شخصی‌سازی محیط کار
روش‌های پیاده‌سازی انعطاف‌پذیری
فصل سوم - قسمت پنجم
اشاره: این هفته آخرین بخش از فصل سوم کتاب شخصی‌سازی محیط کار را با یکدیگر خواهیم خواند؛ فصلی که اساسا به موضوع انعطاف‌پذیری و معرفی تکنیک‌ها و روش‌های پیاده‌سازی آن در محیط کار اشاره داشت.
مترجم: فرهاد امیری
فصل سوم - قسمت پنجم
اشاره: این هفته آخرین بخش از فصل سوم کتاب شخصی‌سازی محیط کار را با یکدیگر خواهیم خواند؛ فصلی که اساسا به موضوع انعطاف‌پذیری و معرفی تکنیک‌ها و روش‌های پیاده‌سازی آن در محیط کار اشاره داشت. پیاده‌سازی انعطاف‌پذیری در محیط‌های کاری یکی از مهم‌ترین گام‌ها برای شخصی‌سازی محیط کار است. بنابراین، مزایای بسیاری از جمله کاهش هزینه‌های بالاسری، جذب استعدادهای برتر، کاهش غیبت کارکنان از سر کار و ابقای کارمندان باسابقه را برای این شرکت‌ها به بار خواهد آورد. تمهیدات بررسی شده درباره انعطاف‌پذیری در کار تاکنون عبارت بوده‌اند از: برنامه‌ریزی بدیل (ساعات کاری انعطاف‌پذیر، و هفته‌های کاری فشرده)، کاهش بار کاری (کار پاره‌وقت، سهیم‌شدن در کار)، دورکاری یا کار مجازی و تمهیدات انعطاف‌پذیری مربوط به کارگران ساعتی. به‌علاوه، بسیاری از شرکت‌ها وجود دارند که سیاست‌های مربوط به پیاده‌سازی این تکنیک‌ها را در اختیار دارند، اما عملا محیط کاری منعطفی ندارند. نویسندگان کتاب نام این پدیده را «شکاف پیاده‌سازی» گذاشتند و در شماره پیشین شرح اندکی از آن را خواندیم. این هفته روش‌های رفع این شکاف را خواهیم خواند و دست آخر نیز روایت‌هایی از پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز انعطاف‌پذیری در محیط کار را با یکدیگر مرور خواهیم کرد.
نکاتی برای رفع شکاف پیاده‌سازی
پس اگر می‌دانیم که شکاف پیاده‌سازی وجود دارد و هدف نهایی آفریدن نوعی از شخصی‌سازی برای تمامی کارگران است، می‌توانیم با چالش‌های پرکردن این شکاف رودررو شویم. با این حال احساس می‌کنیم که امروز کارگران و کارفرمایان باید برای این چالش آماده شوند و این کار نیازمند ترکیبی از تغییر فرهنگ (کنارگذاشتن کلیشه‌های کهنه) و تاکتیک‌های عملی است: و این یعنی استفاده از بهترین چیزهایی که همین حالا وجود دارند (تمرین‌ها، استراتژی‌های پیاده‌سازی، ایده‌ها، و قراردادهای قابل مذاکره). یعنی باید همه را، از کارگران ساعتی و اتحادیه‌ای گرفته تا مدیران ارشد بخش‌های خصوصی، عمومی و غیرانتفاعی، درگیر گفت‌وگو دراین باره کرد.
خبر خوب اینکه لازم نیست همه چیز را از نقطه صفر آغاز کنیم. مرکز خانواده و کار متعلق به کالج بوستون برای غلبه بر شکاف پیاده‌سازی پژوهش‌هایی ترتیب داده است و روی بیست شرکت موفق در زمینه انعطاف‌پذیری بررسی کرده است. در زیر خلاصه نکات مهم برای غلبه بر این شکاف را که حاصل پژوهش مزبور است، مرور می‌کنیم.
در رابطه با مقاومت مدیریت:
• دست‌کم یک مدیر باید از سیاست شخصی‌سازی محیط کار دفاع کند و پشتیبان این سیاست و پرکردن شکاف پیاده‌سازی و ابتکارعمل‌های مربوطه باشد.
• باید ترس‌ها و هراس‌های مدیران را به سرعت فهمید و به آنها پاسخ مناسب داد. بسیاری را می‌توان از طریق ارتباطات و اطلاعات برطرف کرد.
• باید برای همه کلاس‌های آموزشی برقرار کرد، از جمله ارائه مثال‌هایی از زندگی واقعی و داستان‌های موفقیت و نمونه‌های کسب و کار و شرح قانع‌کننده آنها.
• سناریوهایی را برای بررسی محدودیت‌ها و امکانات سیاست‌های انعطاف‌پذیر یا تغییرات مدیریتی به کار گیرید. برای هر مشکلی که در این سناریو پیش می‌آید، پاسخ‌های فعالانه ارائه دهید.
• استفاده از اهداف اجرایی را به جای سپری‌کردن وقت در جلسات برای بررسی موفقیت‌ها ـ اصطلاحا «زمان ملاقات» ـ تبلیغ کنید و مزایای در نظر گرفتن تحقق اهداف اجرایی برای سنجش موفقیت را یادآور شوید.
• انعطاف‌پذیری کلید اصلی شخصی‌سازی است. گوشزد کردن نکات احتیاطی به مدیران در استفاده از سیاست‌های انعطاف‌پذیری کارساز و اطمینان‌بخش است. نکته: این کار ابدا به معنای مجازات‌کردن طبقه معینی از کارگران به نفع دیگران یا توجه کردن به معیار‌هایی همچون جنسیت نیست.
• نباید مدیران را در اجرای چنین سیاست‌هایی تنها گذاشت. باید همکاری کارکنان با مدیران را افزایش داد و کارکنان را تشویق کرد تا نیازها و ایده‌های خود را با مدیران در میان بگذارند و مدیران و اعمال مدیریتی آنها را تحت تاثیر قرار دهند. بسیاری از اوقات کارمندی منشا یک ایده بکر بوده است و نه مدیر ارشد اجرایی یا رییس اتحادیه.
• انعطاف‌پذیری و تغییر در محیط کار باید هم به نفع کارکنان باشد و هم به نفع مدیران. باید سناریوی برد‌ـ برد در این زمینه در اختیار داشت.
به شک‌ها و ترس‌های کارکنان پاسخ درخور بدهید:
• مثال‌های مناسب بزنید و داستان‌های موفقیت در زمینه شخصی‌سازی محیط کار را فراموش نکنید. آدم‌ها با داستان‌ها و نتایج خوب آنها همذات‌پنداری می‌کنند و این باعث می‌شود تا برای رسیدن به نتایج مشابه تلاش کنند و انگیزه بگیرند.
• انعطاف‌پذیری را با انعطاف‌پذیری بیاموزید. هرگز یک شیوه از انعطاف‌پذیری برای همه مناسب نیست. باید اجازه داد تا مدیران و کارکنان انعطاف‌پذیری مناسب خود را خودشان بیابند. هیچ لباسی به قامت همه اندازه نخواهد بود!
• به همه بیاموزید که هر کارگر یا کارمندی به دلایل خاص خود نیاز به انعطاف‌پذیری دارد و این دلایل را نباید ارزش‌گذاری کرد. گاه کارگری می‌خواهد برای پیوستن به گروه مذهبی کلیسای خود برنامه منعطف داشته باشد، گاه کسی می‌خواهد مربی تیم فوتبال محله باشد و گاه کسی می‌خواهد به بچه‌های کوچکش برسد. همه این دلایل برای ادغام زندگی و کار به شیوه مناسب ارزشمند هستند.
• حمایت و تعهد رده‌های بالای شرکت را کسب کنید؛ حمایتی که نمایان باشد. اگر کارکنان بدانند و باور داشته باشند که مدیران از برنامه‌های شخصی‌سازی حمایت می‌کنند، آنگاه خودشان با اشتیاق بیشتری این ایده را می‌پذیرند. برای مقاومت در برابر تغییر نیز راه‌حل درخور بیابید:
• شیوه‌های جدید اندیشیدن و رفتارکردن را تقویت و حمایت کنید. مرتب‌کردن دوباره اولویت‌های محیط کار بسیار مهم است. به ریشه‌های فرهنگ سازمانی بنگرید و تغییرات را از آنجا شروع کنید.
• هدف‌های بزرگ، اما انتظارات معقول در سر داشته باشید. بدانید که بر حسب تغییر مورد نظر و مقیاس پیاده‌سازی آن، گاه غلبه بر فلسفه‌ها، ایده‌ها، فعالیت‌ها و کلیشه‌های مختلف و گوناگون کمی دشوار است. انتظار این را داشته باشید که تحقق تغییرات مورد نظرتان حتی ماه‌ها و شاید چند سال طول بکشد.
• به دیگران اجازه دهید تا استدلال‌های مربوط به انجام این تغییرات را به چالش بکشند و نقد کنند. ایشان باید دریابند که مساله اساسی در به وجود آمدن شکاف پیاده‌سازی صرفا کمبود اطمینان نیست، بلکه الگوی کاری سنتی است که اقتصادمان بر آن تکیه دارد.
علاوه بر نکات فوق‌العاده بالا که در بررسی یادشده آمده است، پیشنهادهای انضمامی و واقعی از سوی افراد موفق در زمینه انعطاف‌پذیری را نیز ذکر خواهیم کرد. همه این افراد معتقدند که موفقیت در این مسیر با یک چیز آغاز می‌شود: تعهد به انجام تغییر که هم فردی از تیم مدیریت باید دارای آن باشد ــ و لازم نیست در آغاز مدیر ارشد اجرایی باشد ــ و هم کارکنان درگیر در این سیاست. وقتی شرکتی به انجام کاری متعهد شد، باید به پژوهش درباره نیازهای کسب و کار بپردازد: آیا شرکت با میزان بالای ترک کار از سوی کارمندان باسابقه مواجه است؟ آیا غیبت از محل کار بالا رفته؟ آیا هزینه‌های بالاسری افزایش داشته؟ آیا نیازهای کارکنان برطرف نشده؟ آیا جلسات برگزارشده بین کارکنان و مدیران بی‌ثمر بوده؟ آیا برنامه استاندارد حوصله همه را سر برده؟ آیا کارکنان نمی‌توانند بین زندگی و کارشان توازن برقرار کنند؟ شرکت مزبور پس از پاسخ به این سوال‌ها می‌تواند سیاست مورد نظر خود را طرح‌ریزی کند. سیاست‌های انعطاف‌پذیر باید خودشان هم انعطاف‌پذیر باشند و مهیای انتظارات و تغییرات نو باشند. دست آخر، از همه مهم‌تر اینکه هم کارکنان و هم مدیران باید باور داشته باشند که انعطاف‌پذیری و ادغام زندگی و کار برای آینده کاری آنها و نیز زندگی‌شان مهم است و می‌توانند از این راه به اهداف خویش دست یابند.
داستان‌های موفقیت
ممکن است یک صاحب کسب‌وکار که خواستار بهبود زندگی نیروی کار خویش است، همه تغییرات لازم برای شخصی‌سازی محیط کار را آغاز کند؛ یا شاید یک کارمند ساده که مصمم است توازنی بین زندگی و کارش بیافریند این کار را بکند؛ یا شاید سازمانی که از کارمندان خویش می‌پرسد چگونه می‌توان شرایط کاری‌شان را بهبود بخشید. اگرچه ما در سرتاسر کتاب داستان‌های موفقیت گوناگونی را برای شما بازگو خواهیم کرد، اما سه داستان اینجا روایت خواهند شد که به نظر ما از همه جذاب‌تر است.
جیم جانسون که ابتدای فصل با او آشنا شدیم، بسیاری از تمهیدات شخصی‌سازی معرفی‌شده در این کتاب را پیاده‌سازی کرده است. وی ابتدا از کار در خانه، هفته کاری انعطاف‌پذیر و سهیم‌شدن در کار شروع کرد. ساعت‌های کاری انعطاف‌پذیر کارگران در جانسون مووینگ‌اند استوریج [شرکت حمل و نقل و ذخیره کالای جانسون] نه از سوی شرکت که از سوی هر شعبه تعیین می‌شود. نرخ حقوق ساعتی کارگران چه پاره‌وقت باشند و چه تمام‌وقت، یکسان است. شاید از همه مهم‌تر این باشد که نباید کارکنانی را که از سیاست‌های این چنینی نفع می‌برند، سرزنش یا مسخره کرد. جیم همچنین روشی برای بررسی عملکرد پیاده‌سازی کرده است تا ببیند کار مورد نظر به خوبی انجام می‌شود یا نه، اما این بررسی ابدا در نظر نمی‌گیرد چه کسی بیشتر سر کار بوده است و چه کسی کمتر. جیم مثال فوق‌العاده‌ای است از کارآفرین و کارفرمایی که این سیاست‌ها را پیاده‌سازی و از آنها پشتیبانی کرده و نیز احترام بسیاری برای کارگران خود قائل شده است.
درخواست انعطاف‌پذیری:
چند نکته راهنما
به باور جیم جانسون، صاحب جانسون مووینگ‌اند استوریج، یک کارمند خواهان انعطاف‌پذیری باید نکات زیر را به خاطر داشته باشد:
• برای انجام کارهای خود برنامه‌ریزی کنید.
• این برنامه را مکتوب کنید.
• درخواست خود را به طور حرفه‌ای و نه شخصی مطرح کنید ـ یعنی بر مزیت‌های انعطاف‌پذیری برای کسب‌وکار تاکید داشته باشید.
• یک دوران آزمایشی پیشنهاد دهید.
• یک تاریخ نهایی برای ارزیابی کارتان معین کنید.
باید همچون هر طرح دیگری در زمینه کسب‌وکار تمرکز خود را بر مزیت‌هایی قرار دهید که این کار برای شما و برای کارفرمایتان دربر خواهد داشت.
اگرچه حمایت رده‌های بالای شرکت از این طرح‌ها برای موفقیت‌شان ضروری است، اما گاه تغییرات مورد نظر ما از سوی خود کارمندان آغاز می‌شود. در بسیاری از موارد، کارمندی خواهان راه‌حلی خلاقانه برای غلبه بر تضاد بین زندگی و کار خویش می‌شود. آنگاه نتایج مثبت در روند کاری این کارمند می‌تواند انگیزه‌ای برای تغییر در کل سازمان باشد. برای مثال، در یکی از شرکت‌های بین‌المللی حسابرسی آمریکا نزدیک به صدهزار کارمند از گزینه سهیم‌شدن در کار برخوردار شدند، تنها به این خاطر که دو نفر از آنها درخواست چنین کاری را داده بودند. پس از آنکه این دو نفر عملکرد موفقیت‌آمیزی از خود نشان دادند، شرکت برنامه‌ای رسمی را به اجرا گذاشت که طی آن انعطاف‌پذیری در محیط کار برای همه کارمندان مهیا شد.
آخرین داستان ما به شرکتی مربوط می‌شود که از کارمندان خود راجع به رضایت شغلی آنها پرسید و سپس به پاسخ‌های آنها واقعا گوش فراداد و راه‌حلی یافت. میتره [MITRE] سازمانی غیرانتفاعی و متخصص در زمینه مهندسی سیستم‌ها، تکنولوژی اطلاعات و مفاهیم عملیاتی است که مراکز توسعه و پژوهش آن به همکاری با سازمان‌های مهمی همچون وزارت دفاع می‌پردازند. از شش‌هزار کارمند میتره یک نظرسنجی به عمل آمد و از آنها راجع به وضعیت کار و زندگی‌شان پرسیدند.
در نتایج این نظر سنجی مشخص شد که دو سیاست شرکت از نظر کارمندان به شدت منفی است: اول، هفته‌های کاری پنج‌روزه که ثابت و اجباری هستند، دوم، اینکه غیبت‌های یک یا دو ساعته از محل کار، غیبت کامل محسوب می‌شود.
میتره به این نتایج توجه کافی نشان داد. این شرکت فهرستی مفصل از تمهیدات شخصی‌سازی و انعطاف‌پذیری ارائه داد که همه آنها را در این فصل توضیح داد و از کارمندان خواست تا از میان آنها انتخاب کنند. حدود ۹۰ درصد از کارمندان در این طرح شرکت داشتند. میتره با اعمال این انعطاف‌پذیری توانست نرخ کناره‌گیری از کار خود را به تنها ۳ درصد برساند، در حالی که بهره‌وری آن دائما افزایش می‌یافت. اکنون کارمندان میتره مهم‌ترین عامل در انتخاب این شرکت را انعطاف‌پذیری می‌دانند. یکی از کارگران راضی شرکت میتره تام اروین، مهندس بخش تحلیل سایبری است.
تام اکنون پس از دوبار تغییر محل زندگی خود باز هم توانسته شغلش را نگه دارد و هنگامی که همسرش در ارتش مشغول خدمت بوده است، از پسر کوچکش نیز نگهداری کرده است. وی حتی در مدرسه فرزند خود داوطلب برگزاری مسابقات شطرنج شده و در عین حال، جوایز و پاداش‌های بیشتری از دوران قبل از اعمال سیاست‌های انعطاف‌پذیری به خاطر عملکرد خوب خود دریافت کرده است. میتره با گوش فرادادن به نیازهای کارمندان خود و اعمال سیاست‌های انعطاف‌پذیری توانسته به معنای واقعی کلمه، زندگی کارمندان خود را تغییر دهد و استعدادهای برتر مورد نیاز خود را جذب و حفظ کند.
همه این مثال‌ها و نمونه‌ها به ما نشان می‌دهند که نه تنها تغییرات مورد نظر ما ممکن هستند، بلکه بیش از آن مثبت و کارساز هم هستند. از یاد نبرید که این مثال‌ها تنها آغاز کار را به ما نشان می‌دهند و ما رویکردهای خلاقانه‌تری هم برای اعمال تمهیدات شخصی‌سازی محیط کار در اختیار خواهیم داشت. به علاوه، حتی این تمهیدات بنیادین در انعطاف‌پذیری را هم می‌توان به درجات بسیار بسیار بالاتری رساند.
ارسال نظر