سرانجام مدیر عجول و تهاجمی
تا آن زمان، مراکز دیالیز نظم کنونی را نیافته بودند و یک صنعت متمرکز به شمار نمی‌‌‌رفتند. اغلب مراکز توسط متخصصان کلیه و پزشکان مستقلی ایجاد شده بودند و قصد توسعه کار خود را داشتند. بیمارستان‌‌‌ها نیز مراکز دیالیز خود را داشتند. از دهه ۱۹۸۰ میلادی بود که تعدادی از فعالان حوزه دیالیز تصمیم گرفتند نگاهی اقتصادی به این حوزه داشته باشند و خود را به عنوان رهبران بازار مطرح کنند. برخی از شرکت‌ها حتی نگاه جهانی داشتند و فقط به بازار ایالات متحده قانع نبودند. شرکت‌های بزرگ شروع به خریداری و تملک مراکز خصوصی کوچک و متوسط کردند تا قدرت خود را افزایش دهند. اما سریع‌‌‌ترین راه برای افزایش سهم بازار، تملک شرکت‌های دیگر یا ادغام با آنها بود. در همین زمان، بیمارستان‌‌‌ها به دلیل قوانین دست‌‌‌وپاگیر دولت و افزایش هزینه‌‌‌های مدیریتی، شروع به واگذاری و برون‌‌‌سپاری تاسیسات خود به شرکت‌های بزرگ‌تر کردند.
در سال ۱۹۹۴، شرکت مراقبت‌‌‌های پزشکی کلیه از شرکت مادر خود جدا شد و فعالیت جدید خود را با نام هلدینگ مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال (Total Renal Care Holdings) پی گرفت. آنها نام مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال را روی مراکز دیالیز خود گذاشتند. در سال ۱۹۹۵ نیز عرضه اولیه سهام این شرکت انجام شد تا عضوی از بازار سهام نیویورک شوند. ویکتور چلتیل، دانش‌‌‌آموخته مدرسه کسب و کار هاروارد که سابقه مدیریت ارشد در چند شرکت حوزه بهداشت و درمان را داشت، به عنوان مدیرعامل شرکت تازه‌تاسیس انتخاب شد. او با برنامه‌‌‌ای جاه‌‌‌طلبانه برای توسعه، بی‌‌‌محابا شروع به خرید و تملک مراکز دیالیز در نقاط مختلف ایالات متحده کرد. در سال ۱۹۹۷، تمام سهام نزدیک‌‌‌ترین رقیب خود با نام مراکز درمان کلیوی (Renal Treatment Centers) را خریداری کرد.
این تملک، ۱.۳ میلیارد دلار برای شرکت هزینه داشت. نتیجه آن افزایش سهم بازار شرکت به ۱۵درصد بود. به این صورت، فاصله آنها با شرکت سوئدی گامبرو بسیار کم شد. رهبر بازار آن زمان صنعت دیالیز نیز شرکت آلمانی فرسینیوس بود که ۲۵درصد بازار را در اختیار داشت. چلتیل در مقاله‌‌‌ای که در نوامبر ۱۹۹۷ در مجله «مدرن هلث‌‌‌کر» منتشر شد، اعلام کرد: «ما اکنون به جرم بحرانی لازم برای تثبیت جایگاه خود، به عنوان بزرگ‌ترین ارائه‌‌‌دهنده مستقل خدمات دیالیز آمریکا دست یافته‌‌‌ایم و منابع کافی برای توسعه سریع را داریم.» او قرار بود که به زودی حرف خود را پس بگیرد. هرچند خرید مراکز دیالیز و تملک شرکت‌های رقیب، وجهه آنها را به عنوان یکی از رهبران بازار بهبود بخشید، از نظر مالی و مدیریتی شرکت را به سراشیبی تندی سوق داد که انتهای آن عزل مدیرعامل بود.
مشکل این بود که آنها بسیار سریع توسعه‌یافته بودند و زیرساخت‌‌‌های کافی برای پشتیبانی از شرکت بسیار بزرگ‌تری که مدیرعامل به هم وصله کرده بود، نداشتند. از طرف دیگر، چنین توسعه لجام‌‌‌گسیخته‌‌‌ای اغلب منجر به گسست‌‌‌های فراوان می‌شود. تفاوت در رویه‌‌‌های عملیاتی و فناوری‌‌‌های مورد استفاده مراکز مختلف، برنامه‌‌‌ریزی و پشتیبانی را دشوار و گاهی زیان‌‌‌ده می‌کند. از طرف دیگر، تفاوت در بازارهای هدف نیز کار بازاریابی را سخت‌‌‌تر می‌‌‌سازد و تفاوت فرهنگ‌‌‌های سازمانی نیز ادغام و یکپارچه‌‌‌سازی کارکنان را با مشکل مواجه می‌کند. سیاست اشتباه و بیش از حد عجولانه آنها را می‌توان در یک جمله از مقاله ۲۳ اکتبر ۲۰۰۰ نشریه لس‌‌‌آنجلس بیزینس ژورنال خلاصه کرد: «تمام کاری که آنها کردند، خرید تاسیسات و دارایی‌‌‌های مختلف به جای تمرکز بر اداره شرکت بود.»
در تابستان ۱۹۹۹، چلتیل در سن ۵۸ سالگی از ریاست هیات‌مدیره و مدیرعاملی شرکت کنار گذاشته شد. پس از جست‌‌‌وجویی طولانی برای جایگزینی او، در اکتبر همان سال، کنت تیری که او هم دانش‌‌‌آموخته هاروارد بود، به عنوان جانشین معرفی شد. او مردی پرانرژی و کاریزماتیک بود. در ۴۳ سالگی، ۱۰ سال سابقه کار و مشاوره به یکی از شرکت‌های خدمات دیالیز آمریکا را داشت. ماموریت جدید او مشخص بود. باید کشتی بزرگی را نجات می‌‌‌داد که سوراخ‌‌‌های فراوان داشت و به سرعت در حال غرق شدن بود. در هفته‌‌‌های آینده، داستان او و تبدیل شدن شرکت‌‌‌شان به یکی از اثرگذارترین و مقبول‌‌‌ترین بنگاه‌‌‌های اقتصادی ایالات متحده را شرح می‌‌‌دهیم.
برگرفته از کتاب: قلب و روح
