چگونگی یافتن سریع‌ترین مسیر رشد
مترجم: مریم رضایی منبع: IESE Insight در تابستان سال 2012، تیم مدیریتی شرکت آبرتیس (Abertis) درگیر یک بحث داخلی در مورد ریسک‌ها و فرصت‌های ایجاد شده به واسطه ادغام با اپراتور جاد‌ه‌ای OHL برزیل بود. اقدام به این کار، حدود 800 میلیون یورو درآمد اضافه برای آبرتیس به همراه داشت و اگر همه چیز به خوبی پیش می‌رفت، آبرتیس در بخش امتیاز توسعه جاده‌ای در دنیا پیشتاز می‌شد.
مهم‌تر از آن، باعث می‌شد این شرکت موقعیت خود را به عنوان بخشی از یک استراتژی گسترده‌تر تنوع‌سازی بین‌المللی در آمریکای لاتین تقویت کند. از آنجایی که بحران اقتصادی باعث شده عبور و مرور در بزرگراه‌هایی که آبرتیس اپراتور آنها در اسپانیا بود کم شود، این شرکت به دنبال جریانات درآمدی تازه‌ از طریق به دست آوردن حق امتیاز پروژه‌های خارجی بود.
به هر حال، تیم مدیریتی آبرتیس هنوز باید جزئیات فنی این قرارداد را بررسی می‌کرد - به‌خصوص قسمت‌هایی را که به سرمایه‌گذاری مرتبط بود - تا تضمین کند این پروژه در راستای استراتژی رشد بلندمدت شرکت است.
فلسفه کسب‌وکار یکسان، تغییرات متعدد
این شرکت اسپانیایی اگرچه طی دهه گذشته تغییرات زیادی کرده، اما فلسفه آن در حفظ سود سهام، قدرت مالی و سطوح پایین بدهی ریشه دارد.
هر گونه مسوولیتی هم باید در حوزه تخصص شرکت صورت بگیرد: یعنی مدیریت زیرساخت در سه حوزه مجزا اما مکمل کسب‌وکار - بزرگراه‌ها، مخابرات و فرودگاه - با حضور در ۱۵ کشور.
اگر آبرتیس مانند زمانی که تملک یک شرکت فرانسوی را به دست آورد «اقدامات دگرگون‌ شونده» را در دستور کار قرار دهد، در این صورت برای تسهیل یکپارچگی تیم مدیریتی، تقویت ثروت دانش و تجربه در این فرآیند، اقدامات مشخصی باید صورت گیرد.
یادگیری از شکست‌ها در کنار موفقیت‌ها
کارآفرینی همواره بخشی از DNA آبرتیس بوده که آن را تا حد زیادی مدیون مسوولیت‌پذیری ایزیره فین و سالوادور آله‌مانی در راستای رشد و تنوع‌پذیری است. این دو نفر با اینکه عامل تعدادی از مهم‌ترین قراردادها و ادغام‌ها بوده‌اند، اما در مسیر خود به دست‌اندازهایی هم برخورد کرده‌اند که می‌توان به شکست در ادغام با یک شرکت ایتالیایی و عدم‌حصول توافق با یک شرکت آمریکایی به‌دلیل موانع سیاسی و قانونی
اشاره کرد.
مدیران آبرتیس از این موضوع درس گرفته‌اند. آله‌مانی می‌گوید: «در کنار ناامیدی مجبور شدن به رها کردن پروژه، می‌توان به شکلی مثبت به آن نگاه کرد. ما آنقدر جرات پیدا کرده بودیم که عملیاتی به شدت پیچیده را انجام دهیم و آن عده از ما که در این فرآیند شرکت کردیم، تجربه منحصربه‌فردی به دست آوردیم که همیشه بخشی از میراث حرفه‌ای ما است. این تجربه همچنین برای اقدامات آینده آبرتیس نیز مفید خواهد بود.»
تیم مدیریتی می‌داند تصمیم برای رشد در یک کشور دیگر فراتر از تحلیل سودآوری اولیه است. چالش پیش روی آنها نیازمند دارایی‌های تلفیقی است که بسیار بزرگ‌تر از اقدامات معمولی شرکت است که همگی در زمان بحران مالی جهانی رخ داده است. در این شرایط بانک‌ها نیز با چالش‌های بزرگی روبه‌رو هستند که باعث می‌شود برای تامین مالی پروژه‌ها در انتخاب آنها دقت بیشتری به خرج دهند.
این اقدام چه ریسک‌هایی برای آبرتیس به همراه دارد؟ فرهنگ کارآفرینی قوی آبرتیس چگونه می‌تواند به نفع این قرارداد مورد استفاده قرار بگیرد؟



نظر کارشناسان
مارکو آرسلی، معاون اجرایی بخش بالادستی گاز شرکت Enel
شرکت‌ها بدون پذیرش ریسک‌های برنامه‌ریزی شده در نهایت به نابودی می‌رسند. به همین دلیل است که باید دائما تصمیماتی مشابه تصمیم آبرتیس اتخاذ کنند. بسیای از این بنگاه‌ها ارزش خود را تخریب می‌کنند، چون اهداف اولیه آنها بیش از حد جاه‌طلبانه بوده یا به درستی تلفیق نشده‌اند. طی دهه گذشته، ریسک سومی هم ظهور کرده است: بحران جهانی یا منطقه‌ای که فضا را به‌طور کامل تغییر می‌دهد.
شرکت آبرتیس از سال ۲۰۰۷ بیش از حد در معرض بازارهای اشباع‌شده اروپا قرار گرفته که تنزل فعالیت‌های اقتصادی و نرخ‌های رشد نامتناسب را تجربه‌ کرده‌اند. در نتیجه، حضور در بازارهای نوظهوری که به‌دلیل وضعیت جمعیتی و افزایش استانداردهای زندگی رشد بهتری دارند، جایگزین استراتژیک بهتری است. برای آبرتیس، قرارداد OHL به‌خصوص مبنایی برای رشد سازمانی بیشتر و با ریسک کمتر در آمریکای لاتین خواهد بود.
آبرتیس اکنون باید بر دو ریسک متمرکز شود. ریسک اول تغییر ناگهانی در فضای اقتصادی است. ظاهرا بازارهای نوظهور فرصت‌های بزرگ‌تری برای رشد و تنوع‌سازی ایجاد می‌کنند، اما به هر حال، برای ارزیابی آسیب‌پذیری بازارهای نوظهور در برابر مسدود شدن ناگهانی جریانات سرمایه، چندین متغیر را باید مدنظر قرار داد؛ متغیرهایی مانند رشد اعتبار، آزادی مالی، توازن حساب جاری و سطوح بدهی متناسب با ذخایر دولتی و تولید ناخالص داخلی. این فاکتورهای ریسک به این معنی هستند که پول به همان سرعتی که به دست می‌آید می‌تواند از دست برود.
برای شرکت‌هایی که در کسب‌وکارهای امتیازی مانند گرفتن حق امتیازهای دولتی کار می‌کنند، این موضوع می‌تواند چهار برابر بدشانسی به همراه داشته باشد: تقاضای کمتر از مصرف‌کننده‌های ضعیف‌تر؛ اعمال محدودیت‌ تعرفه‌ای از سوی دولت‌هایی که تلاش می‌کنند مسکن‌های موقت ارائه کنند؛ افزایش مالیات برای حمایت از ترازهای مالی و ایجاد محدودیت‌های مالی سختگیرانه از سوی آژانس‌های رتبه‌بندی.
تغییرات ناگهانی در فضای آمریکای لاتین، فاکتوری است که آبرتیس احتمالا برای تصمیم‌گیری در OHL در نظر گرفته است. این عوامل از طریق گفت‌وگوی مستقیم و مداوم با سهامداران شرکت تحت نظارت قرار خواهند گرفت.
یک بحران ضمنی به سرعت می‌تواند به یک بحران سیاسی تبدیل شود. در نتیجه، ایجاد چنین روابطی با سهامداران داخلی به شرکت کمک می‌کند واکنش سریعی داشته و رویکردهای سازنده را توسعه دهد و در عین حال یک شهروند محلی در نظر گرفته شود تا سرمایه‌گذار خارجی.
این موضوع ریسک دوم را منجر می‌شود: شکست در ادغام با شرکت دیگر. یک شرکت جهانی برای اینکه شهروند داخلی در نظر گرفته شود، باید از استعدادهای محلی استفاده کند. این استعدادها می‌توانند مدیریت شرکت محلی را بر عهده گرفته و نقش‌های گسترده‌تری در این گروه داشته باشند.
مانوئل اولیوارس، مدیر شعبه شیلی گروه مالی BBVA
تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری‌های بین‌المللی، به چیزی بیشتر از یک صفحه گسترده با محاسبات میزان سرمایه‌گذاری اولیه، فرمول‌نویسی و سودآوری آینده نیاز دارد. این سرمایه‌گذاری‌ها در واقع نتیجه فرآیند متمرکز تحلیل جامع کلیه مزایا و ریسک‌های موجود است. ریسک‌ها مهم‌ترین حوزه‌ای است که برای کاری در این مقیاس باید مورد توجه قرار بگیرند.
امتیازهای انحصاری به‌طور کلی بر طرح‌های دولتی متکی هستند. در نتیجه، چارچوب‌های قانونی و ثبات سیاسی باید ملاحظاتی کلیدی باشند. وضعیت اقتصاد کلان کشورها نیز اثر مستقیمی بر پیامدهای امتیازهای انحصاری زیرساخت‌ها دارد. به همین دلیل است که شرکت‌هایی مانند آبرتیس تصمیم‌گرفته‌اند حضورشان را در بازارهای نوظهور که پتانسیل زیادی برای رشد و سرمایه‌گذاری دارند، افزایش دهند و متنوع‌سازی کنند.
قرارداد OHL موقعیت آبرتیس را در آمریکای لاتین مستحکم می‌کند که این امر عامل مهمی برای توسعه استراتژی توسعه بلندمدت شرکت است. استراتژی تنوع‌سازی جغرافیایی باید بر کشورهایی که چارچوب‌های قانونی ثابتی دارند متمرکز شود، چون در این کشورها قطعیت قانونی و سیاست‌های اقتصادی پایدار و پاسخگو در مورد مسائلی مانند مدیریت تورم، آزادی قیمت‌‌گذاری و مشارکت بخش خصوصی، وجود دارد.
میزان بالای سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای پروژه‌های زیرساختی می‌تواند برای ترازنامه‌های شرکت‌های مادر در این حوزه مانع‌تراشی کند. در نتیجه، تصمیم آبرتیس به‌منظوراتحاد با بروک‌فیلد برای خرید سهام OHL اقدام عاقلانه‌ای به نظر می‌رسد و از نظر رقابتی هم مزایایی دارد.
با این حال، آبرتیس باید همچنان تلاش کند تا نسبت بدهی به دارایی‌های خالص خود را کاهش دهد تا بتواند سیاست پرداخت سود سهام را تقویت کند. به علاوه، این شرکت باید ریسک کاهش ارزش ارز و تورم را هم در نظر بگیرد.
آبرتیس با یکپارچه‌سازی دارایی‌های جدید خود باید بر مدیریت سازمان با هدف رسیدن به اثربخشی و کاهش هزینه‌ها در کوتاه‌مدت متمرکز شود. حفظ سودآوری در هر پروژه نیازمند کنترل سخت‌گیرانه هزینه‌ها است که برای بهینه‌سازی حاشیه سود در این صنعت ضروری است.
آبرتیس به تیم‌هایی نیاز پیدا خواهد کرد که از شرکت مادر شکل بگیرند و بتوانند در کشورهای مختلف فعالیت کنند؛ تیم‌هایی که توانایی‌های آنها فراتر از دانش فنی در حوزه‌های تخصصی آنها باشد. یکی از اهداف شرکت باید صادرات DNA و ایجاد محافل کاری خوب و تلفیق با تیم‌های داخلی باشد.
با توجه به افزایش تقاضا برای استانداردهای
زیست محیطی در دنیا، توجه به اثرات گذشته، حال و آینده پروژه‌هایی که در آنها سرمایه‌گذاری می‌شود اهمیت زیادی دارد. ارزیابی غلط این جنبه‌های کاری می‌تواند ریسک‌های مالی شرکت را افزایش دهد و در ضمن به شهرت و اعتبار آن نیز ضربه وارد کند.
کامیلو آبلو، معاون امور شرکتی شرکت سیمان Grupo Argos
توسعه رکودی اقتصادهای آمریکای لاتین تا حد زیادی به عدم‌کیفیت زیرساخت‌ها برمی‌گردد که این موضوع ارتباطات بین مصرف‌کننده، مراکز تولید و پایگاه‌های صادرات را تضعیف می‌کند. با توجه به این شرایط، فرصت‌های قابل توجه سرمایه‌گذاری در گرفتن حق امتیاز برای ساخت و عملیاتی کردن جاده‌ها، بنادر و فرودگاه‌ها وجود دارد.
آبرتیس، به عنوان اپراتور بزرگراه، گزینه‌های سرمایه‌گذاری زیادی پیش روی خود دارد که حضور مستقیم در یک فرآیند مناقصه، مالکیت کسب‌وکارهای معروف تا مشارکت با دیگر بازیگران محلی و بین‌المللی را دربرمی‌گیرد. هر یک از این گزینه‌ها چالش‌ها، ریسک‌ها و البته درجات سودآوری مختص خود را دارد.
قبل از ارزیابی هر گزینه، باید استراتژی واضحی وجود داشته باشد که به شرکت اجازه می‌دهد بر ارزش‌آفرینی و حضور در حوزه‌هایی که می‌تواند در آن به رشد پایدار برسد، متمرکز شود. کلیه فرصت‌های رشد باید همگام با یک استراتژی تعریف شده تحلیل شوند، به طوری که شرکت بتواند بر فرصت‌هایی سرمایه‌گذاری کند که سودآور باشند و برای سهامداران و سرمایه‌گذاران ارزش آفرینی کنند.
استراتژی آبرتیس از قدیم حول سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های حمل و نقل کشورهای آمریکای لاتین که شباهت‌های فرهنگی مشخصی دارند، چرخیده است. این سرمایه‌گذاری‌های زیرساختی عمدتا ساخت بزرگراه‌ها را دربرمی‌گیرد.
از این لحاظ، مشارکت بین آبرتیس و OHL برای بر عهده گرفتن اپراتوری بزرگراه‌های برزیل بسیار موثر خواهد بود و فرصت‌هایی را برای به دست آوردن ارزش ایجاد خواهد کرد؛ اگرچه آبرتیس باید مالکیت خود را به‌طور واقعی نشان دهد و نباید یک سرمایه‌گذار پرتفوی صرف باشد. این امر مستلزم شناخت فرصت‌ها و چالش‌ها با توجه به عوامل ضروری استراتژی رقابتی آبرتیس است. برای اینکه این شناخت ایجاد شود، باید در مورد متغیرهای محلی صنعت ساخت پروژه‌های بزرگراهی در برزیل و نیز محیط سیاسی و اقتصادی این کشور، تحلیل اولیه‌ای صورت گیرد.
شناخت سرمایه انسانی با هدف انگیزه‌بخشی به آنها برای جا انداختن فرهنگ کارآفرینی آبرتیس نیز امری ضروری است که البته باید بدون اهانت به سنت‌ها و هنجارهای محلی صورت گیرد. برای آبرتیس، «مالک ایده‌آل» بودن بدون نادیده گرفتن استراتژی رقابتی یا فرهنگ کارآفرینی نیازمند آگاهی و تصمیم‌گیری منسجم و نیز استفاده از قابلیت‌های کلیدی و مهارت‌های ارزش‌آفرینی برای کسب‌وکار است.
در نهایت، دو مساله کلیدی در تلفیق آبرتیس و OHL مهم است. اولین عامل به ثبات کشور برزیل، به عنوان کشور مقصد برای سرمایه‌گذاری مرتبط است. آبرتیس باید دائما فضای اقتصادی و سیاسی این کشور را تحت نظر بگیرد. مساله دوم، اثری است که فرهنگ OHL می‌تواند بر نحوه رقابت آبرتیس داشته باشد.