کمک تجارت الکترونیک به توسعه شرکت‌ها

مترجم: مریم رضایی منبع: Business insight شرکت خرده فروشی مگزین لوییزا در مه ۲۰۱۱ توانست با عرضه عمومی خود در بورس سائو پائولو ۹۲۶ میلیون دلار به دست آورد. این شرکت فعالیت خود را به عنوان یک بنگاه خانوادگی کوچک در سال ۱۹۵۷ آغاز کرده و از آن زمان به یکی از سه خرده فروشی بزرگ در زمینه لوازم خانگی و الکترونیکی در برزیل تبدیل شده است. خانواده دوناتو ابتدا یک فروشگاه کوچک خانوادگی در شمال سائو پائولو تاسیس کرده بودند و نام مادربزرگ خود، لوییزا را برای آن برگزیدند. در سال ۱۹۹۱ یکی از اعضای خانواده که او هم لوییزا نام داشت، مدیرعامل فروشگاه شد و موج جدیدی از پیشرفت و توسعه را با تاسیس بخشی برای حرفه‌ای‌سازی کسب‌وکار خانوادگی و سازماندهی ساختار سهامی راه انداخت. فلسفه مدیریتی او همیشه یکسان بود: بزرگ فکر کنید و توسعه یابید. فضای اقتصادی پرآشوب برزیل در آن زمان بسیاری از صاحبان کسب‌وکار را زمین زد؛ اما لوییزا نه تنها دوام آورد، بلکه مسیر پیشرفت را به گونه‌ای پیمود که فروش آن بیش از ۶۰۰ درصد افزایش یافت. کلید این رشد قابل توجه به کارگیری استراتژی سازگار بر اساس توجه به نیازهای مشتری و کارمندان بود. مگزین لوییزا روابط عمیقی با مشتریان طبقه کم‌درآمد جامعه برقرار کرده بود. این فروشگاه دریافته بود که این مشتریان فراتر از قیمت پایین محصول، نیازمند «توجه» هستند. بر این اساس، فعالیت‌های فروشگاه از عرضه محصول فراتر رفت و خدماتی مانند اجرای موسیقی زنده، انجام بازی‌های سرگرم کننده در فروشگاه برای کودکان و حتی توزیع خوراکی‌های رایگان ارائه شد. این «رابطه انسانی» کسب‌وکار آنها را توسعه داد و فروشگاه‌های شرکت مگزین‌ لوییزا به یکی از کانون‌های اصلی جامعه تبدیل شد. افتتاح فروشگاه‌های جدید کل جامعه را خوشحال می‌کرد،؛ چون فروشگاه‌های جدید عامل اشتغال بیشتر و فرصت‌های بزرگ‌تر بودند. مگزین لوییزا «رابطه انسانی» خود را با اعتبارگشایی و ارائه مجموعه خدمات مالی به مصرف‌کنندگانی که به طور عادی از آن محروم بودند، بیشتر در معرض نمایش گذاشت. نزدیکی آنها به مشتری باعث شد کارمندان محلی فروشگاه بهتر بتوانند به متقاضیان در مورد بازپرداخت اعتبارتشان اعتماد کنند. خدمات مالی به جزو لاینفک مدل کسب‌وکار لوییزا تبدیل شد؛ به طوری که در سه ماهه نخست سال ۲۰۱۱ بیش از دو سوم سود آن را به خود اختصاص داد. ارزش‌های بشردوستانه، آموزش و فرصت‌های ارتقای شغلی، باعث شد لوییزا جوایز متعددی به عنوان «بهترین محیط کاری» دریافت کند. این شرکت به استخدام نیرو از مردم محلی همان مکانی که فروشگاه جدیدی تاسیس می‌شد اعتقاد داشت؛‌ چون اگر کارمندان فروشگاه از مشتریان خود اطلاعات اولیه داشتند، می‌توانستند با آنها ارتباط بهتری برقرار کنند. گواه علاقه وافری که کارمندان برای موفقیت شرکت داشتند این است که در زمان عرضه عمومی مگزین لوییزا، کارمندان ۲۵ درصد کل سهام جاری را خریداری کردند که سهم قابل توجهی است. تجربه کانال‌های جدید بیش از ۶۰ درصد کاربران اینترنت در برزیل از امکانات تجارت الکترونیک بهره می‌برند، اگرچه اینترنت به طور نامتناسب بیشتر به بخش‌های ثروتمند جامعه تعلق دارد. کاربران از مزایایی مانند سهولت خرید، سرعت و امنیت اینترنت رضایت دارند؛ اما دو عامل باعث می‌شود رشد تجارت الکترونیک در این کشور محدود باشد: دسترسی به پهنای باند و اعتبار مصرف‌کننده. مدیران ارشد مگزین لوییزا، به اتفاق معتقدند که تجارت الکترونیک باید بخشی از استراتژی این شرکت را به خود اختصاص دهد؛ اما سوال این است که تا چه حدی؟ در سال ۲۰۰۰ لوییزا در یک فرآیند آزمون و خطا، فروش از طریق وب‌سایت خود را آغاز کرد. لوییزا خیلی زود توانست حدود ۸۰۰۰ محصول را از طریق وب سایت خود به فروش برساند، در حالی که ۵۰۰۰ محصول را به روش سنتی و از طریق فروشگاه‌های خود فروخته بود. تا سال ۲۰۱۱ وب سایت شرکت به کانال فروش با سریع‌ترین رشد تبدیل شد؛‌ به طوری که رشد فروش آن بیش از دو برابر فروشگاه‌ها بود. در سال ۲۰۱۰ لوییزا خرده‌فروشی محلی دیگری به نام لوجاس مایا را تحت تملک خود درآورد و ۱۵۰ پایگاه‌ فروش دیگر در شمال برزیل اضافه کرد. در این زمان، بسیاری از مدیران شرکت معتقد بودند زمان آن رسیده که تجارت الکترونیک مبنای استراتژی رشد آینده باشد. اما آیا این کار شرکت را از استراتژی اولیه‌ای که عامل موفقیت آن بود، دور نمی‌کرد؟ آیا مزیت رقابتی لوییزا با ورود به دنیای آنلاین حفظ می‌شد؟ آیا روابط عمیق با مشتری و ارائه خدمات منحصر به فرد که این شرکت به واسطه آن معروف شده بود،‌ در مدل آنلاین قابل پیاده‌سازی بود؟ چگونه می‌توان تمرکز اصلی شرکتی را تغییر داد، بدون اینکه در این فرآیند به برند آسیبی برسد؟ نظر کارشناسان آرنی استفنسون، مدیر عامل شرکت N۱: ریسک آنلاین نبودن فعالیت آنلاین مرحله طبیعی بعدی در هر کسب‌وکاری است و تمرکز بر تجارت اینترنتی، توسعه طبیعی مدل کسب‌وکار است. شرکت مگزین لوییزا برند قابل اطمینانی ایجاد کرده و رابطه ویژه شرکت با مشتری حتی در برابر رقبایی که تجارت الکترونیک دارند؛ اما شناخته شده نیستند، مزیت ایجاد کرده است. اما با توجه به اینکه تجارت اینترنتی نسبت به فروش رودررو رابطه شخصی کمتری ایجاد می‌کند، منعکس کردن کل فعالیت‌های لوییزا در اینترنت می‌تواند برای این شرکت چالش برانگیز باشد. مگزین لوییزا تلاش کرده بخشی از تجربه درون فروشگاهی خود را به شکل آنلاین درآورد. بنابراین این شرکت باید اتاق‌های چت درست کند تا مشتری بتواند از نمایندگان فروشی که آگاهی کامل دارند سوالات خود را در مورد ویژگی‌های محصولات و خدمات بپرسد. همچنین باید در سایت‌های اجتماعی فعال باشید و تصاویری از فعالیت‌های خود را در آن به اشتراک بگذارید. همه این فعالیت‌ها باعث می‌شود روابط مثبتی با مشتری برقرار شود. اگر ارزیابی‌های صورت گرفته از این که ۴۰ درصد برزیلی‌ها - یعنی حدود ۸۰ میلیون نفر - به اینترنت دسترسی دارند و اینکه خرید اینترنتی با سرعت ۴۰ درصد در سال در حال افزایش است، در آن صورت عدم استفاده تبدیل کانال فروش اینترنتی به یک ستون استراتژیک، کل مدل کسب‌وکار مگزین لوییزا را تهدید می‌کند. رقابتی ماندن قیمت لوازم خانگی، به اقتصاد مقیاس و مدیریت بهینه زنجیره عرضه بستگی دارد. در این صورت، فروش آنلاین می‌تواند حجم فروش را افزایش دهد و رقابت‌پذیری و قدرت خرید مگزین لوییزا تقویت می‌شود. به طور کلی، قیمت لوازم خانگی که به صورت آنلاین به فروش می‌رسد کمتر از قیمت فروشگاه است. بنابراین، بخشی از چالش لوییزا ایجاد کسب‌وکار اینترنتی بدون کاهش قیمت‌ها و قربانی کردن فروش در فروشگاه است. همچنین زیرساخت‌ها و فرآیندهای کسب‌وکار باید طوری ترکیب شود که عرضه کالاها بهینه باشد. به منظور رسیدگی به همه این مسایل، فروشگاه‌های لوییزا می‌توانند مثل انبارهای توزیعی عمل کنند که کالاهای سفارش داده شده به صورت اینترنتی را در محل‌هایی که شرکت حضور فعال دارد، عرضه کنند. داشتن فروشگاه‌های محلی برای پشتیبانی از کسب‌وکار آنلاین نیز مزیتی برای خدمات پس از فروش به مشتریان است. خوان کارلوس فوز، مدیر عامل شرکت ایزو: فرصت‌سازی در عرصه اجتماعی اگر بخش خرده‌فروشی کشور برزیل مسیر یکپارچگی خود را به همین صورت ادامه دهد، مگزین لوییزا از نظر مقیاس و حضور در بازار و قدرت برند، با مشکل مواجه خواهد شد. آمارها نشان می‌دهد که این شرکت در حال حاضر پنجمین خرده‌فروشی بزرگ برزیل است و دو شرکت B۲W و گروپو پائو هم به صورت فیزیکی و هم اینترنتی در بازار تسلط دارند. این حقیقت، تهدید آشکاری برای لوییزا است. به علاوه، تلاش‌های مگزین لوییزا برای رسیدن به رشد در بازارهای پیچیده‌ای مانند بازار سائوپائولو تاکنون نتوانسته انتظارات را برآورده کند. این شرکت در توسعه کانال فروش اینترنتی باید فرهنگ متمایز خود را حفظ و تجربه کارمندان و مشتری را که این شرکت را در صحنه رقابت از دیگران مجزا کرده، تکرار کند. یک روش رسیدن به این جایگاه، سرمایه‌گذاری در جنبه‌های اجتماعی حضور اینترنتی شرکت است. افرادی که مسوول کانال جدید هستند، باید به یاد داشته باشند که تعهد برند انتظارات مشخصی را ایجاد می‌کند که باید در هر تعاملی مورد توجه قرار بگیرد. «تجربه مشتری» در هر نقطه و هر کانالی شروع می‌شود. این انتظارات لحظاتی به یاد ماندنی به وجود می‌آورند که در ذهن مشتری باقی می‌ماند و عقایدش در مورد برند شکل می‌گیرند. تاثیر این عقاید این است که مشتری برند را به دیگران پیشنهاد می‌دهد و به اعتبارزایی برند کمک می‌کند. این فرآیند بر اساس نوع تعاملات صورت گرفته، می‌تواند به خوبی یا به بدی طی شود. دو عامل در این زمینه به مگزین لوییزا کمک می‌کند. اول اینکه تجربه مشتری در برزیل در حال حاضر چندکاناله است. دوم اینکه، شبکه‌های اجتماعی نفوذ زیادی در میان کاربران برزیلی پیدا کرده‌اند. جنبه منفی این موضوع این است که مگزین لوییزا آشنایی کمی با مشتریان آنلاین خود دارد؛ مشتریانی که جوان‌تر هستند و تقاضای بیشتری دارند. این شرکت باید با تحلیل بهتر منافع، تمایلات و انتظارات کاربران، روش‌های خود را برای به دست آوردن داده تطبیق دهد و البته موجودیت خود را قربانی نکند. همچنین دنیای آنلاین شرکت باید به اندازه فروشگاه‌های فیزیکی آن دینامیک و شخصی باشد. برای اینکه این اتفاق رخ دهد، همه کارمندان شرکت باید درگیر سازگارسازی با شبکه‌های اجتماعی شوند. انریک ازکوئرا، مدیر عامل شرکت کوندیس: ندای تجربه وقتی در سال ۲۰۰۰ سایت شرکت کوندیس را راه‌اندازی کردیم، یکی از اولین شرکت‌ها در اسپانیا بودیم که این کار را انجام می‌دهد. در آن زمان، این کار را فرصت محتملی برای رشد سریع می‌دیدیم. اما در بررسی اینکه آیا باید سوپرمارکت‌ زنجیره‌ای‌ را وارد فضای اینترنت کنیم، مثل مگزین لوییزا، این تصمیم را با دقت زیادی سنجیدیم. تحقیقات ما نشان داد که سایت CondisLine.com می‌تواند مصرف‌کنندگان را در نقاط جغرافیایی که فروشگاه‌های فیزیکی در آنجا نداشتیم، جذب کند که منطقه گسترده‌ای را در کاتالونیا دربرمی‌گرفت. به علاوه، تجارت الکترونیکی باعث می‌شد به طبقه‌ای از مصرف‌کنندگان دسترسی پیدا کنیم که تا آن زمان بیشتر با سوپرمارکت‌های معروف‌تر رابطه داشتند. اما از طریق اینترنت ما می‌توانستیم مشتریان طبقه مرفه جامعه را هم جذب کنیم. در مورد موقعیت ما نسبت به رقبایی که پیش از ما کسب‌وکار اینترنتی راه‌اندازی کرده بودند، می‌دانستیم که ما تجربه خوبی در مورد نیازهای مشتری به محصولات داریم. این تجربه به ما کمک می‌کرد مثل فروشگاه‌های فیزیکی‌مان، قیمت‌های رقابتی‌تر و فروش‌ ویژه‌های منحصر به فردی داشته باشیم. اکنون که ۱۱ سال از این تجربه می‌گذرد، توصیه من به مگزین لوییزا این است که به دو دلیل گزینه‌ای چند کاناله را مد نظر قرار دهد. اول اینکه، بخش خرده‌فروشی در حال گسترش است و با توجه به اینکه مگزین لوییزا در بازار غیراینترنتی، با تمرکز بر بازدهی و رقابت‌پذیری قیمتی توانسته به یکی از قدرت‌های بازار تبدیل شود، در بازار اینترنتی هم این امکان وجود دارد. این شرکت در انتخاب استراتژی رقابتی آنلاین خود، علاوه بر خرده‌فروشی‌های غیراینترنتی دیگر، باید هر شرکتی که فروش اینترنتی دارد یا امکان دارد در آینده در این مسیر قرار بگیرد را مد نظر قرار دهد. دوم، مگزین لوییزا با اتخاذ یک رویکرد چند کاناله، می‌تواند هم مشتریان فعلی خود را حفظ کند و هم مشتریان جدیدتر از طبقات بالاتر جامعه جذب کند. این مشتریان حتی‌ می‌توانند از مناطقی باشند که لوییزا در آن فروشگاه فیزیکی ندارد. لوییزا باید در مورد رقابتی بودن قیمت و دیگر ملزومات تجارت الکترونیک بسیار مراقب باشد. مشتریانی که به صورت آنلاین خرید می‌کنند نسبت به مشتریانی که از فروشگاه خرید می‌کنند، انتظارات بالاتری دارند. آنها دوست دارند هر محصولی را که می‌خواهند در سایت ببینند و انتظار دارند کالایی را که خرید کرده‌اند، به موقع به دستشان برسد. مگزین لوییزا باید اطمینان حاصل کند که می‌تواند این انتظارات را به خوبی برآورده کند.