی نفت معطوف کرده است. سرمایه‌گذاری در خارج از کشور برای این شرکت‌ها چیز جدیدی نیست، چه آنها دارای ذخایر غنی باشند و چه در مواردی مانند چین و هند، اصولا در تلاش برای تضمین و تامین منابع نفت و گاز باشند. اما بر اساس این تحقیق، بسیاری از این سرمایه‌گذاری‌های خارجی در ایجاد ارزش برای شرکت‌های ملی نفت یا دولت‌هایشان ناموفق هستند. بیشتر اوقات، استراتژی‌ها (ی این کار) به صورت ضعیف صورت‌بندی شده بودند، لذا این شرکت‌ها چالاک و فعال نبودند یا فاقد منابع لازم (از قبیل تکنولوژی و استعداد) برای تحقق اهدافشان بودند. در مواردی دیگر ایجاد ارزش اصولا اولویتی به مانند سیاست‌های دولتی همچون امنیت بالای انرژی نبود که هدایتگر تلاش‌های بین‌المللی شدن شود.
اما همه‌این اقدامات به معنی آن نیست که شرکت‌های ملی نفت از سرمایه‌گذاری‌های بین‌المللی اجتناب کنند. در واقع مبادلات بین‌المللی شاید تنها راه برای برخی از کشورهای دارنده ذخایر غنی انرژی جهت کسب ارزش از منابع طبیعی شان باشد. این بازیگران می‌‌توانند در خارج مرزهایشان به موفقیت دست یابند. اما باید بر انواع خاصی از فعالیت اقتصادی تمرکز کنند، فعالیت‌هایی که عمدتا برانگیزنده تقاضا برای محصولاتشان یا تضمین کننده دسترسی به بازار جهت منابع نفتی آنها است.
در جهان بیش از ۱۰۰ شرکت ملی نفت (تقریبا از هر کشور صادرکننده نفت یک شرکت و تعدادی هم از کشورهای بزرگ وارد‌کننده نفت ) وجود دارد. این شرکت‌ها درصدد بوده‌اند بین‌المللی شوند تا به مهارت و دانش دسترسی یابند، مهارت‌های اختصاصی خود را تقویت کنند، از تنوع بخشی برای کاهش هزینه سرمایه‌ای بهره گیرند، با توسعه منطقه‌ای هم افزایی عملیاتی به وجود آورند و سیاست‌های ملی را توسعه دهند. اما براساس تحلیل ما، در بسیاری از موارد توجیه اقتصادی اصولی برای این سرمایه‌گذاری‌ها نامشخص بود و آنها دچار ضرر و زیان می‌‌شدند.
هر چند انجام فعالیت اقتصادی مشترک با شرکت‌های نفتی بین‌المللی برای پرکردن شکاف مهارت‌ها (به عنوان مثال با ارتقای فرآیند جهت بازیافت نفت از چاه‌های موجود) هدف درست و معتبری است، چنین ترتیباتی به ندرت منجر به کسب این قابلیت‌ها می‌‌گردد. در واقع موانع موجود در سازمانِ یک شرکت ملی نفت می‌‌تواند مانع انتقال موثر مهارت‌ها در دراز مدت شوند. به علاوه این شرکت‌ها اغلب فاقد سازوکار ضروری به اشتراک‌گذاری دانش (از قبیل انعطاف برای به گردش درآوردن کارکنانشان در داخل و خارج از فعالیت‌های مشترک خارجی) هستند تا از شرکای بین‌المللی درس بیاموزند. به کارگیری شرکت‌های دیگر، مانند یک شرکت خدمات نفتی برای انجام این کار اصولا بسیار هزینه بر است. یک هدف ارزشمند دیگر برای فعالیت مشترک بین‌المللی ارتقا و استفاده از مهارت‌های اختصاصی آنها است، اما شرکت‌های ملی نفت اندکی، عملا دارای امتیازات رقابتی هستند که بازار آنها را به رسمیت شناسد. در برخی شرایط، سهامداران آنها (که دولت‌های مربوطه هستند) نیازمند مدیرانی هستند که برای حفظ منافع ملی، پروژه‌هایی را بر عهده گیرند، لذا یک شرکت ملی نفت ناچار می‌‌شود فعالیت‌های مشترک بین‌المللی‌ای را دنبال کند که به سوی خلق ارزش معطوف نیستند.
تجربه برخی شرکت‌ها
در شرایطی دنبال کردن فعالیت‌های اقتصادی برون‌مرزی بسیار معقولانه است. اما در این بررسی دریافتیم که شیوه اولیه‌ای که یک شرکت ملی نفت به مدد آن در خارج مرزهایش می‌‌تواند با آن به خلق ارزش دست زند، یا دسترسی یافتن به یک بازار برون‌مرزی است که فرآورده‌هایش نیازمند آن هستند یا ایجاد تقاضا برای منابع طبیعی آن در یک بازار موجود یا هر دوی اینها است. اجازه بدهید به‌این دو رهیافت در جاهایی که به موفقیت دست یافته‌اند نگاه دقیق‌تری بیفکنیم. شرکت ملی نفت الجزایر (سوناتراچ) به دنبال یک شیوه موثر تر جهت رساندن منابع عظیم گاز طبیعی به بازار بود. این شرکت در ژوئن ۲۰۰۳، با شرکت BP و استات اویل (شرکت ملی نفت نروژ) به فعالیت مشترک دست زد تا گاز طبیعی مایع شده را به اروپا صادر کند. با این پروژه، سوناتراچ یک سرمایه‌گذار مشترک در اکتشاف، توسعه و بهره‌برداری تجاری از ذخایر گازی خود است و درهمان حال از یک پایانه تبدیل مجدد گاز استفاده می‌‌کند که به یک طرف ثالث اختصاص دارد و برای ورود به بازار بریتانیا مورد بهره‌برداری قرار می‌‌گیرد. زمان‌بندی پروژه برای بریتانیا که پیش بینی کرده بود کمبود گاز طبیعی از سال ۲۰۰۷ آغاز خواهد شد، بسیار مهم بود. الجزایر با آغاز تولید این پروژه در سال ۲۰۰۴ راه را برای این کشور جهت استخراج و انتقال حدود ۱۱تریلیون فوت مکعب گاز طبیعی به بازار مهیا کرد.
در اواخر دهه ۱۹۸۰و۱۹۹۰ شرکت ملی نفت مکزیک (پیمکس) با چالش ایجاد تقاضا برای نفت خام سنگین خود مواجه بود که تولید و پالایش آن در مقایسه با نفت سبک بسیار دشوار است. شرکت پیمکس در مقابل این ریسک، با قراردادهای دراز مدت ویژه تامین نفت، پالایشگاه‌هایی را جهت سرمایه‌گذاری در ساخت تجهیزاتی برای اصلاح و انطباق فرآیند پالایشی جهت پالایش نفت سنگین تشویق کرد. ما تخمین می‌‌زنیم که‌این معامله حدود ۲میلیارد دلار ارزش ایجاد کرد. همین طور شرکت ملی نفت ونزوئلا در اواخر دهه ۱۹۸۰ این کار را شروع و برای نفت سنگین خود با ارتقای سه پالایشگاه (در ایالات متحده که مالک تمام یا بخشی از آنها بود) تقاضا ایجاد کرد که سود تقریبی آن ارزشی حدود ۳۰۰میلیون دلار بود.
تفکر استرتژیک
شرکت‌های ملی نفت چه راهبردی را برای سرمایه‌گذاری خارجی باید برگزینند؟ شرکت‌هایی که تازه شروع کرده‌اند، باید در برابر فرو افتادن در دام مد تجاریِ بین‌المللی شدن مقاومت کنند، اگرچه بسیاری از این شرکت‌ها برای سرمایه‌گذاری در خارج مرزهایشان در مسابقه هستند. چون اولین وظیفه یک شرکت ملی نفت معمولا پاسداشت و مدیریت منابع آن کشور است، ضروری است تا این شرکت‌ها اطمینان یابند که تلاش برای سرمایه‌گذاری خارجی، این شرکت‌ها را از اهداف اولیه‌شان (با خروج استعدادهای کشور یا با منحرف کردن نگاه مدیریت ارشد) دور نمی‌کند.
برای آنکه یک فعالیت اقتصادی مشترک بین‌المللی موفقیت‌آمیز باشد، اهداف اصولی آن باید روشن باشند (چه این اهداف به تمامی تجاری باشند چه پشتیبان سیاست ملی). اگر دلایل این کار(فعالیت برون‌مرزی) تجاری باشد مدیران باید تعیین کنند آیا بین‌المللی شدن باعث ایجاد ارزش اقتصادی خواهد شد و سپس اطمینان یابند که این پروژه با اهداف شرکت ملی هم‌راستا است. این توصیه ممکن است برای مدیران بخش خصوصی کاملا بدیهی باشد، اما شرکت‌های ملی نفت همیشه نتوانسته‌اند به این شیوه عمل کنند. اگر یک سرمایه‌گذاری توسط سیاست ملی دیکته و ترسیم می‌‌شود، مدیران باید بدنبال حداقل کردن هزینه‌ها و جست‌وجوی شیوه‌هایی جهت استفاده از سیاست ملی جهت تحقق اهداف تجاری خویش باشند.
پس یک شرکت ملی نفت باید استراتژی، تاکتیک و دغدغه‌های سازمانی خود را روشن کند. یک دلیل اینکه بسیاری از تلاش‌ها برای بین‌المللی شدن به انحراف کشیده شده‌اند این است که غالب اوقات مدیران، چالش‌ها و پیچیدگی‌های موجود را (به ویژه چالش‌هایی را که در سرشت و خود شرکت ملی نفت بودن هست) ناچیز می‌‌انگارند.
در بسیاری از موارد بخش بزرگی از چنین تلاش‌هایی صرف انتخاب یک یا چند شریک خارجی خواهد شد تا به همراه آنها یک فعالیت اقتصادی دنبال شود. برخی شرکت‌های ملی نفت که به شرکت‌های چند ملیتی مظنون هستند، نگران این هستند که یک سرمایه‌گذاری مشترک به کاهش کنترل آنها بر دارایی‌هایی ملی با ارزش بیانجامد. اما واقعیات (طول عمر میادین نفتی، تکنولوژی منسوخ و فرسوده، نفت خام سنگین و ذخایری که تازه کشف شده‌اند اما بهره‌برداری آنها دشوار است) انجام کار را دشوارتر می‌‌سازد. همان گونه که مشارکت سوناتراچ- بی پی- استات اویل نشان می‌‌دهد مشارکت اندیشمندانه و مسوولانه امکان‌پذیر است. و شرکت‌های ملی نفت تنها شرکت‌هایی نیستند که به شریک نیاز دارند. بالاخره شرکت‌های نفتی بزرگ کمتر از ۱۰درصد ذخایر نفتی جهان را در کنترل دارند، لذا به نفع آنها نیز هست که برای یک توافق برنده- برنده مذاکره کنند.
با چند استثنای قابل توجه، تلاش‌های شرکت‌های ملی نفت برای بین‌المللی شدن، در خلق ارزش قابل توجه به شکست انجامیده است. این شرکت‌ها به عنوان خلق‌کنندگان مهم درآمد برای کشورشان، باید همه بدیل‌ها از جمله مشارکت با شرکت‌های چند ملیتی را قبل از سپردن ذخایر با ارزش به آنها به تمامی ارزیابی کنند. حتی زمانی که فرصت‌ها شناسایی شوند شرکت‌های ملی نفت باید تحلیل‌های استراتژیک و اقتصادی محکمی را برای افزایش بخت و فرصت خلق ارزش
انجام دهند.
ارسال نظر