مدیریت در راستای حفظ محیط زیست

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

وقتی «جیمز راجرز» مدیر عامل شرکت خدمات عمومی ایندیانا، PSI (که اکنون به Duke انرژی تغییر نام داده) شد، باید سعی می‌کرد مطیع سهامداران شرکت باشد. اما فعالان محیط زیست چالشی جدی برای او به وجود آورده بودند. آنها مدت‌ها به صنعت انرژی با بدبینی نگاه می‌کردند. تجربه او را از زبان خودش می‌خوانیم:

من بارها با این پرسش روبه رو شده‌ام که «چگونه می‌توانید از آینده‌ای با هوای پاک دفاع کنید، وقتی شرکت خودتان از بزرگ ترین

تولیدکنندگان دی اکسید کربن در آمریکا است؟» این سوال زمانی حدود دو دهه پیش را به یاد من می‌آورد، زمانی که ۴۲ ساله بودم و دومین سال مدیر عاملی خود را می‌گذراندم و تلاش می‌کردم شرکت تاسیساتی PSI را از لبه پرتگاه ورشکستگی برگردانم. در آن زمان اثرات باران اسیدی ناشی از سوزاندن زغال‌سنگ افشا شده بود. صنعت ما تا جایی که ممکن بود این حقیقت را انکار می‌کرد و در برابر هر قانون علیه انتشار دی اکسید سولفور مقاومت می‌کرد. شرکت من راه متفاوتی را در پیش گرفت.

من معتقدم اثرات مخرب انتشار دی اکسید کربن، در نهایت آشکار می‌شود و شرکت‌های تاسیساتی انرژی که دیدگاه بلند مدت دارند، می‌توانند این موضوع را حل کنند. سیاست عمومی هوشمندانه می‌تواند هم در خدمت منافع کسب وکار باشد و هم جامعه. این کار می‌تواند به صورت جمعی و با اتفاق آرا انجام شود، اما کار آسانی نیست.

صد روز گوش کردن

وقتی در سال ۱۹۸۸ در مصاحبه برای هدایت شرکت PSI شرکت کردم، مطمئن نبودم که همه شرایط مدیر عامل شدن را دارم. در آن زمان این شرکت به دلیل ساخت یک نیروگاه هسته‌ای نیمه تمام، با ۷/۲ میلیارد دلار ضرر روبه رو شده بود. در نتیجه شرکت مجبور بود بیشتر برق تولیدی خود را با سوزاندن زغال‌سنگ در تعدادی از نیروگاه‌های قدیمی خود تامین کند.

در آن زمان، خودم را یک دوستدار محیط زیست نمی دانستم. من وکیلی بودم که پیش زمینه‌ای در انرژی داشتم و به دنبال کاری بودم که چالش‌های بزرگ و مسوولیت بیشتری داشته باشد. شرکت PSI که شرکت تاسیساتی بسیار معروفی بود و ارتباطات داخلی عمیقی داشت، با چالش‌های زیادی مواجه بود: منابع مالی آن دچار بی نظمی شده بود، روحیه آنها از بین رفته بود و اعتماد تنظیم‌کنندگان بازار، سهامداران و مشتریان نسبت به مدیریت آن از بین رفته بود.

من یک هفته زمان صرف کردم تا خود را آماده مصاحبه با هیات مدیره PSI کنم و برنامه‌ای را تهیه کردم که آن را «صد روز گوش کردن» نامیدم. ایده من این بود که قبل از انجام هر اقدامی با سهامداران شرکت ملاقات کنم. این کار به من کمک کرد مسائل را شناسایی کنم، اولویت‌ها را تنظیم کنم، بدانم به چه کسی می‌توانم اطمینان کنم و بعد اصلاح و بازسازی روابط را شروع کنم. دیگر متقاضیان این پست، تجربیات مدیریتی بسیار بیشتری نسبت به من در این صنعت داشتند، اما هیچ کدام طرحی را آماده نکرده بودند. در نهایت من به عنوان مدیرعامل انتخاب شدم.

کلیه اعضای تیم مدیریتی از من بزرگ‌تر بودند و همه آنها مرا نصیحت کردند که با هیچ یک از دوستداران محیط زیست در تعامل نباشم. آن زمان، لحظه‌ای احساسی برای مدیران اجرایی قدیمی PSI بود؛

بزرگ‌ترین پروژه عمرانی آنها دقیقا از سوی همان گروهی زمین خورده بود که من قصد داشتم با آنها گفت‌وگو کنم. مخالفت‌های داخلی با طرح پیشنهادی من به قدری زیاد بود که به فکر تغییر روش افتادم. اما نمی خواستم میدان را خالی کنم، چون طرحی ارائه داده بودم و اکنون باید آن را اجرا می‌کردم. به علاوه، نسبت به دیدگاه محیط زیستی‌ها نیز کنجکاو بودم. من به شدت به قدرت تعامل برای رویارویی با مشکلات اعتقاد داشتم. پس تصمیم گرفتم غریزه ام را دنبال کنم.

تیم مدیریتی من از این موضوع راضی نبود. بعضی از آنها فکر می‌کردند من بی تجربه هستم. اگر PSI در آستانه ورشکستگی نبود و سهام آن تعلیق نشده بود، ممکن بود در دومین هفته کارم با شورش آنها مواجه شوم. یک روز صبح مسافتی حدود ۱۶۰ کیلومتری را به سمت مکان نیروگاه هسته‌ای نیمه رها شده شرکت پیمودم. در آنجا ملاقاتی با رهبران فعال محیط زیست که باعث بسته شدن آن نیروگاه شده بودند داشتم. به آنها گفتم که تازه کار هستم و قصد دارم نظرات آنها را بدانم. خیلی زود آنها در مورد نظراتشان با من صحبت کردند.

پس از این گفت‌وگو دریافتم که مخالفت آنها براساس سه عقیده بوده است: نیروگاهی که تعطیل شده بسیار پرهزینه است، مدیریت پسماند آن غیرممکن است و ۲۳۶۰ مگاوات برق بیش از ظرفیت تولید می‌کند که مورد نیاز نیست و به هدر می‌رود. اگرچه با برخی از مواضع آنها مخالف بودم، اما به آنها گوش دادم. انرژی هسته‌ای که آنها با آن مخالفت می‌کردند، جایگزین کارخانه‌های ذغال سنگ قدیمی شده بود که دی اکسید کربن زیادی تولید می‌کردند، اما این مساله خوب تصریح نشده بود. امروز برخی از آنها مواضعشان را در مورد منابع جایگزین انرژی تغییر داده‌اند.

خطر در زمین

من تلاش کردم یک محیط گروهی داخلی و خارجی ایجاد کنم. به شدت اعتقاد داشتم ما به فرهنگی نیاز داریم که در آن به عقاید مختلف احترام گذاشته شود، مشکلات هر چه زودتر شناسایی شوند و راه‌حل‌های غیرمعمول یافت شوند.

پس از گذشت ۱۰۰ روز زمان داشتم تا کسب و کار و دینامیک‌های شخصی را یاد بگیرم. سپس وظایفم را اولویت بندی کردم. یکی از اولویت‌هایی که در بالای لیست من قرار داشت، نتیجه جلسه با یک سناتور دولتی و رییس کمیسیون محیط زیست بود: شرکت PSI باید ریسک‌های محیطی را با تصمیم گیری‌های خود تلفیق می‌کرد. شکست در انجام این کار تقریبا باعث از پا در آمدن شرکت می‌شد. مدیریت قبلی ریسک‌های ناشی از مخالفت‌های محیط زیستی‌ها را جدی نگرفته بود، تا زمانی که دیگر خیلی دیر شده بود.

من پیشنهاد دادم که منشورهای محیط زیستی شرکت‌های تاسیساتی دیگر را مورد بررسی قرار دهیم و سپس منشور خودمان را برای PSI ایجاد کنیم. در کمال تعجب، هیچ تاسیساتی نیافتیم که هیات‌مدیره آن در تصمیم‌گیری‌هایشان نکات زیست‌محیطی را مد نظر قرار دهند. پس تصمیم گرفتیم با جمع کردن سهامداران مختلف شرکت، یعنی مشتریان، سرمایه‌گذاران، مقامات دولتی، سازمان‌های حامی مصرف کننده، کارمندان و فعالان محیط‌زیست، خودمان یک منشور بنویسیم.

برخی از اعضای تیم من نگران بودند که گفت‌وگو می‌تواند گروه‌های مخالف ما را جسورتر کند. آنها حق داشتند، اما این بخشی از دلیل انجام این کار بود. ما منشوری می‌خواستیم که منافع مشترک آن به قدر کفایت باشد تا دوباره میلیاردها دلار صرف ساخت یک نیروگاه نیم ساخته نکنیم.

جلساتی با ده‌ها مدیر از گروه‌های سهامداران مختلف برگزار کردیم. هر جلسه با قدردانی از اهداف ما شروع می‌شد: یعنی تولید برق پاکیزه، مقرون به صرفه و پایدار برای ۵۷۵ هزار مشتری به صورت ۲۴ ساعته در ۳۶۵ روز سال. همه با این ماموریت موافق بودند، اما فعالان محیط زیست بر «پاکیزه بودن»، حامیان مصرف‌کننده بر «مقرون به صرفه بودن» و کارخانه داران بر «پایدار بودن» تولید متمرکز شدند. در نهایت چارچوبی ایجاد کردیم که منشور شرکتی ۱۰ ماده‌ای ما بر اساس آن نوشته شد.

اولین قانون محدودیت و تجارت

بعد از اینکه گزارش دولت فدرال در مورد اثرات انتشار دی اکسید سولفور منتشر شد، باران اسیدی به نقل محافل عمومی در سال ۱۹۸۹ تبدیل شد. من دو ماه صرف مشورت با کارشناسان مختلف در مورد این موضوع کردم و با اعضای کنگره آمریکا در واشنگتن ملاقات‌هایی داشتم. نتیجه این بود که وضع قانونی برای کنترل انتشار SO۲ اجتناب‌ناپذیر است، اما سوال علمی این بود که این قانون بر مشتریان برخی ایالت‌ها که بیش از ۵۰ درصد برق خود را از ذغال سنگ می‌گرفتند، چه تاثیری داشت؟

در آن زمان قانون «محدودیت و تجارت» از طرف دولت مورد حمایت قرار گرفت. این قانون رویکردی بازار محور است که به منظور کنترل آلودگی با ایجاد انگیزه‌های اقتصادی برای کمتر کردن انتشار آلوده کننده‌ها تنظیم شده است. این قانون به نفع شرکت‌های تاسیساتی ایالت‌های وابسته به ذغال سنگ بود و انگیزه‌هایی را برای بهره برداری از معادن ذغال‌سنگ با سولفور پایین ایجاد کرد. مهم‌تر از آن، این امکان را به وجود آورد که شرکت‌های تاسیساتی نیروگاه‌های خود را مدرن سازی کنند و اهداف کاهش انتشار آلوده‌کننده‌ها را بدون افزایش دادن ناگهانی قیمت برق مدنظر قرار دهند.

من تصور کردم فعالان صنعت ما نیز ایده مشابهی دارند. به هر حال، بیشتر مدیران اجرایی در جلسه سالانه ۱۹۸۹ انجمن تجاری ما به نام موسسه الکتریکی ادیسون، با اقدام دولت مخالف بودند. مدیران عامل بزرگ‌ترین شرکت‌های تاسیساتی بیشترین مخالفت را می‌کردند و این سیاست‌ها را برای کاهش انتشار آلوده‌کننده‌ها بسیار گران قیمت می‌دانستند. به علاوه، آنها شرکت PSI را بازیگر بسیار کوچکی در این حوزه به حساب می‌آوردند و من را به عنوان جوانی می‌شناختند که تجربه زیادی در این صنعت ندارد، اما من به شدت عقیده داشتم که قانون محدودیت و تجارت به نوعی می‌تواند نتیجه بخش باشد و اگر ما در این زمینه حرفی برای گفتن داشته باشیم، سهامداران می‌توانند نفعی از آن ببرند.

در بهار ۱۹۹۰ از این قانون در کنگره حمایت کردم. برخی از فعالان صنعت ما با این کار مخالف بودند، اما برخی دیگر تایید کردند که جهان در حال تغییر است و این کارها می‌تواند کمک کند. این کار من به نفع PSI بود و امتیازات زیادی به ما اختصاص یافت.

آینده‌ای با کربن کمتر

بعد از بررسی عمیق‌تر در مورد تغییرات آب و هوایی، برای من واضح بود که علم کم اشتباه است، چرا که در آن زمان اعلام شده بود سوزاندن سوخت‌های فسیلی سهم عمده‌ای در گرمایش زمین دارد. به عنوان صنعتی در این حوزه، نیاز داشتیم این موضوع را بدانیم، پیشتاز آن باشیم و به شکل‌گیری یک راه حل باثبات کمک کنیم. درست زمانی که مدیر عامل جدید PSI بودم، باید یک ائتلاف متغیر از سهامداران تشکیل می‌دادیم که بتوانند همکاری کنند، مذاکره داشته باشند و به‌صورت فعالانه‌ای با چالش‌ها مواجه شوند.

در ژوییه ۲۰۰۶، با کمک مدیریت شرکت جنرال الکتریک و موسسه منابع جهانی، ائتلافی متشکل از ۲۲ شرکت و ۵ سازمان محیط زیستی، گروه مشارکت فعال آب و هوایی آمریکا (USCAP) را ایجاد کردیم. هدف USCAP این بود که دولت مرکزی را وادار کند قوانین سفت و سختی مبنی بر کاهش انتشار گازهای گلخانه‌ای وضع کند. به محض اینکه USCAP راه اندازی شد، منتقدان شروع به بی‌اعتبارسازی آن کردند. حتی عده‌ای از من خواستند از مدیریت موسسه ادیسون الکتریک استعفا بدهم.

این واکنش‌ها چندان تعجب برانگیز نبود. ما می‌دانستیم که ریسک می‌کنیم و مقاومت خود را پیش‌بینی کرده بودیم. در ژانویه ۲۰۰۷، اندکی قبل از اینکه USCAP اولین فراخوان عمومی خود را منتشر کند، لحظه‌ای حساس در جلسه هیات مدیران موسسه ادیسون روی داد. من پیشنهاد دادم که همه مدیران در جلسه دیدگاه‌های خود را عنوان کنند. برخی از آنها که مدیران شرکت‌های تاسیساتی کوچک و متوسط بودند، در مورد نیاز این صنعت به رویارویی با واقعیت‌های انتشار دی‌اکسید کربن، صحبت‌های موثری داشتند. تعجب‌آور بود که هیچ کس به صراحت مخالفتی نشان نداد. این جلسه مهم را با یک توافق عمومی صنعتی به پایان رساندیم: روشی که ما برق را تولید می‌کردیم و به مصرف می‌رساندیم پایدار نبود و به مجموعه اصولی نیاز داشتیم تا حمایت برای قانون تعیین قیمت کربن را هدایت کنیم.

محدودیت و تجارت، پایان کار؟

در چند سال گذشته USCAP و موسسه ادیسون از سیاست جامع محدودیت و تجارت برای جلوگیری از انتشار دی اکسید کربن دفاع کرده‌اند. این دو گروه کمک کرده‌اند که جامعه کسب و کار بتواند در مورد چگونگی تحول به سمت یک آینده با تولید کمتر دی اکسید کربن نظرات خود را ابراز کند.

صرف نظر از تصمیم‌گیری‌های سیاسی، حقیقت این است که ما در بازار برق آمریکا عمر دوباره داشته‌ایم. قیمت واقعی برق برای بیش از ۵ دهه در کشور ثابت بوده است؛ چرا که نیروگاه‌های قدیمی را تعویض نکردیم. خیلی از این نیروگاه‌ها در دهه‌های ۵۰، ۶۰ و ۷۰ ساخته شده بودند و به محض اینکه این نیروگاه‌ها از کار بیفتند و جایگزین شوند، قیمت برق به شدت افزایش خواهد یافت.

در غیاب یک سیاست انرژی جامع، باید به ابداع و تلفیق تکنولوژی جدید که به ما در تولید برق پایدار و پاکیزه‌تر کمک می‌کند، ادامه دهیم. در این صورت، باز هم باید با گروه‌هایی همکاری کنیم که ممکن است برای ما

جنجال آفرین باشند. به عنوان مثال، مشارکت‌هایی را با تعدادی شرکت‌های انرژی چینی آغاز کرده‌ایم تا در فعالیت‌های آنها سهیم باشیم و از تجربیات چینی‌ها در تکنولوژی‌های جدید تولید انرژی نکات جدید بیاموزیم. این گونه فعالیت‌ها بسیار سریع‌تر از سیاست‌های ملی می‌تواند ما را به سمت آینده‌ای با تولید دی‌اکسید کربن کمتر پیش ببرد.

بنابراین، وقتی هنوز با سوالی که در ابتدای مقاله مطرح شد روبه رو می‌شوم، پاسخ می‌دهم «چرا که نتوانیم؟»