بررسی دی‌.ان.‌ای سازمانی

آیا عملکرد طرح سازمانی شما متوازن است؟

مترجم: محمد نجف آبادی فراهانی منبع: Strategy+Business اگر در اجرایی کردن استراتژی‌های خود با مشکل روبه‌رو هستید، بدانید که تنها از نیمی از قابلیت‌های سازمان خود استفاده می‌کنید. مطمئنا، شما تصمیمات درستی را اتخاذ کرده‌اید، خط و رسم‌های چارت سازمانی را بازآراسته‌اید، برای گردش بهتر اطلاعات سامانه تبادل داده‌ای را ایجاد کرده و مشوق‌های خود را بهینه کرده‌اید، اما اینها مکانیزم‌های رسمی است که مدیران کسب و کار معمولا برای مدیریت تغییر سازمانی به آنها تکیه می‌کنند. این مکانیزم‌ها، آشنا، قابل‌لمس و قابل‌ارزیابی هستند.

مترجم: محمد نجف آبادی فراهانی منبع: Strategy+Business اگر در اجرایی کردن استراتژی‌های خود با مشکل روبه‌رو هستید، بدانید که تنها از نیمی از قابلیت‌های سازمان خود استفاده می‌کنید. مطمئنا، شما تصمیمات درستی را اتخاذ کرده‌اید، خط و رسم‌های چارت سازمانی را بازآراسته‌اید، برای گردش بهتر اطلاعات سامانه تبادل داده‌ای را ایجاد کرده و مشوق‌های خود را بهینه کرده‌اید، اما اینها مکانیزم‌های رسمی است که مدیران کسب و کار معمولا برای مدیریت تغییر سازمانی به آنها تکیه می‌کنند. این مکانیزم‌ها، آشنا، قابل‌لمس و قابل‌ارزیابی هستند. اما برای مواجهه با نیازهای واقعی مدیریت اجرایی، باید این مکانیزم‌ها و عوامل را با بینش و به طور موثر طراحی کنید. اما برای استفاده بهینه از افراد یا تغییر مسیر شرکت، به چیزی بیش از ساختارهای مناسب، قوانین محکم و همنوایی منطقی نیاز است. به علاوه، به تعهد عاطفی نیز نیازمندیم. ویژگی‌های تعهد عاطفی مانند انگیزه، غرور، مجموعه ذهن‌های نوآور، از خط و رسم‌های چارت سازمانی فراتر می‌رود. این موارد از عوامل و ساختارهای غیر رسمی مانند هنجارها، تعهدات، مجموعه‌ای از طرز فکرهای مختلف و شبکه‌ها تشکیل می‌شود. در چند سال گذشته، تغییرات گسترده‌ای در درک ما از تغییر سازمانی کسب و کار و مدیریت به‌وجود آمده است. حال کم و زیاد قبول داریم که هر دو عوامل رسمی و غیر رسمی، قدرت ایجاد استراتژی‌های جدید را دارند و هر دو باید بخشی از نظام سازمانی باشد، زیرا اینها عواملی هستند که دی.‌ان.‌ای سازمانی شما را تعیین می‌کنند. دی.ان.ای سازمانی چیست؟ از استعاره دی.ان.ای برای توصیف ویژگی‌های ذاتی هویت سازمان استفاده می‌شود. این ویژگی‌ها مشخص می‌کنند افراد چگونه تصمیم‌های خود را اجرایی کرده و از چه روش‌هایی استفاده می‌کنند. سازمان‌های مختلف رویکردهای مختلفی هم دارند- برخی رفتارهای پادگانی دارند، برخی در زمان بحران، گرد هم می‌آیند و هم اندیشی می‌کنند و برخی دیگر عملکرد بالایی داشته و افراد می‌دانند چگونه وظیفه خود را به طور هماهنگ انجام دهند. دی.ان.ای سازمان شما مستقیما از فعل و انفعال عناصر سازمانی تاثیر می‌پذیرد که در یک رشته دوگانه نمایش داده می‌شود: چهار عنصر رسمی و چهار عنصر غیر‌رسمی. با تغییر طراحی این عناصر، می‌توانید در مدت زمان کوتاهی و فقط در عرض چند ماه، دی.ان.ای سازمان خود را تغییر دهید. وقتی سعی در تغییر شرکت خود داشته و افراد را ترغیب به بهبود عملکرد خود می‌کنید، این عناصر یعنی دی.‌ان.‌ای سازمانی را طراحی می‌کنید که بسیار مهم هستند. شرکت‌هایی که عناصر رسمی و غیر رسمی را متوازن می‌کنند، عملکرد بهتری نسبت به دیگرانی دارند که تنها روی یکی از این عناصر متکی هستند، اما توازن بهینه چیست؟ چه نوع ترکیبی از عوامل رسمی و غیررسمی شما را به نتیجه دلخواه می‌رساند؟ کند و کاو داده‌ها برای پاسخ به این سوالات درخصوص شرکت Booz & Company، پاسخ‌های ۹۵۰۰ کارمند این شرکت در یک تست دی.ان‌.ای سازمانی مورد تحلیل قرار گرفت. این تست شامل ۲۸ سوال نظرسنجی می‌شد که یک طرح سازمانی را به هفت شاخصه عملکرد مرتبط می‌ساخت. سه تا از این ویژگی‌ها نشان‌دهنده (فردی سر وقت، فرد با دقت و فردی انعطاف‌پذیر) است و شرکت‌هایی را نشان می‌دهند که قدرت اجرایی بالایی دارند. چهار ویژگی دیگر (منفعل، پرخاشگر، فردی که بیش از حد تحت مدیریت است، فردی که کنار گذاشته شده است، فردی نامنظم با فعالیت‌های غیر‌مستمر) مشخص می‌سازد. در این نظرسنجی از افراد خواسته می‌شود تا گزینه‌ای که در رابطه با شرکت آنها درست است را انتخاب کنند. در این نظرسنجی ۱۰ سوال وجود دارد که میزان توازن میان عوامل رسمی و غیر‌رسمی را ارزیابی می‌کند که ما آن را «شاخص توازن» می‌نامیم. ۴ گزینه، توازن موثر را نشان می‌دهند: برای مثال؛ «وقتی در محیط کاری ما تغییرات بزرگی رخ می‌دهند، به خوبی با آنها خو می‌گیریم». سه عنوان از سوال‌های این نظرسنجی استفاده موثر از عناصر رسمی را انعکاس می‌دهند. برای مثال، «عملکرد کسب و کار را باید بر اساس معیارهای مشخصی ارزیابی کنیم» و سه سوال دیگر استفاده بهینه از عناصر غیر‌رسمی را نشان می‌دهند: برای مثال، «اگر همکاری، متعهد به انجام کاری می‌شود، می‌توانم روی حرف او حساب کنم». اگر به هشت سوال یا بیشتر از این ده مورد پاسخ مثبت دهید، تراز شاخص توازن ۸۰ یا بیشتر خواهد بود که این امر نشان‌دهنده میزان بالای توازن است. یافته‌های این تحقیق نشان می‌دهد «توازن بالا» با «کارآیی و اثربخشی» رابطه‌ای کاملا مستقیم دارد. تنها ۴۲ درصد از شرکت کننده‌های نظرسنجی در یکی از سه شاخصه قدرت اجرایی بالاقرار گرفتند، اما در مورد سازمان‌هایی که تراز شاخص توازن بالایی دارند این میزان به ۸۶ درصد می‌رسد. به علاوه، میان توازن و انسجام؛ میزان همترازی، میان توانایی‌های منحصر به فرد شرکت و گزاره ارزشی آن یا «سازو کار فعالیت» در بازار رابطه مثبتی وجود دارد و نشان می‌دهند انسجام رابطه بسیار زیادی با موفقیت در کسب و کار دارد.همچنین شرکت‌هایی که به داشتن توازن اصرار می‌ورزند، درک بهتری از توانایی‌های منحصر به فرد خود دارند. این شرکت‌ها در اجرایی کردن توانایی‌های بالقوه خود قابلیت بسیار بیشتری دارند، زیرا یک قابلیت، تلفیقی از فرآیندها، ابزار و سیستم‌ها؛ دانش، مهارت‌ها و رفتارها و به بیانی دیگر، متشکل از عناصر رسمی و غیر‌رسمی است. توازن در عمل تصور کنید مدیر یک شرکت هستید. طرح سازمان متوازن را چگونه عملی خواهید کرد؟ به طور مثال می‌توانید یک بانک خرد راه اندازی کنید که با مشتریان عمومی و مردم جامعه در تماس است و توانایی‌های خود را در تعامل با مشتری و تجزیه و تحلیل‌های آنها به‌دست می‌آورد. شما مطمئنا به عناصر رسمی نیاز دارید، عناصری مانند تجهیزات‌ آی‌تی جدید، ایجاد مشوق‌هایی برای ارتقای فروش متقاطع و تعدادی معیارهای مناسب، اما برای اینکه کارمندان را تشویق کنیم تا با مشتری‌ها رفتاری صمیمانه تر داشته باشند، باید رفتارها و طرز فکرهای افراد را نیز مدنظر قرار دهید. برای مثال، همچنین می‌توانید شبکه‌های غیر‌رسمی موجود بانک خود را به وسیله شناسایی مدیران شعبی که در گفت‌وگو با مشتری‌ها مهارت دارند استفاده کرده و از آنها به عنوان مدرسان عناصر غیر‌رسمی به دیگر کارمندها استفاده کنید. همچنین می‌توانید از مدیران روابط عمومی در جلسه‌هایی داوطلبانه با فضای دوستانه مانند صرف شام دعوت کنید تا بتوانند به‌راحتی گفت‌وگو کنند تا ایده‌های اجرایی خود را برای تعامل بیشتر با مشتری به اشتراک بگذارند. به طور مشابه، اگر شرکت داروسازی شما در حال تبدیل نمایندگان فروش خود از واحدهای خرد کسب و کار به یک نیروی فروش سازمانی است، احتمالا متوجه خواهید شد که تغییرات در ساختارهای گزارش دهی و مشوق‌ها، فروش سراسری و متقابل مورد انتظار را حاصل نخواهد کرد. برای رسیدن به نتیجه در قسمت غیر‌رسمی، مدیران را تشویق کنید تا به صورت آشکار رفتارها و ویژگی‌های مرتبط با فروش‌های سازمانی را مدل سازی کنند و میان کارمندان واحدهای تجاری مختلف ارتباط ایجاد کنید. برای ایجاد توازن، هر مرحله از چرخه زندگی شرکت خود را بازنگری کنید. یک سازمان رو به رشد در سال‌های اولیه وابستگی شدیدی به عناصر غیر‌رسمی دارد. همان طور که رشد می‌کند، می‌تواند همیشه طرح سازمانی خود را با ایجاد توازن بیشتر میان عناصر رسمی و غیر‌رسمی افزایش دهد. بالعکس، سازمان‌های بالغ به ساختارهای رسمی تکیه نمی‌کنند و شبکه‌های غیر‌رسمی را که به افراد کمک می‌کند تا با انگیزه، خلاق و بهره‌ور باشند را نیز تقویت نمی‌کنند. اهمیتی ندارد که در کجای چرخه زندگی شرکت خود قرار دارید و اهمیتی هم ندارد که صنعت شما با چه فشارهایی روبه‌رو است، همیشه می‌توانید رویکردی سازنده در همسان‌سازی ساختارهای رسمی و غیر‌رسمی در دی.ان.ای سازمانی شرکت خود ایجاد کنید. *[e-mail]