چالش‌‌‌های روزمره نخستین روزهای مدیریت: از تغییر ندادن خود تا ایستادن پای تصمیمات
موفقیت در جایگاه یک مدیر تازه
برنستین: جابه‌‌‌جایی از یک نقش فردی به یک نقش مدیریتی تغییر بسیار بزرگی است. تانیا دوست دارم بدانم این تغییر برای تو چگونه بود و چه احساسی داشتی؟
تانیا: به نظرم زمانی که عضوی از یک گروه هستی، تمام فکر و ذکرت این است که چطور کارت را تمام کنی. واقعیت این است که از سر خودت بازش می‌‌‌کنی و کار را به شخص دیگری واگذار می‌‌‌کنی؛ اما در جایگاه مدیر به اندازه تعداد افرادی که زیر نظرت هستند، کار تحویل می‌‌‌گیری. حداقل تجربه من با بیست سی‌‌‌نفری که زیر نظرم هستند این‌‌‌گونه است. بعد باید ببینی چه برنامه‌‌‌ریزی داشته باشی؟ چطور استراتژی‌پردازی کنی؟ چشم‌‌‌اندازت چیست؟
من کار ۳۰ نفر را تحویل می‌‌‌گیرم و یک‌‌‌کاسه می‌‌‌کنم؛ اما این واقعا یعنی چه؟ منظورم این است که خودم هنوز سعی دارم بفهمم این تغییر موقعیت چه شکلی است؛ چون از یک طرف فکر می‌‌‌کنم شاید باید یک‌‌‌جور سبک مدیریتی مشخص داشته باشم؛ اما از طرف دیگر نمی‌توانم با این دگرگونی کنار بیایم؛ چون احساس می‌‌‌کنم باید خودم باشم و نباید به خاطر یک نقش جدید، خودم را عوض کنم.
هر چه نباشد به این دلیل این نقش را به من دادند که یک نفر فکر کرده من از پس انجام این کار برمی‌‌‌آیم. پس من بودن باید کافی باشد. شاید بهتر باشد از گرتا و مدی هم بپرسیم، با این تغییر چطور کنار آمدند؟
مدی: من هم دقیقا همین احساس را داشتم تانیا؛ اما بعد به همان نتیجه‌‌‌ای رسیدم که تو گفتی که به خاطر آدمی که هستم این سمت را به من داده بودند. کمی طول کشید و حتی هنوز هم حسابی با آن کنار نیامده‌‌‌ام؛ اما سعی کردم فقط تلاشم را بکنم و بیشتر خود واقعی‌‌‌ام باشم.
واقعا هم کار سختی است؛ چون موقعیت‌‌‌هایی پیش می‌‌‌آید که با خودم می‌‌‌گویم اگر بیشتر سخت می‌‌‌گرفتم - مثلا موقعیتی که به اندازه کافی شفاف نبودم و شاید باید بیشتر مثل یک مدیر مرد کلیشه‌‌‌ای خیلی بی‌‌‌پرده و بی‌‌‌رودربایستی رفتار می‌‌‌کردم - کارمان عقب نمی‌‌‌افتاد یا بچه‌‌‌ها سردرگم نمی‌‌‌شدند.
برنستین: هیچکدام از شما چیزی از «بن‌‌‌بست مضاعف» شنیده‌‌‌اید؟ (پدیده‌‌‌ای ارتباطی که در آن فرد به‌‌‌طور همزمان دو پیام یا دستور کاملا متناقض دریافت می‌کند و در عین حال امکان نادیده گرفتن هیچکدام را ندارد.)
مدی: نه.
تانیا: نه.
برنستین: بن‌‌‌بست مضاعف تاوانی است که زنانی که سمت‌‌‌های مدیریتی دارند باید بپردازند؛ به این شکل که باید بین نیاز به اثبات لیاقت و شایستگی‌‌‌شان و نیاز به دوست‌‌‌داشتنی و خوش‌‌‌‌برخورد بودن تعادل برقرار کنند.
مدی وقتی از «مثل یک مرد مدیریت کردن» حرف زدی این بن‌‌‌بست مضاعف خیلی به چشمم آمد؛ اینکه هیچ‌‌‌کس یک مرد را به‌خاطر سخت‌‌‌گیری و ابراز عقیده و خودرایی و در نظر نگرفتن دیدگاه‌‌‌ها و احساسات دیگران
قضاوت نمی‌‌‌کند. یکی از چیزهایی که پژوهشگران برای موقعیت‌‌‌های این‌‌‌چنینی پیشنهاد کرده‌‌‌اند این است که برای خودتان هدفی مشخص کنید. باید ببینید می‌‌‌خواهید به‌‌‌عنوان یک رهبر چگونه خودتان را نشان بدهید که برای کنترل این بن‌‌‌بست مضاعف راه را برایتان هموار کند. گرتا نظر تو چیست؟ این مساله به نظرت آشنا نمی‌‌‌آید؟
گرتا: تا دلت بخواهد. ازآنجا‌‌‌که شغل قبلی من در یک سازمان خودگردان بود؛ نیاز به خودارزیابی زیادی داشت. یکی از چیزهای مهمی که مدیر منابع انسانی آنجا به من یاد داد این بود که هدف خودم را پیدا کنم. بنابراین یک سال و نیم بعد از ورودم به شرکت، یک هفته کامل را صرف خودکاوی کردم و از خیلی‌‌‌ها بازخورد گرفتم و از نتیجه همه اینها به هدفی رسیدم. به خاطر همین هم فکر می‌‌‌کنم این تغییر آن‌‌‌قدر برایم سخت نبود؛ چون آن تجربه را داشتم و مشقش را نوشته بودم. باور نمی‌‌‌کنید آن تمرین چقدر به سودم عمل کرد.
برنستین: چه عالی. هیچکدام حاضرید یکی از چالش‌‌‌های مدیریت را که همین الان با آن درگیرید تعریف کنید و ببینیم می‌توانیم کمکی کنیم یا نه؟ مدی تو سر تکان دادی.
مدی: بله. فکر می‌‌‌کنم بزرگ‌ترین چالشی که سعی دارم از پس آن برآیم این است که به فصل ارزیابی کارکنان نزدیک می‌‌‌شویم و مدتی است گفت‌‌‌وگوهای جهت‌‌‌دارتری با اعضای تیمم درباره ارزیابی‌‌‌شان دارم. من فرد بی‌‌‌نظیری در تیمم دارم. به‌‌‌شدت باتجربه است؛ احتمالا ۱۸ یا ۲۰ سالی می‌شود که این سمت را دارد و هیچ علاقه‌‌‌ای به تغییر جایگاه و هیچ هدف مشخصی برای رشد و پیشرفت ندارد. درک این موضوع برای من سخت است. اما تنها مشکلم با این موضوع این نیست که نمی‌توانم درکش کنم. ما در قسمت ارزیابی همیشه باید اهداف رشد و توسعه تعیین کنیم و من می‌‌‌خواهم به چیزی برسم؛ یک چیزی که بتوانم به واسطه آن تشویقش کنم که پیشرفت کند؛ اما نمی‌‌‌خواهم زیادی از حریم امنش خارجش کنم که شکست بخورد. می‌‌‌خواهم به کار بی‌‌‌نظیرش ادامه بدهد. در چنین شرایطی، ایجاد تعادل بین تلاش برای پیشرفت و یادگیری و حفظ کارآیی عالی مشکل است.
برنستین: تانیا تو چنین موقعیتی را چگونه کنترل می‌‌‌کنی؟
تانیا: احتمالا از این شخص بپرسم دلش می‌‌‌خواهد چه کاری انجام بدهد. شاید موقعیتمان عین هم نباشد. اما من هم مورد مشابهی دارم. وقتی از اعضای تیمم پرسیدم دلشان می‌‌‌خواهد چه‌‌‌کاری انجام بدهند، گفتند از نقششان کاملا راضی هستند و دنبال چیزی نمی‌‌‌گردند که آنها را به چالش بکشد. این موضوع به من کمک کرد کوتاه بیایم و بگویم حالا که آنها چیز بیشتری نمی‌‌‌خواهند، من چه چیزی می‌توانم به آنها بدهم؟
برنستین: تو چطور گرتا؟
گرتا: به نظر من راه دیگری هم وجود دارد و آن اینکه فقط با آنها از این روند آرام لذت ببری؛ یعنی فقط کنارشان باشی. یک‌‌‌جور همراه و همسفر. بخشی از شغل ما به‌‌‌عنوان یک مدیر این است که حواسمان باشد اعضای تیم را در مسیر رشد و پیشرفت قرار دهیم؛ چه پیشرفت شغلی و چه شخصی. پس درک اینکه این شخص واقعا دنبال چیست، بسیار مهم است. موضوع دیگر اینکه گفتی کارش عالی است.
تو می‌‌‌خواهی این فرد کارش را همین‌طور عالی انجام بدهد و مسوولیتش با توست که کاری کنی از انجام کار عالی‌‌‌اش لذت ببرد و بخواهد در این تیم بماند. یکی از کارهایی که خود من در ارزیابی‌‌‌ها انجام می‌‌‌دهم این است که گاهی می‌‌‌پرسم: «چه چیزی به تو کمک می‌کند کارت را بهتر انجام بدهی؟ و من چطور می‌توانم تو را در مسیری قرار بدهم که به موفقیتی که در ذهن داری برسی؟ چون صادقانه بگویم، تو کارت عالی است و دنبال ترفیع نیستی و نمی‌‌‌خواهی مسوولیت‌‌‌هایت تغییر کند. پس جای چه چیزی برایت خالی است؟ بگذار درباره‌‌‌اش صحبت کنیم.» به نظر من در نهایت به خود شخص برمی‌‌‌گردد.
برنستین: تانیا تو از چالشی که با آن مواجهی بگو.
تانیا: من سه ماه قبل مدیر شدم و جای مدیر سابقم را گرفتم و هنوز هم با او کار می‌‌‌کنم. بدیهی است که این شخص تقریبا تمام چالش‌‌‌های روزمره مرا تجربه کرده و من مایلم از او کمک بگیرم.
منتها مشکلی که الان دارم این است که بر سر یک دوراهی قرار گرفته‌‌‌ام. این کار فشار زیادی دارد؛ چون مدیریت یک پروژه چند میلیون دلاری است و هر اشتباه کوچکی می‌تواند خسارات سنگینی به بار بیاورد و من نمی‌‌‌دانم باید همچنان بپرسم و کمک بگیرم یا کار خودم را بکنم. شکی نیست که تمام پیشنهاد‌‌‌هایش عالی است. اما باز برمی‌‌‌گردیم سر همان حرف اول که خود من چه؟ اگر به خودم بود هم همین کار را می‌‌‌کردم؟ وقتی رئیس سابقم می‌‌‌گوید «اگر من بودم این کار را می‌‌‌کردم» و من با او موافق نیستم و این حق انتخاب را دارم که این کار را نکنم، با خودم فکر می‌‌‌کنم نکند کار خودم را بکنم و به مشکل بربخورم؟ نمی‌‌‌دانم چه زمانی باید مشورت بگیرم و چه زمانی راه خودم را بروم.
برنستین: مشکل تو این است که کی مشورت بگیری و کی نگیری و در عین‌‌‌حال زمانی که مشورت می‌‌‌گیری باید حتما به آن عمل کنی یا نه. درست فهمیدم؟
تانیا: بله و همیشه به من می‌‌‌گویند راه خودت را پیدا کن که منطقی است؛ اما این راه خودت اصلا یعنی چه؟ راه خودت چیست؟ یا کجا داری می‌‌‌روی؟
برنستین: بسیار خب. مدی نوبت توست. چطور به تانیا کمک می‌‌‌کنی؟
مدی: فکر می‌‌‌کنم من هم آن اوایل همین کار را می‌‌‌کردم. از مدیر سابقم می‌‌‌پرسیدم تو بودی چه می‌‌‌کردی؟
در واقع خود او بود که به من گفت بهترین راه برای اینکه اعتماد بیشتری به خودم پیدا کنم این است که او به من مشورتی ندهد تا جایی که بنشینم و بگویم: «فکر من این است. این تصمیم این مزایا و این معایب را دارد. چیزی جا نمانده؟» او به من یاد داد به‌‌‌جای اینکه بپرسم تو جای من بودی چه‌‌‌کار می‌‌‌کردی، بپرسم این یافته‌‌‌های من است، چیزی را از قلم نینداخته‌‌‌ام؟ و این رویکرد به من آموخت که می‌توانم به خودم اعتماد کنم، چون می‌‌‌دانم دارم چه کار می‌‌‌کنم. نتیجه‌‌‌اش این شد که به مرور کمتر و کمتر از او مشورت می‌‌‌گیرم. این رویکرد واقعا به من کمک کرد که از یک طرف به مرور کمتر مشورت بگیرم و از طرف دیگر این اعتماد به نفس را پیدا کنم که پای تصمیماتم بایستم.
برنستین: و چقدر این اعتماد به نفس در این کار مهم است. اما این سوال که باید مشورت بگیرید یا نه، دقیقا همان‌‌‌جایی است که متوجه می‌‌‌شوید می‌‌‌خواهید به‌‌‌عنوان رهبر سازمان چه کسی باشید و چگونه عمل کنید و اولویتتان کجاست. مهربانی برایتان مهم است؟ یا نشان دادن قدرت و توانمندی؟ یا عدالت برایتان اهمیت دارد؟ وقتی اولویت‌‌‌هایتان را تعیین کنید می‌‌‌فهمید باید مشورت بگیرید یا نه. این یعنی چه از نظر عاطفی و چه ازنظر ذهنی، شما باید با شخصیتی که می‌‌‌خواهید به‌‌‌عنوان یک مدیر داشته باشید ارتباط برقرار کنید.
چالش تو چیست گرتا؟
گرتا: اینکه کیفیت مدیریت چگونه نمایش داده می‌شود؟ من فکر می‌‌‌کنم این کار برای یک کارمند خیلی راحت است.
فقط کافی است سوابق کاری و فهرست دستاوردهایش را بنویسد. اما برای یک مدیر به این سادگی‌‌‌ها نیست.
چون اغلب چالش‌‌‌ها و دستاوردهای مدیریت به ارتقا و آموزش افراد برمی‌‌‌گردد و مدیر موظف است نسبت به اعضای تیمش رازدار باشد. پس نمی‌تواند راحت روی یک نفر دست بگذارد و مثلا بگوید دستاورد من این است که این شخص را از نقطه الف به ب رساندم. پس روش جایگزین چیست؟ اینکه بگوییم مثلا من n سال سابقه مدیریت دارم؟ ازنظر من ارزش چندانی ندارد.
برنستین: اما می‌توانی نشان بدهی که افراد تیمت چگونه رشد کرده‌‌‌اند و مسوولیت‌‌‌های تازه‌‌‌ای پذیرفته‌‌‌اند و چه دستاوردهایی داشته‌‌‌اند. تو مسوول انجام یک وظیفه یا پروژه نیستی، بلکه ناظر کار دیگرانی و این یعنی ناظر رشد و مشارکتشان هم هستی. نشان دادن اینکه بچه‌‌‌های تیمت با آمدن تو گروه را ترک نکرده‌‌‌اند و حسن شهرت تیمت هم افزایش پیداکرده به‌‌‌قدر کافی کیفیت کارت را ثابت می‌کند.
تو درست می‌‌‌گویی. بخش عمده‌‌‌ای از چالش‌‌‌های مدیریت به این برمی‌‌‌گردد که اندازه‌‌‌گیری کیفی این کار بسیار سخت است و به خاطر همین است که از روش بازخورد ۳۶۰ درجه (تکنیک ارزیابی که در آن کارمند از زوایای مختلفی بررسی می‌شود و یک تصویر دایره‌‌‌ای از شخص به وجود می‌‌‌آید. این روش را می‌توان نوع توسعه‌‌‌یافته‌‌‌ای از ارزیابی شخصی دانست) استفاده می‌کنند. اما سنجش اینکه افرادت را چقدر خوب در مسیر موفقیت قرار داده‌‌‌ای واقعا سخت است و تو باید بتوانی تعامل مداومی با آنها داشته باشی تا به نتیجه برسی؛ منتها فکر نمی‌‌‌کنم مساله تو این باشد که چگونه اعتبار به دست بیاوری. تو می‌‌‌خواهی بدانی چگونه موفقیت را بسنجی، درست نمی‌‌‌گویم؟
گرتا: هردو.
برنستین: هردو. هم گرفتن اعتبار و هم سنجش میزان موفقیت. خب ابزارهایی وجود دارند که برای این کار طراحی شده‌‌‌اند؛ مثل همان بازخورد ۳۶۰ درجه.
برمی‌‌‌گردد به اینکه تیمت چقدر استوار و پابرجاست؛ چند نفر از اعضای تیمت ارتقا یافته‌‌‌اند؛ مسوولیت‌‌‌هایشان چقدر بیشتر شده؛ مشارکتشان در چه سطحی است. یک روش تحققش این است.
تانیا: برنستین تو چگونه چنین چیزی را به‌‌‌صورت کمی نشان می‌‌‌دهی؟ چطور آن را در رزومه‌‌‌ات قرار می‌‌‌دهی؟ من احساس می‌‌‌کنم آدم هرچقدر در کارش پیش می‌رود رزومه‌‌‌اش کوتاه‌‌‌تر و کوتاه‌‌‌تر می‌شود؛ چون خیلی کارها انجام داده که ذکر نمی‌‌‌کند.
همین چند روز قبل داشتم صفحه لینکدینم را به‌‌‌روز می‌‌‌کردم و مانده بودم؛ چون حالا دیگر نمی‌‌‌دانم باید چه چیزی را آنجا قرار بدهم. تو در رزومه‌‌‌ات چه می‌‌‌نویسی؟
برنستین: این برمی‌‌‌گردد به اینکه می‌‌‌خواهی رزومه‌‌‌ات چه قصه‌‌‌ای را روایت کند. اگر قرار باشد داستان پیشرفت و یادگیری و پذیرفتن مسوولیت‌‌‌های بیشتر و تحقق وظایف و گسترش دامنه تاثیرتان باشد پس باید رزومه را در این قالب قرار دهی؛ درست است؟
باید ببینی می‌‌‌خواهی رزومه‌‌‌ات چه قصه‌‌‌ای درباره تو تعریف کند. اینکه من n سال مدیر بوده‌‌‌ام خیلی هیجان‌‌‌انگیز به نظر می‌‌‌رسد؛ اما مثلا زمانی که پروژه‌‌‌ای را سر موقع و با هزینه‌‌‌ای بسیار کمتر از هزینه پیش‌بینی تمام می‌‌‌کنی هم می‌تواند نشان‌‌‌دهنده عملکرد تیمت باشد.
تانیا: اما می‌توانی این اعداد را در رزومه‌‌‌ات بیاوری؟ این کار زیادی جسورانه نیست؟
برنستین: بیان حقایق جسورانه نیست. برعکس، به زبان نیاوردن حقایقی که ادعای تو را ثابت می‌کند خودتخریبی است. فرق بزرگی وجود دارد بین اینکه بگویی «باور کنید من مدیر شگفت‌‌‌انگیزی هستم» و اینکه بگویی من مدیر پروژه‌‌‌ای یک میلیون دلاری بودم که بهتر از تمام تصوراتمان پیش رفت و اعداد و ارقام اثبات این ادعا را هم بیان کنی.
تانیا: کاملا درست است.
برنستین: چه گفت‌‌‌وگوی خوبی بود. شما با خودآگاهی نسبت به شرایطتان مرا مات و مبهوت کردید. واقعا ممنونم که این‌‌‌طور بی‌‌‌ریا بودید و صادقانه با ما گفت‌‌‌وگو کردید.
